“Kavgacı Yönleri Türk Şirketlerine Avantaj Sağlıyor”

Cem Kozlu, Türkiye’nin önde gelen profesyonel yöneticilerinden. Yurtiçi ve yurt dışı önemli görevler üstlendi, dikkat çekici başarılara imza attı. Türkiye’deki aile şirketlerini ve yöneticileri başarılı buluyor. Özellikle bazı şirketlerin “hırslı, enerjik ve hızlı” olmaları nedeniyle, dışarıda avantajlı olduklarını belirtiyor. Kozlu, “Sonuçlara iyi yansıyan bir kavgacılıkları var. Çünkü, bulundukları noktaya mücadele ile kavgayla, çoğu kez sıfırdan gelmişler. Başlarındaki kişiler iddia sahibi. Yani 10 küsur raunt boks yapmış, yaralar almış ama birçok rakibini nakavt ede ede oraya gelmişler” diye konuşuyor.

Liseden itibaren hep çalıştı. 1969 yılında Deniso Üniversitesi’nde burslu okudu. Sınırlı bir bursu olduğu için yine çalışmak zorundaydı. O günlere ilişkin, “Öğlene kadar yemekhanede, öğleden sonraları kütüphanede çalışıyordum. Yemekhanede kahvaltı için masaları hazırlardım, sabah altı buçuk gibi iş başı yapardım. Sekizde dersler başlardı. Akşam dersler bittikten sonra kütüphanede çalışırdım” diye anlatıyor.

Bu eğitim sürecinin sonunda üniversiteden ekonomi dalında şeref derecesi ile mezun oldu. Stanford Üniversitesi İş İdaresi Fakültesi’nde yüksek lisans yaptı. Doktorasını Boğaziçi Üniversitesi İdari Bilimler Fakültesi’nde tamamladı. ABD’de NCR ve Procter&Gamble gibi şirketlerde ilk iş deneyimini edindi. Ardından Komili Holding’de genel müdürlük yaptı, Komili markasını yarattı. İş yaşamındaki başarılarıyla dönemin başbakanı Turgut Özal’ın dikkatini çekince, 1980’lerin sonunda THY’nin genel müdürlüğüne getirildi.

Bahsettiğimiz kişi Türk iş dünyasının en başarılı profesyonellerinden Cem Kozlu. Kozlu, Özal tarafından kendisine verilen misyonu başarıyla tamamladı. THY’nin efsane yöneticisi oldu. Farklı dönemlerde üç kez göreve başlayıp şirketi istenen noktaya getirip ayrıldı. THY sonrasında politikaya atıldı, ardından tekrar profesyonel yöneticiliğe döndü.

Coca-Cola’da 50’den fazla ülkenin sorumluluğunu üstlendiği önemli görevlerde bulunan Cem Kozlu, bugün Coca-Cola Dünya Başkanı Muhtar Kent’in tabiriyle, Coca-Cola Company’de, “Türkler çok iyi yöneticidir” görüşünü yerleştirdi. Bugün ise tek bir şirket değil, pek çok şirket için çalışıyor. Deneyimlerini şirketlerin yönetim kurulu üyesi, bağımsız üye ve danışman olarak şirketlere aktarıyor.

Son olarak THY’de yönetici olduğu dönemde gerçekleştirdiği dönüşümü anlatan “Bulutların Üstüne Tırmanırken” adlı kitabı kaleme alan Kozlu, kitapta iş dünyasında her noktada uygulanabilecek dönüşüm stratejilerini paylaşıyor.

Cem Kozlu ile kitabına, rekabette başarılı dönüşümün nasıl gerçekleştirileceğine ve uluslararası devlerle rekabette Türk iş dünyasının konumuna kadar çeşitli konularda konuştuk.

* Kitabınızda değişimi gerçekleştirirken aynı zamanda birtakım dirençler ile karşılaştığınızdan da bahsediyorsunuz. Uzun yıllardır çeşitli sektörlerde üst düzey yöneticilik yapıyorsunuz… Geçmişle bugünü kıyasladığınızda değişime direnç bugün mü daha yoğun?
Özel olsun kamu olsun hangi şirketi değiştirmek ya da dönüşüm yaşatmak isterseniz muhakkak ki direnç olacaktır. Bunları aşmak, insanları ikna etmek gerekli. Şimdi bir şirketi niye dönüştürmek istersiniz? Sebeplerden biri, mali sonuçlardan mutlu olmamak. Biz baktık, THY sürekli zarar ediyor, ama büyümesi lazım, çıkış yolu yok. Yani devlet de yardım etmiyor. Nasıl yaşatacaksınız, dönüştüreceksiniz, kaliteyi yükselteceksiniz, kârlılık yaratacaksınız, nakit biriktireceksiniz, kapasite artıracak, yaşamını garantileyeceksiniz? Artı, basına yansıyan, yolcu şikayetleri var, bununla yaşayamazsınız. Demek ki dönüştürmeniz lazım. Ama bu özel bir durumdu, yani bir kitin bu ortamda dönüşmesi normaldi.

Bugünkü ortamda dönüşümü neler zorluyor? Rekabetin dinamikleri zorluyor. Yani siz bir şirketin yöneticisisiniz, kâr etmiyorsunuz. Eğer halka açık bir şirketse, sizin sahiplerinizi temsil eden yönetim kurulunuz sizden hesap soruyor. Siz de bir yönetici olarak dönüşüm ihtiyacı duyuyoruz. Bu konuda çeşitli adımlar attığınızda direnci kırmanız o kadar zor değil, çünkü ortada bir performans, yönetim kurulunun baskısı ve yönlendirmesi var. O açıdan rekabet ortamında dönüşümü zorlamak bence daha kolay. Ama tabii birçok şirket yine bunu yapamıyor Amerika’da bile bir şirketin ortalama ömrü 30-40 yıl.

Bunun nedeni ise şirketlerin teknoloji karşısında gerekli dönüşümü gerçekleştirememeleri.
Bir dönem Polaroid Amerika’nın en başarılı şirketlerinden biriydi. Şirkete adını veren ürünü büyük bir yenilikti. Ancak bugün Polaroid firması yok. Niye yok? Çünkü Polaroid piyasaya ayak uyduramadı. O ilk büyük yeniliğin peşinden yeni bir şeyler getiremedi. Onun için bu rekabet karşısında dönüşüm Darwinist bir mücadele.

* Bazı şirketler dönüşümü gerçekleştirirken tökezliyor, devamını getiremiyor. Dönüşümü en başarılı şekilde gerçekleştirebilmeleri için şirketlere tavsiyeleriniz neler?
Ölçülen hedefler, sağlam veriler ve oturmuş bir karar mekanizması ile yola çıkmak gerekiyor. Uygulamalar takip edilmeli, çalışanlar ödüllendirilmeli. Ödüllendirme derken manevi ödüllendirme daha yoğun olmalı. Çalışanları heyecanlandırmak, özgüvenlerini artırmak, takımın kalitesini ve dinamizmini belli seviyede tutmak önemli. Bunlar yapılırsa sonuç alma şansı artar.

* Gözlemlerinize göre dönüşüm sürecini işletirken özellikle hangi noktalarda hatalar yapılıyor?
Mesela masa başı yöneticilerinin zaman içinde piyasadan, müşterilerden ve hatta kendi çalışanlarından soyutlandığını görüyorum. Müşteriye ve çalışana çok yakın olmak lazım. İstatistiki veriler önemli, ancak liderler sadece istatistiki verilere değil kendi gözlemlerine, kulaklarına, burunlarına da güvenmeliler. Rekabet savaş gibi bir şey, savaş da sahada yönetilir. Bu nedenle yöneticilerin sahadan çıkmamaları gerekiyor.

İkinci önemli bir nokta da kurumsal sayısal sonuçlar. Başarılı yöneticiyi bekleyen en büyük tehlikelerden biri, bu sonuçların sadece kendi liderliği sayesinde olduğu vehmine kapılması. O sonuçları objektif bir şekilde analiz etmeli, başarının ne kadarının piyasadan, ne kadarının kur farklarından, ne kadarının başkalarının fikirlerinden, ne kadarının rakibin başarısızlığından ve ne kadarının liderin gerçek katkısıyla oluştuğu net olarak belirlemeli. Başarılı olmak için o kadar maaşlar ödeniyor, çalışanların katkıları azami ölçüde mobilize edilebiliyor mu, bunlar da çok önemli. Çünkü bir artı bir beynin toplamı iki beyin değil, çok daha fazladır. İki beyin birbiriyle tartışabilir, fikirlerin çatışmasından ikisinin de aklına gelmeyen başka yeni sonuçlar çıkar, bu iki beyni veya 12 beyni çarpıştırmak lazım.

Saha dedik, sahada bir konu daha var. Saha sadece veri toplamak, ne oluyor ne bitiyor bunları görmek için değil, aynı zamanda çalışanları motive edebilmek için önemli bir yer. Şirket hedefleriniz ne, insanlardan ne tür fedakarlıklar istiyorsunuz onu anlatmanız için sahaya inmeniz gerekiyor.

Küreselleşme ve halka açılma ile yöneticinin muhatabı sadece çalışanlar, müşteriler ve tedarikçiler değil. Artık yöneticinin içinde yaşadığı toplum ve çevreye yararı ya da zararının ne olduğuna dair de kafa yorması lazım. Yatırımcılarla yönetim kuruluyla ilişkilerin iyi yönetilmesi lazım. İşte bunların hepsi bir araya getirilirse ortaya iyi sonuçlar çıkar.

* Türk şirketleri ve yabancı devleri kıyasladığınızda Türk şirketlerinin üstün ve eksik olduğu yönleri neler?
Artık küresel hırsı olan Anadolu Grubu, Ülker, Enka, Mavi Jeans ve daha birçok şirket içeride ve dışarıda avantajlı. Türkiye’de aile şirketleri hırslı, enerjik ve hızlılar. Sonuçlara iyi yansıyan bir kavgacılıkları var. Çünkü, bulundukları noktaya mücadele ile kavgayla, çoğu kez sıfırdan gelmişler. Başlarındaki kişiler iddia sahibi. Yani 10 küsur raunt boks yapmış, yaralar almış ama birçok rakibini nakavt ede ede oraya gelmişler.

Halbuki daha büyük uluslararası şirketlerin yaygın uluslararası teknolojik altyapı gibi bir avantajları var ama orada da profesyonel memur zihniyetine rastlayabiliyorsunuz.
Geçtiğimiz günlerde yaşanan bir gelişmeden çok etkilendim. Kamil Yazıcı, Anadolu Grubu’ndaki başkanlıklarını Tuncay Özilhan’a devretti. Ve Kamil Bey’le birlikte İzzet Özilhan da başkan yardımcılıklarını devretti. Bir kere Kamil Bey’le İzzet Bey’in ortaklığı 50 yılı aşkın bir süreye dayanıyor.

Herhangi bir ülkede bulunması zor, başarılı bir ortaklıktı. Ama Kamil Bey’in çok sağlıklı ve dinamik bir döneminde bunu devretmesi önemli bir olaydı. Kamil Bey stratejilerini izah etmişti. Basit, yalın ama bence de çok etkili bir stratejiydi. Diyor ki, “Biz başarımızı profesyonelleşmeye, kurumsallaşmaya, halka açılmaya ve yabancılarla yaptığımız başarılı ortaklıklara borçluyuz. Yani biz profesyonel değerlere göre adam seçeriz, terfi ettiririz. Aile ferdi tutturursa terfi eder, tutturamazsa gider.”

 Kamil Bey’in özetlediği bu yaklaşım bence Türkiye’de aile şirketlerinin dönüşümü, büyümesi, yaşaması ve açılması açısından çok güzel bir reçete.

* Türkler dışarıda hızlı yükselmek konusunda yetenekliler mi, yoksa buradan bize mi öyle geliyor?
Bir kere ben bizim millet olarak çok dayanıklı ve çalışkan olduğumuza inanıyorum. Türklerin adaptasyon kabiliyetleri var. İşçimiz, mühendisimiz Libya’da artı 40- 45 derecede iş yapıyor, Sibirya’da da eksi 35-40 derecede iş yapıyor ve gık demiyor. Böyle bir özelliğimiz var. İkincisi, Türkiye ekonomisi eşi bulunmaz bir laboratuvar gibi. Son 20-30 yılda yöneticilere her türlü krizi yaşattı. Çeşitli kriz ortamlarında insanlar yaşam kavgası verdi, şirketleri yönetenler de çok deneyim kazandı. Bu altyapının üzerine Türkiye ekonomisi son 5 yılda biraz toparlanınca, uluslararası şirketlerin Türkiye’deki sonuçları da iyiye gitti. Bu, dikkatleri Türkiye’ye çekti. O zaman sırf yaşam için büyük beceriler sergileyen Türk yöneticilerin başarılı bir ortamda da şirket büyütmede güzel stratejileri olduğu ortaya çıktı. Bir de küreselleşme ile çok uluslu şirketlerin insan ihtiyacı artınca Türk yöneticiler güzel bir patlama yaptılar. Şu anda işinde en ileri noktaya gitmiş olanı Muhtar Bey, CEO olma şansı var.

Dünya Ne Yönde Değişiyor?

* Özellikle hangi sektörleri ve ülkeleri takip ediyorsunuz?

Finans Ve Teknolojiyi İzliyorum
 İş dünyasında ne oluyor ne bitiyor, bakmaya çalışıyorum. Şu anda en çok hareketlilik gösteren sektör teknoloji. Bir de finans sektörü… Bu iki sektör bütün dünyada çok iyi koşulları sağlayıp en iyi eğitilmiş gençleri çekmeye çalışıyor. Bunları anlamaya izlemeye çalışıyorum.

Havayolunda Küçülme Olacak
 Havayollarının geleceğinin biraz bankalar gibi olacağını düşünüyorum. Devamlı konsolidasyon olacak, ulusal farklılıklar ortadan kalkacak ve dünyada herhalde üç-beş tane büyük havayolu, bir sürü de çok ufak bölgesel, hatta birkaç ülke değil de belki bir ülkenin bir kısmını kapsayan şirketler olacak diye düşünüyorum.

Çin ve Hindistan’a Dikkat!
En çok Çin’de ve Hindistan’da neler olduğunu izlemeye çalışıyorum. Mesela Çin borsa işlemlerine yavaşlatmak için bir vergi koydu. Çünkü, borsa çok ısınmıştı, henüz yavaşlamadı. Bu uygulamalara rağmen böyle giderse bu vergi sonucu 1 yılda 43 milyar dolar toplayacaklar. Bu, Çin’in bütün savunma bütçesine eşit.

Bu şu demek; Çin altyapısı, ordusu ile tahmin edilenden hızlı büyüyebilecek bir finansman kaynağına sahip. Bütün bunlara rağmen ülke ekonomisi borsa yoluyla beslenmeye devam edecek. Bu kaynağın bir kısmı Japonya’dan geliyor. Ama en büyük kısmı da kendi şirketlerinden, emekli sandıklarından geliyor. Demek ki Çin’deki mevcut şirketler iyi kâr ediyor.

Bu kârlarını borsaya kanalize ediyorlar. Beş yıldır süren yüzde 10’luk yıllık büyüme hızı böyle bir mutlu döngüyle daha uzun yıllar devam edebilir. Dört-beş yılda bir Çin ekonomisi ikiye katlanır. Bütün dünya dengeleri Amerika ve Avrupa’nın hazmedemeyeceği şekilde değişebilir.

Avrupa’da Buhran Olacak
Avrupa’nın bir tek temel hedefi var, o da bugünkü mevcut yaşam standartlarına dişiyle tırnağıyla yapışıp, patinaj yapmamaya çalışmak. Ama gene tutturamayacak. Çünkü ne doğal kaynakları ne demokratik yapısı ve insan çalışma temposu bunu sürdürebilir orantıda değil. Bence Çin ve Hindistan karşısında devamlı gerileyecekler. Ücretler ve gelirler gerileyecek, bu durum Avrupa’da bir buhrana yol açacak. Böyle bir ortamda Türkiye nasıl bir seçim yapacak onları anlamaya ve öğrenmeye çalışıyorum.

 “İş Terminolojisine Alerjim Var!”

Soru Sormak Rapor Okumaktan Keyifli
Ben hep öğrenmek isteyen bir öğrenciyim. Öğrencilik modeli insanı çok rahatlatıyor. Yanınızdakileri de rahatlatıyor. Bir şey sormaktan, öğrenmekten hiçbir zaman rahatsızlık duymuyorum. Çünkü bildiklerim bilmediklerimin herhalde milyarda biri. Onun için devamlı sorarak, görerek öğrenmeye çalışıyorum. Bu aynı zamanda zevkli bir meşgale. Rapor okuyarak öğrenmekten çok daha zevkli. Siz sormaya başlayınca ekibiniz de soran, sorgulayan bir ortama giriyor.

Büyük Şirketlerin Dezavantajı
Ben dinleyen iletişime önem veren bir yöneticiyim. İş terminolojisinden hoşlanmam, hatta alerjim vardır. Basit günlük Türkçemizle anlaşmamız lazım diye düşünürüm. Büyük şirketlerin bir dezavantajı var. Orada yöneticiler de Powerpoint sunum kültürüne sahip. Bütçeler, planlar, stratejiler büyük toplantılarda projeksiyonlarla anlatılıyor.

İşe Gazeteci Gibi Bakarım
 Ve tıp gibi yönetim bilimi de kendi terminolojisini geliştirmiş durumda. Ama terminolojinin daha iyi anlaşılmak değil, yapılan işi daha önemli gösterebilmek için kurulduğuna inanıyorum. Esas güzel fikirler daha ufak toplantılarda hiç projeksiyon, slayt falan olmadan ortaya çıkar. Bu aşamada ben hep gazeteciliği örnek veririm. Gazeteci gibi olayı basit sorularla sorgulayalım derim. O açıdan soran, sorgulayan, biraz talebe, yaptığı işten zevk alan biriyim.

Thy’de Başarı Getiren 3’lü Formül

* THY’de göreve geldiğinizde şirket dünya sıralamasında en altlarda yer alıyordu. Gerçekleştirdiğiniz iyileştirmeler ve atılımlar şirketi son derece iyi bir noktaya getirdi. THY’de uyguladığınız stratejilerden özetle bahseder misiniz?
Tehirde Avrupa Havayolları Birliği sıralamasında en kötüydük. Bir de uçuş güvenliği açısından sicilimizde bazı sıkıntılar bulunuyordu. Onun dışında Avrupa’dan taşıdığımız, bize çok bağlı bir etnik yolcu trafiğimiz vardı. Marka seviliyordu. Yani THY zaafları da, güçlü yanları da olan bir havayoluydu. Biz onu hızla en iyilerinden biri yapmak istedik.
THY’de iki dönem yaşadık: Dönüşüm ve kriz yönetimi. Birinci dönem yani 80’lerin sonu 90’ların başını kapsıyor. Bu dönemde hedefimiz rahmetli Özal’ın tabiriyle üçüncü dünya havayolundan birinci dünya havayolu olmaktı. İkinci dönem 90’ların sonu, 2000’lerin başını kapsıyor. Bu dönemde de hedefimiz krizleri aşıp yaşayabilmekti...

Her iki dönemde de en önemli konulardan biri iyi bir ekip kurabilmekti. Ekibi hızlı kurmak ve aynı motivasyonu, aynı hırsları, aynı hedefleri paylaşabilecek insanlardan seçmek gerekiyor. İkinci adım, insanların doğru bildiklerini söyleyebileceği, sizden farklı düşünebileceği entelektüel ortamı yaratmak. O zaman ortaya birçok çözüm önerisi ve yaratıcı fikir çıkıyor. Üçüncü adım, ayrıntılara boğulmadan temel veriler üzerine kurulu analizleri tamamlayıp kararlar almak. Kararları aldıktan sonra ana stratejilerinizi anlaşılabilir ve iletebilir şekilde oluşturmalısınız. Tüm çalışanlarınıza anlatmalısınız. Herkes büyük tabloyu görebilmeli ve o tabloda kendi yerini konuşlandırabilmeli. Hedefler ölçülebilir olmalı. Bu ölçümler de zamanında yapılıp, geri dönüşümlere göre değişikliklere gidilmeli.
 
Nilüfer Gözütok
[email protected]