Kimya Devinin Büyük Dönüşümü

Petkim son 2 yılda büyük yol kat etti, adeta farklı bir yapıya kavuştu. Bu KİT’teki değişimin mimarı ise 2 yıl önce göreve gelen Kenan Yavuz. Onun göreve gelmesiyle başlayan değişim sonrasında, çalışan sayısı yüzde 20 azaldı, kapasite ise aynı oranda arttı. Kişi başına üretim 2 katına çıktı. 2006’da 1,5 milyar dolar ciro aşılacak, ihracat yüzde 50 artacak. Projenin birinci aşamasının tamamlandığını belirten Kenan Yavuz, “Ama daha almamız gereken mesafeler var. Ölçeğimizi büyütmek istiyoruz. Bunun için de önemli stratejik açılımlar gerekiyor. Şimdi sırada bu var” diyor.

Türkiye kimya sanayinin en büyük oyuncusu Petkim’in son yıllardaki “kabuk değiştirme” hareketi, içeride ve dışarıda biraz ilgi biraz da merakla ama çok yakından izlendi. Çünkü geçtiğimiz yıl 40’ıncı yaşını kutlayan bu önemli KİT, ülkedeki alışılmış KİT görüntüsünden çok farklı bir tablo çiziyordu. Bu değişimin mimarı olan Petkim Genel Müdürü Kenan Yavuz’un “Petkim’de yaptıklarımız bilimsel olarak incelenmeli. Olaya özellikle de KİT tarihi açısından bakılması lazım. Birileri gelip baksın” sözleri, bu değişimin önemini açıkça ortaya koyuyor gibiydi.

Petkim yeniden yapılanma çalışmalarına bundan tam 2 yıl önce Kenan Yavuz’un iş başına gelmesiyle başladı. Şirketin içinde bulunduğu konum ve kamuoyundaki algısını değiştirmek için çalışmaları başlatan Yavuz’un yaptığı ilk iş ise durum saptaması oldu. Petkim’in güçlü ve zayıf yönlerinin belirlenmesinden sonra da yeniden yapılanmaya geçildi.

Yapılan ilk etap çalışmalarına ilişkin Kenan Yavuz şöyle konuşuyor: “İlk olarak hiyerarşik yapı değiştirildi. Yönetim kademesi 8’den 5’e indi. 20’ye yakın departman kapatıldı. Kapasite yüzde 20 artarken eleman sayımız da bir o kadar düşürüldü. Şirkette yüzde 40 verimlilik sağlandı. Kişi başına üretim miktarı da yaklaşık 2 katına çıkarıldı.”

Yeniden yapılanma kapsamında üretim ve yönetim merkezi haline gelen fabrikalara yetki ve inisiyatifler de veren Yavuz, satış sistemini de daha esnek ve rekabetçi hale getirmiş. Maliyeti düşürmek için özel ekipler kurmuş. 2 yıl içinde gelinen noktada Petkim artık toplam kalite yönetimini benimsiyor. Çalışanlarının fikirleriyle ilerliyor.

Kenan Yavuz, “Hedeflediğimiz fotoğrafın birinci aşaması tamam. Ama daha almamız gereken mesafeler var. Ölçeğimizi büyütmek istiyoruz. Petrokimya ürünlerine olan ihtiyaç her yıl yüzde 10 büyüyor. Biz kapasite artıramazsak, 2015 yılında sadece bu sektör, ithalat için 10 milyar dolar para ödemek zorunda kalacak. O yüzden büyümek zorundayız. Bunun için de önemli stratejik açılımlar gerekiyor. Şimdi sırada bu var” diyor.

Genel Müdür Kenan Yavuz Petkim’deki bu değişimi ve gelecek hedeflerini Capital’e anlattı.

* Görevi devraldığınızda şirketin durumu neydi?
Mart 2004’te Petkim’e yönetim kurulu üyesi olarak atandım. 14 Mayıs’ta da genel müdür oldum. Daha önce Koç’un otomotiv grubunda genel müdür yardımısı olarak çalışıyordum.
Petkim’e geldiğimde, şirketin bulunduğu konum ve icra ettiği misyon ile kamuoyundaki algılanış biçimi arasında önemli bir fark olduğunu gördüm. Kamuoyu Petkim’i tanımıyordu. İcra ettiği fonksiyonu, petrokimyanın Türkiye açısından önemini bilmiyordu. Ayrıca Petkim’in yapısı, hak ettiğinden daha kötü bir imajla anılıyordu. Hantal, tesisleri eskimiş, teknolojisi “out” olmuş bir şirket görünümü vardı. Tabii bu dışarıdan algılanan şekliydi.

* Peki bu doğru değil miydi?
Evet, bunu destekleyen birtakım veriler vardı ama tümüyle doğru değildi.

* Sizin gelişinizle birlikte Petkim’de neler değişti?
Bizden önceki dönemde başlatılmış birtakım çalışmalar vardı. Bir tanesi kapasite artırımı… Başlatılan bu çalışmayı biz etkinleştirdik. Diğer yandan da kişi başına üretimi artırmak için çalışan sayımızı azalttık. Kapasitemizi yüzde 20 artırırken eleman sayımızı da bir o kadar düşürdük. Yani yüzde 40 verimlilik sağladık. Kişi başına üretim miktarımız yaklaşık 2 katına çıktı. 208 tondan 422 tona...

* Bu rakam yeterli mi?
Hedefimiz 2008 yılında 600 ton. Bu rakamı aştığımızda makul dediğimiz seviyeye ulaşırız. Böylece büyük ve güzel trenin son vagonuna binmiş olacağız. İnşallah sonra öndeki vagonlara doğru ilerleriz.

* KİT’lerin en çok eleştirildiği noktaların başında hep istihdam politikaları gelmiştir. Bu konuda neler yaptınız?
İstihdam politikalarımızı tamamen değiştirdik. Ana işkolunun dışındaki bütün faaliyet alanlarından çekildik. Artık teknik personel dışında şirkete eleman almıyoruz. Bu yıl sadece meslek yüksek okulu ve sanat okulu mezunu olan teknisyenleri aldık. Artık burada şoför, odacı, temizlikçi, garson, aşçı gibi niteliksiz personel istihdamı olmayacak. Bu işleri yapan mevcut personelimiz emekli olduktan sonra bu hizmetleri tamamen dışarıdan alacağız. Zaten yemeğimizi dışarıdan alıyoruz. Bazı bakım faaliyetlerimizi dışarıya yaptırıyoruz.

* Bu yeni politikadan sonra personel sayınızda ne gibi değişiklikler oldu?
2004’te 4 bin 214 personel vardı. Bu sayı 3 bin 600’e kadar düşmüştü. Tamamı teknik olmak üzere 240 yeni eleman daha aldık. Şirketimizin yaş ortalaması oldukça yüksek. Yarıya yakınının emekliliği gelmiş durumda. Yedekleme ve yetiştirmek için bu yeni arkadaşları almak zorundaydık.

Türkiye’nin tek petrokimya tesisi biziz. Nitelikli elemana ancak biz kendimiz yetiştirebilirsek sahip olabiliriz. Dışarıdan yetişmiş eleman bulmamız mümkün değil. Şu an 3 bin 700 civarındayız. 2007 yılında şirketin yüzde 70’inin emekliliği gelmiş oluyor. Bu da kritik bir durum. Gençleştirme ve yeni eleman takviyesiyle yedeklemeyi sürdüreceğiz.

* Petkim’in müşterilere yönelik stratejisinde de değişimler oldu mu?
Bir yandan Milli Prodüktivite Merkezi (MPM) ile birlikte organize yapımızı yeniden elden geçirirken, diğer taraftan kendimizi sorguladık. Daha doğrusu müşterilerimize kendimizi sorgulattık. Güçlü ve zayıf yönlerimizi onlara sorduk. Onlardan gelen tepkiler doğrultusunda eksik yönlerimizi iyileştirdik.

Müşteri memnuniyeti konusunda anketler yapıyoruz. Hemen ekleyeyim: 20 departmanı kaldırırken, birkaç tane de yeni departman kurduk. Satış sonrası hizmetler departmanı bunlardan bir tanesi.. Bu müşterinin ayağına giden, sorunları çözüp tekrar ona dönen bir departman.

* Ya satış stratejileriniz?
Satış sistemimizi de değiştirdik. Daha esnek, daha rekabetçi olan bütün enstrümanları kullanıyoruz. Maliyet düşürmek için özel ekipler kurduk. İyileştirmeye açık alanları bulup rapor ediyorlar. Her ekip ne yaptı, neyi buldu, onu soruşturuyoruz. Bu ekipler mutlaka bir konu bulup iyileştirecek. Mantalite bu!

* Sizi bu değişime zorlayan şey rekabet mi?
Şartlar bunu gerektiriyor. Kapalı bir ekonomide kapının önünde müşteriler bekliyorsa, iyileşme ihtiyacı duymazsınız. Ama bizim rakiplerimiz sıfır gümrükle Türkiye’ye giriyor. Çok iyi olmak zorundayız. Tek üreticiyiz ama monopol değiliz. Yüzlerce rakibimiz var. Alternatif ürün bulabiliyorlar bir telefonla.

* Rakipleriniz daha çok Ortadoğu’dan mı?
Elbette başta Ortadoğu… En önemli rakiplerimiz İran, Suudi Arabistan, Kuveyt ve Katar. Batı’da ise hemen herkes rakibimiz: Romanya, Almanya, İtalya, İspanya, Fransa…

* Yeniden yapılandırma sürecini tamamladınız mı?
Temel anlamda tamamladık. Bundan sonra köklü bir değişim olmaz. Minimal değişimler olur, aksayan yönler giderilir. Artık gururla söyleyebilirim: Başarılı bir özel sektör şirketinden hiç bir farkımız, eksiğimiz yok.

* Petkim’in yeniden yapılanmasında örnek aldığınız model oldu mu?
Bu çalışmaları tek başımıza yapmadık. Danışmanlıklar aldık. Sektörü araştırdık. Yapılanmaları takip ettik, rakiplerimizi analiz ettik. Zaten yönetim felsefesi evrenseldir. Mantalite tektir. Değişime açık olacaksınız, kendinizi sorgulayacaksınız, eksiklerinizi göreceksiniz, müşteriyle kol kola gireceksiniz.

Çalışanların yaratıcılığını destekleyeceksiniz, ekip olacaksınız. Açık ve şeffaf olacaksınız, güleryüzlü olacaksınız. Bunlar A sektöründe farklı, B’de farklı olmaz, evrenseldir. Zaten bunları yapmaya mecbursunuz. Müşteriniz yoksa siz de yoksunuz. Bu açıklık ve şeffaflığı temel felsefe olarak belirledik.

* Sanırım son dönemde “şeffaflık” kelimesinin sizin için özel bir anlamı oldu.
Standart&Poors ile Sabancı Üniversitesi’nin bir araştırması var. Geçen yıl açıklık, güvenilirlik, kamuyu doğru bilgilendirme gibi kritlerlere göre en şeffaf 5 şirketi seçtiler. Bunlardan biri de Petkim idi.

Bu gelişme bizi çok mutlu etti. Tek kamu kuruluşuyuz listedeki. Yatırımcılara geleceği anlatırken objektif olmaya çalışıyoruz. İyiye de gidiyorsa, kötüye de gidiyorsa, doğru bilgi veriyoruz. Manipülasyon, yatırımcıyı aldatma ve bilanço oyunlarını değil, doğru bilgilendirmeyi önemsiyoruz. Eksiğimiz varsa, “Ben muhteşemim” demek öncelikle kendini aldatmak anlamına gelir. Gerçek nasıl olsa bir gün ortaya çıkacak.

* Bundan sonrası için neler planlıyorsunuz?
Hedeflediğimiz fotoğrafın birinci aşaması tamam. Ama daha almamız gereken mesafeler var. Örneğin ölçeğimizi büyütmek istiyoruz. Petrokimya ürünlerine olan ihtiyaç her yıl yüzde 10 büyüyor.
Biz kapasite artıramazsak, 2015 yılında sadece bu sektör, ithalat için 10 milyar dolar para ödemek zorunda kalacak. O yüzden büyümek zorundayız. Bunun için de önemli stratejik açılımlar gerekiyor. Şimdi sırada bu var.

* Önemli stratejik açılımlar derken neyi kastediyorsunuz?
Bu sektör olağanüstü küresel bir sektör. Yabancıları sahamız içine çekerek stratejik işbirlikleri kurmak istiyoruz. Böylece hem kendimizi dünya ile entege etmiş olacağız hem de onların buraya gelmelerini sağlayacağız. Bunun altyapı çalışmalarını sürdürüyoruz. Bizim için özellikle petrol ve doğalgaz gibi hammadde avantajı olan stratejik yabancılar çok önemli.

Yönetim kurulumuzda geleceği tasarlarken kurduğumuz hayalimiz şu: Dünya ile entegre, stratejik ortaklıklar kurmuş, altyapısını yatırımcılara açmış, onlarla bütünleşmiş bir Petkim. Bunun içine her şey girebilir. Yabancıların gelip Petkim sahası içinde kendine ait bir tesis kurması bile olabilir. Bunların hukuki altyapısı için çalışıyoruz.

* Petkim’in özelleştirmesinde gelinen son durum nedir?
Özelleştirme tamamen Ankara’nın problemi. Biz işimize bakıyoruz. Halen İMKB’de şirketin yüzde 38,5’i işlem görüyor. THY ve Tüpraş’tan sonra en yüksek oran bizde. Kalanın yüzde 54’ü Özelleştirme İdaresi’nde, yüzde 7’si ise Emekli Sandığı’nda.

* Sektördeki pazar payınız nedir?
Şu an pazar payımız bazı ürünlerde yüzde 100’e yakın, bazılarında yüzde 10. Genel ortalamada iç pazar payımız yüzde 30’un biraz üzerinde. 2015 için yüzde 40 hedefimiz var.

* Rekabetin çok yoğun olduğu bir sektörde bunu başarmak kolay olmasa gerek!
Kendimizi 2015’e göre hedefledik. O tarihe gelindiğinde yüzde 40 hedefi için kapasitemizi 2 katına çıkarmamız lazım. Çünkü pazar büyüyor. Rekabetin çok sıkışık olması nedeniyle. Dünyanın en cazip ithalatçı pazarlarından birisi Türkiye’de. Çin ve İtalya’dan sonra 3’üncü sıradayız. Bütün devler de bu cazip pazarda pay kapma yarışında.

* Dünyadaki rakiplerinize göre dezavantajlı olduğunuz konular neler?
Onlarla aramızdaki olumsuz farkı 2 noktada özetleyebiliriz: Kişi başı üretimde onlar kadar değiliz, ikincisi de enerji maliyeti. Bunu aşmak için doğalgaza geçme projesini başlattık. Kasım ayında birinci ayağı devreye giriyor. İki temel nedeni de çözüyoruz. İşgücü verimliliğini artırıyoruz.

Petkim’deki Mucizenin 10 Sırrı

1- Hiyerarşik yapı değiştirildi. 8 yönetim kademesi 5’e indi. 20’ye yakın departman kapatıldı. Personel sayısı azaltıldı. Niteliksiz eleman alımı tümüyle durduruldu.
2- Türkiye’nin en şeffaf 5 şirketi arasına Petkim de girdi.
3- Sadece müşteri memnuniyeti için çalışan yeni bir departman oluşturuldu.
4- Üretim ve yönetim merkezi haline getirilen fabrikalara yetki ve inisiyatif verildi.
5- Satış sistemi, daha esnek ve rekabetçi enstrümanlarla yeniden kuruldu.
6- Maliyeti düşürmek için özel ekipler kuruldu.
7- Toplam kalite yönetimi benimsendi.
8- Tüm çalışanların katıldığı öneri sistemi geliştirildi. Petkim Öneri Sistemi (PETÖS) sayesinde milyonlarca dolarlık tasarruf sağlandı.
9- İhracata ağırlık verilerek dövizde denge sağlandı. Dövizde dalgalanmaya karşı güçlü bir pozisyon oluşturuldu. Dış pazar araştırma birimi kuruldu.
10-  Stratejik ortaklıklar için hukuki altyapı çalışmalarına başlandı.
 
Yeniden Yapılanma Kapsamında Neler Yapıldı?

Kademe Sayısı Azaltıldı İşe hiyerarşik yapıyı değiştirerek başladık. 8 yönetim kademesini 5’e düşürdük. Organizasyon yapımızı elden geçirdik.

20 Departman Kapandı 20’ye yakın departman kapattık. Fabrikalarımızı üretim ve yönetim merkezi haline dönüştürdük. Her bir fabrikayı, kendi içinde müşteriden imalatçıya kadar kendisinin de direkt temas edebildiği bir yapıya dönüştürdük.

Çalışanlara Yetki Verildi Yetki verdik, inisiyatif verdik. Çok başarılı olup olmadığımızı ise zaman gösterecek. Toplam kalite hareketine katıldık. Öneri sistemini geliştirdik. Hedef kart uygulaması başlattık.

Hedefler Sistemlileştirildi Enerjiden üretim miktarına, satıştan kârlılığa kadar hedefleri sistematik bir şekilde belirledik. Önce birim müdürlerine dağıtıldı. Yaygınlaştırma aşağı doğru devam ediyor.

Yüzlerce Öneri Geldi İşçilerimizden yüzlerce öneri geldi. Bu öneriler sayesinde milyonlarca dolarlık tasarruf sağladık. Örneğin geçen yıl bir çalışanımızın önerisi sayesinde şirketimiz 2,5 trilyon liralık ithalat ve harcama kaleminden kurtuldu. Bunun gibi çok örnek var.

Aidiyeti Artırmaya Çalışıyoruz Çalışanların şirkete sahip çıkma ve aidiyet duygusunu artırmaya çalışıyoruz. İşin manevi boyutu da var. Bu bilinci geliştirmeye, ekip ruhunu yerleştirmeye çalışıyoruz. Bu yapılanmayı çok önemsiyorum.

Petkim’de Yapılan En Büyük Yanlış

Değişimi Takip Edememek Bence olaya kamu mantalitesi açısından bakmak lazım. KİT’lerin yönetim felsefesindeki en büyük eksiklikleri, içe kapalı bir yapıda olmaları ve değişimi yeterince takip edememeleri…

Özgür Yönetime Sahip Olmamak Kendi başlarına özgür bir yönetime sahip olmamalarının da getirdiği bir neden olabilir bu, ama sonuca bakmalı. Dünyayı takip edemeyince, değişime hızla ayak uyduramayınca, giderek dünyadan kopma, rekabet şartlarından kopma, içine kapanma ve yavaş yavaş yok olma süreci başlıyor.
Sonun Başlangıcı Kurum ve bünye, teknolojiniz, yapınız, bilginiz ne derece güçlü olursa olsun, eğer dünyanın değişimini iyi okuyamıyor ve siz de değişmiyorsanız ve dönüp “ne gereği var, her şeyin en iyisini zaten ben yapıyorum” diyorsanız, bu sonun başlangıcıdır. Neyi ne kadar iyi yapıyorsanız yapın, mutlaka sizden daha iyi yapan birileri vardır. Dolayısıyla benden daha iyi kim yapıyor diye arayış içinde olmanız lazım.

Reşat Yörük