Kritik Bölgede Yönetim Dersleri

Dutch Holland / Yönetim Uzmanı

Amerikan futbolunda oyunun son 20 yardlık koşusu çok önemlidir. Bu dönemde en sıkı hamleleri yapan, iyi taktik uygulayan, skoru lehine çevirir. Yönetim uzmanı Dutch Holland, son kitabı “Red Zone Management”da, bu kritik dönemi şirketler için uygulayarak, büyük değişim dönemlerine dikkat çekiyor. Ona göre, birleşme, satın alma, yeni ürün sunma, krize karşılık verme gibi dönemlerde, “kritik bölge” anlayışı devreye giriyor. İşte bu anlarda doğru hamleyi yapan, “Ya kazanıyor ya da kaybediyor”.

Türkiye’de futbol denince aklımıza, hepimizin bildiği oyun gelir. ABD’de ise Amerikan futbolu daha yaygındır. Bu oyunda, klasik futboldan farklı olarak, oyun boyunca takımların en fazla üç kez gol pozisyonu yakalama şansları vardır. Oyunun son 20 yardlık koşusu ise maçın skorunun göstergesidir. Bu 20 yardlık koşuda en sıkı hamleleri yapan, en taktik kararları alan takım, skoru lehine çevirmeyi başarır ve maçı kazanır.

Yönetim danışmanı Dutch Holland, son kitabı Red Zone Management’da işte bu kritik dönemi ele alıp, iş dünyasına uyarlıyor. Bu örnekle, şirketler için son derece kritik bir karar sürecini anlatan Red Zone’u, Amerikan futbolunda, “make it or break it” sloganıyla koşulan işte bu 20 yarda benzetiyor. Bir anlamda doğru hamlenin yapılmadığı durumlarda, oyunun ya da işin kaybedileceğine dikkat çekiyor.

Tüm dünyada değişimin baş tacı edildiği bir dönemde Holland da şirketler için değişimin nasıl olması gerektiğini anlatıyor. Ancak, onun sözünü ettiği değişim, diğerlerinin dikkat çektiğinden bir hayli farklı... Holland,  şirketlere “kırmızı alarm” veren büyük değişimlerden söz ediyor. Bu sürece de bu yüzden Red Zone adını veriyor.

Şirketlerin, birleşme-evlilik, stratejik, yapısal ya da kültürel değişim gibi kararlar alması halinde Red Zone’a girdiğini belirten Holland, bu süreçteki yönetimin de tamamen kendine özgü bir yapısı olduğuna işaret ediyor. Holland’a göre, Red Zone öyle bir süreç ki, şirket için ya kazanç ya kayıpla sonuçlanıyor; arası bir durum söz konusu olmuyor. Hal böyle olunca Red Zone alarmı veren şirket, bu süreçten kazançla çıkmak için elinden gelen herşeyi yapmaya koyuluyor. Daha çok mesai harcanıyor, daha titiz ve verimli çalışmaya özen gösteriliyor. Yönetimden organizasyona çok çeşitli değişim kararlarına gidilebiliyor. Holland’la bu sürecin ayrıntılarını son kitabı Red Zone Management üzerinden konuştuk.

Son kitabınızda şirketler için son derece kritik bir önem taşıyan bir süreci anlatıyorsunuz. Red Zone olarak tanımladığınız bu süreç tam olarak neyi ifade ediyor?

Bugün pek çok şirket rutin işlerini başarıyla yürütüyor. Dünyanın en büyük posta dağıtıcısı Federal Express örneğinden gidelim. FedEx bugün dağıtım işinde son derece başarılı bir performans yakalamış durumda. Dağıttığı paketlerin yüzde 70’i tam zamanında yerine ulaşıyor.

Ancak, FedEx de, rutin işinde son derece başarılı olan pek çok firma gibi, iş yapma biçimlerini değiştirmek konusunda oldukça yetersiz. FedEx gibi şirketlerin değişim başarıları yüzde 30 ile 40’lar arasında hesaplanıyor. Örneğin, bugün büyük bir şirketin, ciddi bir yeniden yapılanma projesine başladığını düşünelim. Biliyorsunuz, yeniden yapılanma projeleri bir değişim sürecine işaret eder. Bu sürece şirket, yüzde 50 yüzde 50’den daha az şansla girer. Yani değişimi başarıyla gerçekleştirmek için şansı yarı yarıya bile değildir.

Yine bir şirketin, başka bir şirketle birleşmesi- şirket evliliği yapması söz konusu diyelim. Böyle bir durumda da “Red Zone” problemini kavrayamayan şirketler için çok şanslı bir değişim ya da adaptasyon sürecinden söz etmek mümkün değil.

Red Zone problemi, genel olarak, mevcut işinde son derece başarılı olsa da, bir şirketin herhangi bir değişim ya da karar alma sürecinde aynı başarıyı yakalayamamasını ifade ediyor. Bugün sürekli bir değişim içerisindeyiz. İşimizle ilgili sürekli yeni bir değişim sürecine adapte olmamız gerekiyor. Böyle bir ortamda bu problemin nasıl bir sorun teşkil ettiğini anlamak zor değil. Böylesi bir değişim ortamında değişimi beceremeyen şirketler, ne kadar büyük ne kadar karlı ne kadar başarılı olurlarsa olsunlar, bir gün, bir yerde mutlaka rakiplerinin gerisinde kalabiliyorlar.

Şirketler Red Zone yönetimi sürecine ne zaman, nasıl giriyorlar?

Şirketler Red Zone’a kasıtlı giriyorlar. Yani böyle bir sürece girip girmemeye kendileri bilerek ve isteyerek karar veriyorlar. Bu kararı alırken, performans düzeylerini yükseltmek ya da rakipleri arasında avantaj sağlamak gibi amaçları var. Burada bu şirketler için bazı standartlaşmış manevralar-hamleler- söz konusu.

Örneğin strateji değiştirme, başka bir şirketle birleşme, yeni bir kurumsal bilgi sistemi edinme, şirket kültürünü değiştirme gibi. Bunların hepsi, bir şirketin performansını yükseltmesine ya da herhangi bir değişimi gerçekleştirmesine yardım eden standart hamleler. Bunların her birini birer Rez Zone olarak da kabul edebiliriz. İşte şirketler bu Red Zone’lara performanslarını yükseltmek için bilinçli olarak giriyorlar.

Red Zone yönetimi de bilinçli bir yönetim davranışı. Ancak bir sorun var. Kazanma potansiyelinin ya da bu durumun şirket üzerine yapacağı etkinin farkında olarak Red Zone’a giren şirketlerde, bu sürecin içerisinde bulunan yönetici ve diğer çalışanlar, sözünü ettiğim hamleleri gerçekleştirirken çok önemli bir noktayı ihmal ediyorlar. Bir plan dahilinde hareket etmiyorlar. Pek çok şirket için başarı yüzdesinin yüzde 50’nin altında olduğu gerçeğinin farkına varamıyor.

Red Zone adlı kitabınızda şirketlere neler söylüyorsunuz?

Kitabımda şirketlere, sözünü ettiğim temel performans geliştirme hamlelerini deneyebileceklerini söylerken, bu deneyimi yaşarken değişim süreçleri içerisinde yönetim biçimlerini değiştirmedikleri sürece ciddi bir başarısızlık yaşama potansiyellerinin olduğunu göstermeye çalışıyorum.

Bir örnek verelim. Mevcut işlerimizi gerçekleştirirken yöneticilerimize sürekli bir temsil görevi veriyoruz, yani sorumlulukları delege ediyoruz. Oysa Red Zone’da bu yapılacak en büyük hata olacaktır. Red Zone’da yönetici sıfatımızı-liderliğimizi-  ya da yönetici olarak sorumluluğumuzu asla delege edemeyiz. Bu sorumluluğu başkalarına paylaştırmadan, kendi üzerimizde bizzat taşımak durumundayız.

Red Zone Management’da ileri sürdüğüm tez de buna dayanıyor: Red Zone’daki yönetim biçiminiz tamamen farklı olmalı! İşinizle ilgili bir başka önemli nokta da güvendir. Mevcut işinizde sahip olduğunuz sisteme ve önceliklerinize güven duymanız gerekir. Yöneticiler de tüm kariyerleri boyunca öncelikleri dikkate alarak davranırlar.

Red Zone’a girildiğinde, ideal bir yönetim davranışı sergilemek niyetindeyseniz,  bu durumda da tamamen farklı bir yaklaşım izlemeniz gerekiyor Red Zone’da öncelikleriniz sürekli değişiyor. Temel değişim fikrine adapte edecek ve sürecin sonuna kadar devam edecek bir öncelikler listesi asla olmuyor. Süreç ilerledikçe öncelikler de değişiyor. Bu, klasik anlayışla hareket eden pek çok yönetici için tamamen yeni ve farklı bir durum.

Peki yöneticiler Red Zone süreci içerisinde tam olarak nasıl bir anlayış benimsemeliler? Red Zone’da yöneticilere biçilen özel roller var mı?

Elbette bu süreçte tüm yöneticiler için bazı özel roller söz konusu. Kitapta anlattıklarıma bakarsanız, her çeşit hamle için-strateji değiştirme, birleşme vb.- CEO ve CFO gibi çeşitli sıfatlardaki yöneticiler için belirlenmiş bir takım roller göreceksiniz. Her birine bu süreçte ayrı bir sorumluluk düşüyor.

Bu sorumlulukların neler olduklarını kitapta her tür yönetici için ayrı ayrı tanımlıyorum. Burada önemli olan bu sorumlulukların bilincinde olmak. Yöneticiler, üzerlerine düşeni inanarak yapmalılar ki, tüm şirket için verimli bir süreçten söz edebilelim. Şirket çalışanlarının yöneticilerin kararlılığını kavramaları da çok önemli. Eğer çalışanlar yöneticilere inanıp güvenmezlerse çok ciddi bir sorun yaratır ve başarı oranını düşürür.

Red Zone yönetiminin en önemli ipuçları neler?

Bence en önemlisi, şirketiniz için önemli ciddi bir çalışma ve enerji gerektiren temel bir değişimi gerçekleştirdiğinizin farkında olmanız. Bu temel değişim kurallarınızı ya da daha önce sözünü ettiğim gibi önceliklerinizi yeniden gözden geçirmenize de ihtiyaç duyar. Bir diğer önemli nokta, bu süreç içerinde çalışanlarınızı da yeniden gözden geçirmeniz gerektiğidir.

Çalışanlarınız arasında daha önce değişim süreçlerini yaşamış ve bu süreçlerde başarılı bir performans göstermiş kişiler varsa, onları ön plana çıkarmanız gerekir. Red Zone içerisinde bu kişilerden son derece yararlanabilirsiniz. Eğer şirketinizde böyle çalışanlarınız yoksa, dışarıdan bu iş için profesyonelleri kiralamak akıllıca bir davranış olacaktır. 

Başarılı bir Red Zone yönetimi için üçüncü ipucunun ise programlama ve proje yönetimi kapasitenizi arttırmak olduğunu söyleyebiliriz. Biliyorsunuz, yönetim daha çok bir araya getirici yatay bir süreci kapsar ve bu sürecin genellikle bir sonu yoktur. Sürekli depolama yaparsınız, tecrübelerinizle bir background oluşturursunuz ve bunun üzerinden hareket edersiniz. Bu böyle sürer gider.

Bir son söz konusu değildir. Oysa bir projeyi gerçekleştirmek bir bina inşaa etmeye benzer. Bir başlangıcı vardır. Binanın temelini atarak başlarsınız işe. Yavaş yavaş binanın kabası çıkar, kolonlar, kirişler.. Ardından sıvası ve üst örtüsü gelir ve bina biter. Ardından başka bir süreç başlar. Bu kez içine girersiniz, dekorasyona başlasınız. Bu sürecin de bir başı sonu vardır. 

Bugün pek çok şirket proje yönetimini bilmiyor. IT departmanlarında ya da iş geliştirme departmanlarında yaptıkları proje yönetimleri var ama şirketin tamamı için geçerli bir proje yönetim kapasitesi hemen hiçbir şirkette yok.  Red Zone yönetimi için geçerli üç önemli ipucu bunlar. Birincisi farkına varmak, doğru insanları iş başına getirmek ve üçüncüsü program ve proje yönetimiyle ilgili yönetim disiplinine sahip olmaktır.

Kitabınızda, “Red Zone’a giren bir şirket ya kazanarak ya kaybederek oradan çıkar, arası yoktur” diyorsunuz. Bu durum nasıl gerçekleşiyor? Şirketler Red Zone’dan nasıl kazanarak ya da nasıl kaybederek çıkıyorlar?

Bunu bir örnekle açıklamaya çalışacağım. Örneğin, içinde bulunduğunuz Red Zone, başka bir şirketle birleşme süreci olsun. Bu birleşmeyi hızlı bir şekilde yaparsanız ve birleşmeye sebep olan durumun yönetimini elinize almayı başarırsanız, kazanacaksınız ve birleşmiş bir şirket olarak öncekinden çok daha iyi bir performans yakalamış olacaksınız.

Ancak, eğer bu birleşme operasyonal anlamda iyi gitmezse, kazanç yerine birleşme sonunda kaybedersiniz. Örneğin daha çok çalışan kaybedersiniz, daha çok kargaşa ve olumsuzluk yaşarsınız, müşterilerinizi ve pazardaki yerinizi bile tehlikeye atmış olursunuz. Red Zone’un büyük bir kazanç kadar büyük bir kayıp potansiyeli taşıdığı gerçeği buna dayanıyor.

Başarılı ya da başarısız Red Zone örneklerine örnek birkaç şirket gösterebilir misiniz?

Daimler Crysler’i, iyi başlayan, fakat hüsranla sonuçlanan bir Red Zone case’i olarak gösterebilirim. İyi işlememiş bir başka Red Zone deneyimi de iki büyük uçak üreticisi Boing- McDonald Dougles-arasındaki birleşme olarak gösterilebilir.

AOL-Time Warner birleşmesinin ardında ise son derece başarılı bir Red Zone deneyimi vardır. Burada her iki şirket de Red Zone yönetiminin inceliklerini anlamış ve hayata geçirebilmiş sonuçta da Red Zone’dan kazançla çıkmışlardır. Benzeri örnekleri ve hikayelerini kitabımda bulabilirsiniz.

Red Zone yönetiminin en önemli prensipleri nelerdir? Şirketler Red Zone’da doğru bir yönetim anlayışı izlemek için nelere dikkat etmeliler?

Öncelikle yöneticiler için dikkat edilmesi gereken noktalar var. Bugün pek çok yönetici işlerini delege ederek yürütüyor. Gerçek anlamda işlerinin başında değiller. Herkeste nedensiz bir uzaktan yönetim anlayışı var. Bu durum belki rutin işlerde yani şirketin mevcut düzeni içerisinde sorun teşkil etmeyebilir ama Red Zone gibi kritik bir noktada büyük sıkıntılara yol açar.

Red Zone’da yöneticiler, bu süreç içerisindeki tüm gelişmeleri yakından-gün gün, saat saat takip edip, işin tam önünde durmak zorundalar. Red Zone’da gerçekleştirilecek hamlenin tasarımından ve uygulamasından sorumlu olan yöneticilerdir. Bu sorumluluğu kesinlikle başkaları arasında paylaştıramazlar.

Şimdiye kadar pek çok yöneticinin, sahne arkasından diye tabir edebileceğim bir arka plandan işleri organize ettiğine tanık oldum. Mevcut bir organizasyonun, kurulu bir sistemin başına geçip, işleri çalışanlar arasında paylaştırarak işletiyorlar. Red Zone ile bu konuda ciddi bir değişim gerçekleşiyor ve burada yönetici, bizzat yeni bir sistem ya da organizasyon şeması çıkarıp bunun sorumluluğu tamamen üzerine alarak amacı kazanmak olan yepyeni bir işleyiş yaratmaya çalışıyor. Ve aslında Red Zone’da liderlik gerçek anlamını kazanıyor.

Peki diğer önemli kuralları nedir?

Red Zone yönetimindeki en önemli kural da bence bu.  Bundan başka kitapta 10 tane daha kuraldan bahsediyorum. Örneğin, öncelikle şirketin tamamının Red Zone içerisine girildiğini bilmesi gerekiyor. Bununla birlikte çalışanlara bu süreç içerisinde ekstra bir çaba içerisine girmek, daha fazla daha titiz çalışmak gerektiğini de anlatmak, benimsetmek gerekiyor.

Sıklıkla şirketlerin çalışanlarını Red Zone ile ilgili yeterince bilgilendirmediğini görüyoruz. Örneğin bir birleşmeye gidiliyorsa,  çalışanlara, şirketin bir başka şirketle birleşeceği, bu birleşmenin büyük bir mesele olmadığı, çalışanlar için pek fazla bir şeyin değişmediği, çalışma düzenini etkilemeyeceği gibi mesajlar veriliyor.

Oysa verilmesi gereken mesaj bu değil. Çünkü, aslında söz konusu birleşmenin gerektiği gibi sonuçlanması, sonucunda bir kazanç elde edilmesi için daha fazla çalışmak gerekiyor. Büyük bir anlaşma ekstra zaman ve ekstra enerji anlamına geliyor ve şirket içinde herkesin bunu anlaması şart.

“RED ZONE, OLAĞANÜSTÜ DEĞİŞİMİ SİMGELER”

Sizin ve danışmanlık şirketinizin özellikle değişim yönetimi konusunda uzman olduğunuzu biliyoruz. Red Zone Management’ı değişim süreçlerinin içerisinde değerlendirebilir miyiz? Red Zone durumları şirketlerin değişim süreçlerine nasıl etki ediyor?

Red Zone’a büyük değişim süreci olarak bakıyoruz. Şirketinizde herhangi bir zamanda gerçekleştirdiğiniz herhangi bir değişim durumunda zaten bir parça değişim yönetimi yapıyorsunuz. Red Zone’da yaptığınız değişim ise olağanüstü bir değişim. Küçük bir değişim yapabilirsiniz.

Sizin derginiz üzerinden konuşalım. Diyelim abonelik sisteminizi değiştirdiniz. Bu küçük de olsa bir değişimdir ama şirketiniz bu değişimden büyük bir kayıp ya da kazançla çıkmaz. Sadece kısmi kazançlar ya da kayıplar söz konusudur. Ama diyelim ki, siz birden bire biz artık kağıda baskı yapmayacağız, internet üzerinden online bir dergi çıkaracağız dediniz. İşte bu büyük bir değişimdir ve şirketiniz bu noktada bir Red Zone içerisine girmiş demektir. Artık hamle yapma zamanıdır.

Amerikan futbolunda “Make it or break it” sloganıyla koşulan bir son 20 yard vardır. Bu 20 yard içerinde yapacağınız her hamle, alacağınız her karar, sizi maçı kazanmaya ya da kaybetmeye götürür. Buradaki oyunun maçın skoruna etkisi yüzde 100’dür. Bu nedenle, oyunun bu en kritik sürecinde takımlar kazanmak için ellerinden gelen her şeyi yapmak durumundadırlar. Bunun için de tüm oyuncuları, maçın başından beri izlenen taktiği, stratejiyi her şeyi ama her şeyi değiştirebilirler yani ellerinden geleni yaparlar. Şirketler için de Red Zone’da bulunmak böylesi bir gerçeklik taşır.

SOUTHWEST HAVAYOLLARI’NIN ÖRNEK “11 EYLÜL STRATEJİSİ”

Yeni bir işe başlarken yapılan bazı klasik manevralar söz konusudur.  Bu manevralar Red Zone içerisinde hayata geçtiğindeyse büyük bir başarı potansiyeliyle birlikte, büyük bir kayıp olasılığı da taşır.

Southwest Havayolları şirketi, yakın zamanda yeni bir Red Zone manevrası yaptı. ABD’de 11 Eylül’de gerçekleşen saldırıların ardından havayolu taşımacılığı büyük ölçüde etkilenirken, havayolu şirketleri bu kritik durum içerisinde ayakta kalabilmek adına bazı manevralar geliştirdiler. Bu manevralar, ağırlıklı olarak uçuş sayılarını düşürmek ve bilet fiyatlarını indirmek şeklinde oldu.

Oysa Southwest’in manevrası, diğer şirketlerin manevralarında amaçladıklarının tam aksi yönündeydi. Şirket, bu kritik süreç içerinde ne günlük operasyonlarında ne de büyüme stratejisinde bir değişikliğe gitmeme kararı aldı. Bu kararın, diğer şirketlerin aldıkları kararlar kadar etkin olduğunu iddia eden Southwest haklı çıkarsa, çok önemli bir Pazar payı ve müşteri ilgisi kazanacak. Haklı değilse de, başarıyla sürdürdükleri günlük operasyonlarından şimdiye kadar pazarda kazandıkları güçlü gövdeyi kaybetme riskiyle karşı karşıya. Her iki koşulda da bu manevra Southwest’in genç yönetici takımı için çok önemli bir tecrübe olacak.

Bugün bu şirket, Red Zone yönetimini devreye sokan öncü şirketlerden biri ve ben kendi adıma bu süreçten nasıl bir sonuçla çıkacaklarını çok merak ediyorum. Southwest’in Red Zone macerasını yakından takip ediyorum ve bana göre bu şirket, hava taşımacılığı sektöründe faaliyet gösteren tüm diğer şirketlerden daha çok izlenmeyi hak ediyor.

ŞARBONLA GELEN RED ZONE ALARMI

ABD’deki şarbon endişesi, hükümetle birlikte ilaç şirketlerini de harekete geçirdi. Şarbonun tedavisinde kullanılan ilaçları üreten firmalar, hükümetle sıkı bir pazarlık süreci içerindeler. Bayer firması, ABD Hükümeti’nin şarbonla mücadele programını gündeme getirmesiyle birlikte, en iyi satan ürünlerinden biri olan Cipro’nun satışlarını artıracak önemli bir fırsat yakalamış oldu. Hükümet, şarbon hastalığının tedavisinde kullanılan bu ilacın patentini almak isteyince Bayer kendini birden bire Red Zone’un tam içinde buldu. Şimdi iyi oynarsa, büyük bir kazanç sağlayacak, oynamazsa da kaybedecek. Cipro fırsatı, Bayer’e aynı zamanda büyük bir riskle birlikte geldi.

Firma, yüksek fiyatlandırma yaparsa, ilacın patentini daha geniş bir üretici grubuna dağıtmak isteyen Sağlık Bakanı’nın tepkisini alacak. Yani Bayer, yurtseverlere büyük prim verildiği böyle bir dönemde Sağlık Bakanı’nı ve halkın tepkisi gibi büyük bir riskin altına girecek.

Bayer örneğinde olduğu gibi, bir şirketin Red Zone manevrasını mecburen gerçekleştirmek zorunda kaldığı durumların nadiren görüyoruz. Red Zone’un taşıdığı başarısızlık potansiyelinin gerçek olması halinde, tüm endüstrinin tehlike altına girdiği durumlara da çok sık rastlanmıyor. Patenti, gerçekten hükümet alırsa beli başlı ilaç şirketlerinin karlılığı risk altına girecek.

Red Zone yönetiminin prensipleri burada çok açık biçimde uygulanıyor. Örneğin Bayer’in CEO’su Helge Wehmeier yüksek dozda bir kişisel liderlik performansına ihtiyaç duyuyor. Wehmeier, bu süreç içerisinde hem şirket için doğru olan yönetimi gerçekleştirmek hem de hükümetle olumlu ilişkiler geliştirmek zorunda. Ayrıca, Bayer’in fiyat politikasını yakından takip eden tüketiciyi koruma derneklerinden gelebilecek saldırılara karşı da kendini korumak zorunda.