Kurucunun İkilemi

Çoğu girişimci hem çok para kazanmak hem de işleri yönetmek ister. Ama yeni araştırmalar bu ikisini aynı anda başarmanın zor olduğunu gösteriyor.

Sizin için hangisinin daha önemli olduğunu belirlemezseniz, sonuçta zengin de kral da olamayabilirsiniz.

Tüm girişimci adayları, her biri büyük bir şirket kurarak onu uzun yıllar boyunca yönetmiş olan Bill Gates, Phil Knight ya da Anita Roddick’e benzemek ister. Ancak, aynı anda hem CEO’luk hem de kuruculuk görevlerini başarıyla yürütenlerin sayısı çok az. 1990’ların sonları ile 2000’lerin başlarında kurulmuş olan 212 yeni Amerikan şirketini analiz ettiğimde, kurucuların çoğunun şirketlerinin halka açılmasından çok önce yönetsel kontrolü başkalarına devrettiğini keşfetmiştim. Girişimler üç yaşına geldiğinde kurucuların yüzde 50’si CEO’luğu bırakmış oluyor, dördüncü yılda yalnızca yüzde 40’ı yöneticilik görevlerini sürdürüyor ve ilk halka arz sırasında şirketlerini yönetmeye devam eden kurucuların oranı yüzde 25’in altında kalıyordu. Farklı sektörlere dönük olarak farklı zaman dilimleri için yapılan araştırmalarda da benzer eğilimler saptandı. ABD şirketleri söz konusu olduğunda, aklımıza bir dizi kurucu-CEO geliyor, ama bunlar kuralın istisnaları arasında yer alıyor.

Ne var ki, kurucular görevlerinden kolayca uzaklaşmıyor. Benim araştırmama göre, 5 girişimciden 4’ü CEO’luk görevinden ayrılmaya zorlanmıştı. Çoğu da, yatırımcılar kontrolü bırakmaları konusunda ısrarcı olduklarında şaşkınlığa uğruyor ve görevlerinden hoşlarına gitmeyen şekillerde, isteyeceklerinden bir hayli önce çekilmek durumunda kalıyor. Liderin değişimi, kurucuya bağlılık gösteren çalışanların buna karşı çıktığı örneklerde çok daha olumsuz sonuçlar doğurabilir. Gerçekten de, kurucuların ilk liderlik değişimini nasıl yönettikleri, sıklıkla, yeni girişimlerin kaderini belirler.

Kurucuların daha başlangıç aşamasında bu işe neden giriştikleri konusunda dürüst olmaları durumunda söz konusu dönüşümler görece yumuşak şekillerde yaşanabilir. Nedenin apaçık olduğunu düşünebilirsiniz. İnsanlar, çok para kazanmak için iş kurmaz mı? Evet. Ancak 2000 yılında Journal of Political Economy’de ve 2 yıl sonrasında da American Economic Review’da yayımlanan iki makale, bir sınıf olarak girişimcilerin, başkalarına bağlı çalışmaları durumunda kazanabileceklerinden daha fazla para kazanmadıklarını gösterdi. Aslında, riskleri de hesaba katarsanız, girişimciler daha az kazanıyor. Dahası, kendi deneyimlerime göre, kurucular sıklıkla zenginlik maksimizasyonu ilkesine ters düşen kararlar alıyor. Girişimcilerin önlerindeki seçenekler üzerinde çalışırken, bazı seçeneklerin daha fazla mali getiri potansiyelinin bulunmasına karşın, kurucuların sıklıkla tercih ettiği seçeneklerin para kazanma isteğiyle uyumlu olmadığını gördüm.

Bunun nedenini anlamak zor değil: Hiç kuşku yok ki, girişimcilerin motivasyon kaynakları arasında, zengin olma isteğinin dışında bir başka etken daha bulunuyor: Bir organizasyon yaratma ve yönetme dürtüsü. Şaşırtıcı olan, bunlardan birini maksimize etme çabasının diğerindeki başarıyı tehlikeye atması. Girişimciler, her bir aşamada, para kazanmakla yeni kurdukları organizasyonu yönetmek arasında bir tercih yapma sorunuyla karşı karşıya kalıyor. Kendileri için hangisinin daha önemli olduğunu saptamayanlar çoğu zaman ne zenginleşebiliyor ne de güç kazanabiliyor.

Kurucunun Zihninde Olup Bitenler

Kurucular genellikle yeni kurdukları organizasyonu yalnızca kendilerinin yönetebileceğine inanır. Farklı girişimciler bana şu tür şeyler söyledi: “Mükemmel bir şirket kurma vizyon ve isteğine sahip olan kişi benim. Dolayısıyla yönetimin de bende olması gerekir.” Bu düşüncede önemli bir gerçeklik payı var. Başlangıç aşamasında, girişim, yalnızca kurucunun zihninde bulunan bir fikirden ibarettir ve gündemdeki fırsat, bu fırsatla bağlantılı yenilikçi ürün, hizmet ya da iş modeli ve potansiyel müşteriler hakkında içgörü sahibi olan kişi de kurucudur. Kurucu, organizasyonu oluştururken vizyonuna uygun insanları işe alır ve ilk çalışanlarla yakın ilişkiler geliştirir. Yine kurucu tarafından yaratılan organizasyon kültürü, onun tarzının, kişiliğinin ve tercihlerinin bir uzantısı olur. Çalışanlar, müşteriler ve iş ortakları, yola çıkıldığı andan itibaren yeni kurulan şirketleri kurucularıyla özdeşleştirir ve onlar da aynı anda hem kurucu hem de CEO olmanın gururunu yaşar.

Girişimciler, çoğu zaman duygusal olarak da bağlandıkları yeni işletmelerden söz ederken farkında bile olmadan kendilerini ebeveyn yerine koyarak “bebeğim” gibi ifadeler kullanır. Bağlılıklarının bir kanıtı da, kendilerine görece düşük ücretler ödemeleridir. 1996 ile 2002 yılları arasında kurulmuş olan 528 yeni şirketteki ücretlendirme pratikleri hakkındaki araştırmama göre, girişimcilerin yüzde 51’i, kendilerine bağlı olan insanlardan en az biriyle aynı miktarda (ya da daha az) para alıyordu. Benzer arka planlara sahip olduklarında bile, kurucu olmayan ama benzer roller üstlenen kişilere göre ellerine yüzde 20 oranında daha az nakit para geçiyordu. Her bir kişinin elinde bulunan şirket hisselerinin değeri hesaba katıldığında da durum değişmiyordu.

Girişimcilerin pek çoğu, gelecekleri konusunda kendilerinden çok fazla emin, karşılaşacakları sorunlar hakkında ise naiftir. Örneğin, 1988’de, Purdue Üniversitesi’nde strateji araştırmaları yapan Arnold Cooper ile iki meslektaşı 3 bin girişimciye iki basit soru yöneltmişti: “İşletmenizin başarıya ulaşma olasılığı ne?” ve “Sizinkine benzer işletmelerin başarıya ulaşma olasılığı ne?”. Kuruculara göre, kendi işletmelerinin başarıya ulaşma olasılığı ortalama olarak yüzde 81, diğerlerinin başarıya ulaşma olasılığı ise yalnızca yüzde 59 düzeyindeydi. Gerçekte, cevap verenlerin yüzde 80’i başarıya ulaşma olasılıklarını en az yüzde 70 olarak görürken üçte biri de bu olasılığın yüzde 100 olduğunu iddia etmişti. Kurucuların bağlılık, kendilerine aşırı güven ve naiflikleri yeni işletmelerin kurulması ve faaliyete geçmesi için gerekli olsa bile, bu duygular izleyen dönemlerde sorunlara yol açabilir.

Büyüme Güçlükleri

Kurucular er ya da geç mali kaynaklarının, insanları yönlendirme yeteneklerinin ve tutkularının önlerindeki fırsattan tam olarak yararlanmalarını sağlayamayacağını fark eder. Şirketlerine yatırım yapmaları için aile üyelerine ya da arkadaşlarına, yeni kurulan şirketlere yatırım yapan kişilere ya da girişim sermayesi şirketlerine başvururlar. Bunu yaparken, yüksek bir bedel öderler: Sıklıkla, girişimleri üzerindeki mutlak denetimden vazgeçmek zorunda kalırlar. Bireysel yatırımcılar, girişim sermayesi şirketleriyle karşılaştırıldığında girişimcilere daha fazla yönetsel yetki bıraksa bile, her iki durumda da şirketin yönetim kurullarına dışarıdan yöneticiler girer.

Kurucunun yönetim kurulu üzerindeki denetimi sona erdiğinde, CEO’luk görevi de tehlikeye düşer. Eğer kurucu CEO’luk görevini yerine getirmek konusunda yeterince başarılı değilse, yönetim kurulunun yapması gereken bellidir. Kurucular bu konuda bocalasa ve “bebeklerini” başkalarının evlat edinmesini kabullenmekte zorlansa bile... Ama paradoksal olan şudur ki, kurucunun başarılı sonuçlara ulaştığı durumlarda, tepedeki değişim gereksinimi daha da artar. Bunu açıklamama izin verin.

Herhangi bir yeni girişimdeki ilk temel görev, sunulacak ürün ya da hizmetin geliştirilmesidir. Pek çok kurucu, organizasyonlarının ilk yeni ürün ya da hizmetinin geliştirilmesini başarılı bir şekilde yönettiklerinde, yönetsel yeteneklerinin de kanıtlanmış olduğuna inanır. Yatırımcıların şikayet etmesi için herhangi bir nedenin bulunmadığını ve kendi liderliklerini desteklemeye devam etmeleri gerektiğini düşünürler. Bu konudaki yaygın kanaat şöyle ifade edilebilir: “Ürünü nihai aşamaya getirmiş olmam, onlar için, bu şirketi yönetebileceğim anlamına gelmeli.”

Kurucular, tam da başarıları nedeniyle, ilk ürünlerinin çıkışını kutladıkları sırada bir dönemin sonuna gelmiş olduklarını anlamakta zorlanır. Bu noktada, liderler farklı türden ticari meydan okumalarla karşı karşıya kalır. Kurucu, büyük miktarlara ürünü pazarlayarak satabilecek ve müşterilere satış sonrası hizmetler sunabilecek bir şirket oluşturmak zorundadır. Girişimin mali yapısı karmaşıklaşırken, CEO, finans yöneticilerine ve muhasebecilere bağımlı hale gelir. Organizasyonun daha fazla yapılandırılması, CEO tarafından formel süreçlerin tarif edilmesi, uzmanlık rollerinin geliştirilmesi ve yönetsel bir hiyerarşinin oluşturulması gerekir. Bu aşamada CEO’nun gereksinim duyduğu beceriler hızla artar ve bunlar çoğu kurucunun olduğu yeteneklerden daha fazlasını talep eder.

Örneğin, teknoloji odaklı bir kurucu CEO, yeni kurulan bir şirketin ilk günlerinde onu en iyi şekilde yönetecek kişi olabilir. Ama şirket büyürken, farklı becerilere sahip bir insana gereksinim duyulacaktır. Gerçekten de, 450 özel girişimin yönetim kurullarını incelediğimde, CEO’nun bir kurucu olması, pazarlama ya da satış yerine bilim ya da teknoloji alanlarında uzmanlığının bulunması ve ortalama 13 yıllık bir deneyime sahip olması durumlarında, dışarıdan yatırımcıların yönetim kurullarını kontrolleri altında tutma olasılıklarının arttığını görmüştüm.

Dolayısıyla, kurucu CEO’lar şirketlerini dış kaynağa ve yeni yönetsel becerilere gereksinim duyulacak noktaya ne kadar hızlı bir şekilde taşırsa, yönetsel kontrollerini o kadar hızlı bir şekilde yitirir. Başarı, kurucuların şirketi yönetmek konusunda daha az vasıflı sayılmalarına yol açar ve güç yapısını değiştirir. Pek çok yatırımcının kurucu CEO’lara verdiği örtülü mesaj şudur: “Kutlarız, başardınız! Üzgünüz, atıldınız.”

Yatırımcıların girişimciler üzerinde en etkili olduğu anlar, şirketlerine yatırım yapmalarının hemen öncesinde yaşanır. Bu anlar sıklıkla kurucuları istifaya zorlamak için kullanılır. Yakın geçmişte Private Equity Week’te yayımlanan bir rapor bunu özlü bir şekilde ifade ediyor: “California Redwood City merkezli mobil e-posta şirketi Seven Networks Inc., 42 milyon dolarlık yeni girişim sermayesi fonu sağladı... Seven’la ilgili bir başka habere göre, şirket, Onebox.com’un eski CEO’su Russ Bott’u yeni CEO’su olarak atadı.”

Kurucunun gerçekle yüzleşme anı bazen erken gelir. Örneğin, Silikon Vadisi merkezli bir girişim sermayesi firması, ilk finansman turunun ardından yeni kurulmuş olan herhangi bir şirketin en az yüzde 50’sine sahip olmak konusunda ısrar ediyor. Başka yatırımcılarsa, risklerini azaltmak için, paralarını aşamalı olarak yatırıyor. Her bir aşamada yönetim kurulunun bileşimi değişiyor ve girişimcinin şirket üzerindeki kontrolü tedrici bir şekilde tehlikeye düşüyor. Bu tür durumlarda dışarıdan yatırımcıların hisse payının yüzde 50’nin üzerine çıkması genellikle iki ya da üç fon sağlama turunun ardından gerçekleşiyor. Yatırımcılar da, daha fazla sermaye elde etmek için kendilerine dönecek oldukları için kurucu CEO’ların girişimlerini daha uzun bir süre boyunca yönetmelerine izin veriyor. Ama bir noktada yönetim kurulundaki kontrol dışarıdan yatırımcıların eline geçiyor.

İster tedrici bir şekilde yaşansın isterse aniden, geçiş çoğu zaman fırtınalı oluyor. Örneğin, Kaliforniya merkezli bir internet telefonu şirketi sisteminin ilk sürümünü 2001 yılında çıkardığında, dışarıdan bir yatırımcı yeni bir CEO’nun atanmasını talep etti. Ona göre, şirket, mevcut işlevleri yöneten diğer yöneticileri yönetmek konusunda deneyimli, girişimin yaratması gerekecek olan işlevler konusunda daha derin bilgi sahibi ve şirket faaliyetlerini birbirleriyle bağlantılandıracak yeni süreçler oluşturmak konusunda tecrübeli bir yöneticiye gereksinim duyuyordu. Kurucu, değişim gereksinimini kabullenmeyi reddetti. Çekilmesi konusunda onu ikna etmek beş zorlu ay aldı.

Kaçınılmaz olana karşı mücadele eden tek kişi o değildi. Kendi çalışmalarıma göre, beş kurucu-CEO’nun dördü bu fikre direnmişti. Yönetim kurulu için açık olan değişim gereksinimi kurucuya neden böyle görünmüyor? Çünkü kurucunun duygusal açıdan güçlü olduğu yanlar bu aşamada yükümlülüklere dönüşür. Girişimlerinin kalbi ve ruhu olmaya alışmış kişiler olarak daha sınırlı rolleri kabullenmekte zorlanırlar ve geliştirdikleri direnç genç şirketlerde sarsıntılı liderlik değişimlerini tetikler.

Seçim Zamanı

Yeni kurulan şirketler büyürken, girişimciler, pek çoğunun başlangıçta farkında olmadığı bir ikilemle karşılaşır. Bir yandan, önlerindeki fırsatlardan yararlanabilmek için kaynak bulmaları gerekir. Doğru yatırımcıları seçerlerse mali kazanımları hızla artacaktır. Araştırmalarıma göre, ortak kurucuları, kurucu olmayan çalışanları ve yatırımcıları çekmek için daha büyük bir hisse payından vazgeçen kurucular, daha fazla hisseyi ellerinde tutan kuruculara oranla daha değerli şirketler yaratıyor. Sonuçta, kurucuların kendileri de daha büyük kazanımlar elde ediyor. Diğer yandan, yatırımcıları ve yöneticileri çekmek isteyen girişimciler, karar yetkilerinin önemli bir bölümünü bırakmak zorunda kalır.

Bu temel gerilim, “zengin”lik ile “kral”lık arasında tercih yapma gereksinimi doğurur. “Zengin”leşme seçeneği şirketin değerini artırırken, onu CEO’luk pozisyonundan uzaklaştırarak ve önemli kararlardaki söz hakkını sınırlandırarak kurucuyu kenara iter. “Kral”laşma seçeneği ise kurucunun CEO’luğu sürdürmesini ve yönetim kurulu üzerindeki kontrolünü korumasını sağlarken, sıklıkla şirket değerinin düşük kalmasına yol açar. Kurucular açısından, “zengin”leşme ve “kral”laşma seçeneklerinden birinin diğerinden iyi olması zorunlu değildir; önemli olan, kararlarının şirketi kurma nedenleriyle ne ölçüde uyumlu olduğudur.

Örneğin, Ockham Technologies’in kurucularından ve şirket CEO’su Jim Triandiflou, 2000 yılında, işlerini koruyabilmek için yatırımcıları çekmek zorunda olduğunu fark etmişti. Kısa sürede farklı talipler çıktı. Bunlar arasında yeni kurulan şirketlere yatırım yapan deneyimsiz bir bireysel yatırımcı ile ünlü bir girişim sermayesi firması da bulunuyordu. Bireysel girişimcinin teklifi Triandiflou’nun yönetim kurulundaki ağırlığını korumasını sağlayacaktı: Kurulda bireysel yatırımcı dışında kendisi ve diğer kurucu yer alacaktı. Diğer teklifi kabul etmesi durumunda ise, beş kişilik bir yönetim kurulundaki yalnızca iki koltuğun kontrolü kendisinde olacaktı. Triandiflou, kaderini bireysel yatırımcı yerine girişim sermayesi firmasıyla birleştirmesi durumunda Ockham’ın daha fazla büyüyeceğini düşündü. Epeyce düşünüp taşındıktan sonra risk almaya karar verdi ve girişim sermayesi firmasına hisse sattı. Yönetim kurulu üzerindeki kontrolünden vazgeçti, ama bunun karşılığında Ockham’ın değerinin birkaç katına çıkmasına yardımcı olan kaynakları ve uzmanlığı elde etti.

Benzer şekilde, bir Silikon Vadisi girişimi olan yazılım şirketi Wily Technology’de de, kurucu Lew Cirne, Greylock Partners ve başka girişim sermayesi firmalarının mali desteğine karşılık olarak yönetim kurulu üzerindeki kontrolünden vazgeçti. Bunun sonucunda, CA, iki yıl önce, Wily’yi, kurucunun kendi başına elde edebileceğinden çok daha fazla para ödeyerek satın aldı.

Madalyonun diğer yüzünde, girişimleri üzerindeki kontrolü ellerinde tutmaya çalışan kurucular var. Örneğin, Room & Board’un kurucusu John Gabbert, Minneapolis merkezli çalışan başarılı bir mobilya perakendecisi. Dokuz mağaza açmış olan Gabbert, kontrolü yitirebileceği korkusuyla, şirketinin daha hızlı büyümesini sağlayabilecek olan mali destek tekliflerini ısrarlı bir şekilde reddetti. Ekim 2007’de BusinessWeek’e söylemiş olduğu gibi, “Tercihler arasında çok büyük bir fark var”. Gabbert, şirketi kendi başına yönetmeye devam edebildiği sürece bunu sağlamak için gerekli olan tercihleri yapmak konusunda kararlı.

Kurucu-CEO’ların çoğu, işe hem zenginlik hem de güç isteyerek başlar. Ama, bunlardan yalnızca birini ya da diğerini maksimize edebileceklerini kavradıklarında, kendileri için hangisinin daha önemli olduğunu saptamaları gerekecektir. Ortak kurucularına, işe aldıkları kişilere ve yatırımcılara ilişkin geçmiş kararları genellikle gerçek tercihlerini de gösterir. Ne istediklerini bildiklerinde, geçiş sürecini yönetmeleri kolaylaşacaktır.

Kontrolden çok zenginlik istediklerini anlayan kurucular, yeni CEO’ları da kendileri getirecektir. Örneğin, Kaliforniya merkezli ve sağlık hizmetlerine odaklanan bir internet girişiminde, kurucu-CEO potansiyel yatırımcılarla bir dizi görüşme yaparak kendi isteklerini de netleştirmişti. Sonunda yatırımcılara söylediği, şirket hisselerinin değer kazanması ve şirketin uzun vadedeki başarısı için elinden geleni yapmak istediği oldu. Bu hedefi bir kez tarif ettikten sonra, yeni bir CEO arama çalışmalarına aktif bir şekilde katıldı. Bu tür kurucuların kendilerine yeni roller bularak yönetim kurullarında çalışmaya devam etmesi daha olasıdır.

Buna karşın, kontrolü elde tutmak istediklerini anlayan kurucular, şirketin hisse senetlerinin değerinin çok fazla artmaması karşılığında işleri yönetmelerini sağlayacak kararlar alma eğilimini gösterir. Bu tür kurucular daha yüksek olasılıkla yalnız kurucular olarak kalır, yatırımcılardan para almak yerine kendi sermayelerini kullanır, yönetsel kontrollerini etkileyecek anlaşmalara direnir ve şirketi yönetme isteklerini tehdit etmeyen yöneticilerle çalışır. Örneğin, 2002 yılında, Boston merkezli bir bilişim teknolojileri girişiminin kurucu-CEO’su, finans piyasalarından 5 milyon dolar elde etmek istemişti. Ama potansiyel yatırımcılarla görüşmeler sırasında tümünün şirketin başına profesyonel bir CEO getirmek konusunda ısrarcı olduklarını fark etti. “Şirketi bir başkasına devretmeyeceğini” söyleyen girişimci, 2 milyon dolarla yetindi ve izleyen iki yıl boyunca CEO’luk görevini sürdürdü.

Kurucuların tercihlerini etkileyen unsurlardan biri de girişimin potansiyeline ilişkin algıdır. Yeni kurdukları şirketlerin gelecekte çok fazla değer kazanacağını düşünen kurucularla bunu düşünmeyen kurucuların kararları çoğu zaman farklılaşır. Örneğin, seri girişimci Evan Williams, Pyra Labs’ı kurduktan sonra “blogger” terimini yarattı ve Blogger.com sitesini dışarıdan yatırımcıların desteği olmadan açtı. Sonra da bu siteyi 2003 yılında Google’a sattı. Buna karşın, iki yıl sonra, podcast şirketi Odeo’yu kurarken, Williams daha işin başında Charles Rivers Ventures’ın 4 milyon dolar yatırmasını sağladı. Bunun nedeni sorulduğunda, Ekim 2005’te Wall Street Journal’a şu cevabı verdi: “Odeo’yla çok daha ciddi bir iş yapma fırsatımızın bulunduğunu düşündük.” Şirketin sahip olduğu büyük potansiyelden yararlanmak için kontrolü hızla devreden Williams, 2006 yılında şirketi yeniden satın alarak krallığını yeniden elde edebildi.

Bazı girişim sermayedarları, kurucular tarafından yönetilen şirketlere yatırım yapma kararlarını alırken, para ile kontrol arasındaki tercihi göz önünde bulunduruyor. Bunu uç noktaya taşıyan bazıları, para kazanma hırsı bulunmayan kurucuları desteklemeyi reddediyor. Bazıları da yalnızca kurucuların şirketlerini uzun dönemde yönetmek için gerekli becerilere sahip olduğundan emin olduklarında yatırım yapıyor. Ama bu firmalar bile, yatırım yaptıkları şirketlerin dörtte birinde kurucu-CEO’ları değiştirmek zorunda kalıyor.

Zenginlik ile krallık arasında tercih yapma gereksinimi, yerleşik şirketlerde de ortaya çıkabilir. En sevdiğim örneklerden biri tarihten. 1917 yılında, Henry Royce, daha güçlü bir İngiliz şirketinin yaratılması için Rolls-Royce’u büyük silah imalatçısı Vickers ile birleştirmeye zorlanmıştı. Peter Botticelli, “Creating Modern Capitalism” (Modern Kapitalizmin Yaratılması) adlı kitabının bir bölümünde Royce’un tepkisini aktarmıştı: “Kişisel olarak, çok küçük olsa bile kendi departmanımın tek patronu olmayı, daha büyük bir teknik departmandaki ortak yöneticilerden biri olmaya tercih ediyorum.” Royce, para değil kontrol istiyordu.

Kâr amacı gütmeyen organizasyonların başkanları da benzer tercihler yapmak zorunda. Yakın geçmişte, kurucu-CEO’su iki darbe girişimiyle karşılaşmış olan Virginia merkezli başarılı bir kâr amacı gütmeyen kuruluşa danışmanlık yapmıştım. Önce organizasyonu yönetmek konusunda daha başarılı olacağını düşünen bir hastane yöneticisi, birkaç yıl sonra da, girişim dikkat çekmeye başladığında, yönetim kurulu üyelerinden biri, CEO’luğu devralmak için teklif sunmuştu. Kurucu, başka organizasyonlardan para kabul etmeyi sürdürmesi durumunda kendisini yerinden etmeye yönelik daha fazla girişimle karşılaşacağını anladı. Şimdi onun ve ailesinin önündeki soru, girişimlerinin daha yavaş büyümesi pahasına dışarıdan daha az para kabul etmelerinin doğru olup olmayacağı.

Girişimci adayları da buradaki çerçeveyi, benimseyecekleri fikirleri değerlendirmek için kullanabilir. Kontrolü ellerinde tutmak isteyenler, kendilerini gerekli becerilere ve bağlantılara sahip oldukları ya da büyük sermaye yatırımları gerektirmeyen iş alanlarıyla sınırlandırmalı. Ayrıca, bir dükkan açmadan önce kariyerlerini ilerletebilir, becerilerini geliştirebilir ve para biriktirebilirler. Zengin olmak isteyen kurucularsa kaynak gerektiren fikirlere bağlanmaya açık olmalıdır. Bu kurucular, yatırımcılardan para almaktan ya da girişimlerinin yönetimi konusunda başka yöneticilere bağımlı duruma düşmekten çekinmeyecekleri için daha hızlı bir şekilde yol alabilir.

Para ile iktidar arasındaki tercihi yapan girişimciler, başarının kendileri için ne anlama geldiğini daha kolay anlar. İmparatorlukları yönetmek isteyen kurucular, kontrolü kaybetmeleri durumunda, sonunda zengin olsalar bile, başarıya ulaştıklarını düşünmeyecektir. Buna karşın, hedeflerinin servet biriktirmek olduğunu anlayan kurucular, CEO’luk görevinden ayrılmak zorunda kalsalar bile, başarısız olduklarını düşünmeyecektir. Neden girişimci olduklarını anlayan kurucular da, eski bir Çin atasözüne uygun davranmalıdır: “İşin başında üç konuyu netleştir: Oyunun kuralları, ortaya konacak para ve oyundan ayrılma zamanı.”

Girişimcilerin Tercihleri

Kurucuların yapması gereken tercih basit: Zengin mi olmak istiyorlar yoksa kral mı? Her ikisini birden başaranların sayısı çok az.

Kurucuları Yönetim Kurulunda Tutmak

Yönetim kurulları, CEO’luktan ayrılmalarını istedikleri kurucularla ne yapar? İdeal olanı, yönetim kurulunun kurucuyu bir şekilde ve mümkünse yönetim kurulu üyesi olarak işlerin içinde tutması, yeni CEO’nun başarısına yardımcı olmak üzere ilişkilerinden ve bilgilerinden yararlanmasıdır. Bir yatırımcının sözleriyle, “Bir yöneticinin yerini doldurabilirsiniz, ama bir kurucunun yerini dolduramazsınız”.

Ancak çoğu zaman, bir kurucuyu yönetim kurulunda tutmak o kadar kolay olmaz. Kurucular, bazen bilincinde bile olmadan, negatif güçler olarak hareket edebilir. Yeni CEO’ların gündeme getirdiği değişimlere direnebilir ve kendilerine bağlı insanları ayrılmaya teşvik edebilirler. Bazı yönetim kurulları ve CEO’lar bu riskleri yarım önlemler alarak, kurucuya kağıt üzerinde kalan roller vererek yönetmeye çalışır, ama bu politika ters tepebilir. Örneğin, Wily Technology’de, Lew Cirne, CEO’luk görevinden vazgeçtikten sonra teknolojiden sorumlu yönetim kurulu üyesi olmayı kabul etmişti; izleyen dönemde, tek bir insanın bile kendisine rapor sunmadığını fark etti. Halefi, yönetim kurulu başkanlığından da ayrılmasını istemişti. Bu adımlar eski CEO’yu daha da mutsuz etti.

Yeni kurulan teknoloji şirketlerine yönelik araştırmamda, kurucu-CEO’ların yüzde 37’sinin yeni bir CEO geldiğinde şirketlerinden ayrıldığını, yüzde 23’ünün CEO’nun altındaki bir pozisyonda çalışmaya başladığını ve yüzde 40’ının da yönetim kurulu başkanı olduğunu görmüştüm. Hızla büyüyen şirketler üzerindeki bir başka çalışmaya göre, pozisyonlarını kaybeden kurucu-CEO’ların yüzde 25’i şirketlerinden ayrılırken yüzde 50’si izleyen beş yıllık dönemlerde yönetim kurulu üyeliğini sürdürmüştü.

Yönetim kurulları bazen kurucuların yeni roller bulmalarına yardımcı olabilir. Kurucunun mühendislik gibi belirli bir özel uzmanlık alanına ilgisi varsa, yönetim kurulu, ona bu alana odaklanma lüksünü sunarken, yeni CEO’nun da onun hoşuna gitmeyen tüm görevleri üstlenmesini sağlayabilir. Bu yaklaşım, kurucuların, yeni CEO’nun yeteneklerini takdir etmesini kolaylaştırır. Yeni CEO ne kadar somut değerler eklerse, kurucunun geçişi kabullenmesi o kadar kolay olur. Dahası, yeni CEO ile kurucu arasındaki benzerlikler ne kadar azsa (örneğin yeni CEO 10 yaş büyükse), kurucunun değişimi kabullenmesi de o ölçüde kolaylaşır.

Bir sonraki girişimlerinde daha uzun bir süre boyunca CEO’luk koltuğunda oturmak isteyen kurucularsa, yeni beceriler kazanmaya gereksinim duyacaktır. Yönetim kurulları da, kurucuları, bu becerileri kazandıracak yeni roller üstlenmeye teşvik edebilir. Böyle yaptıklarında, kurucuların eski şirketlerinin kontrolünü yeniden kazanacak kadar başarılı olmaları bile mümkündür. Örneğin, 1998 yılında, E Ink’in yönetim kurulu yeni bir CEO atadığında, kuruculardan biri olan Russ Wilcox, hangi becerilerini güçlendirmesi gerektiğini saptamıştı. Eksiklerini gidermek için finans, ürün pazarlama, satış ve hatta Ar-Ge bölümlerinde çalıştı. Yönetim kurulu 2004 yılında şirketin bir sonraki CEO’su için araştırma çalışması başlattığında, bu görev için Wilcox’tan daha uygun birinin bulunmadığı anlaşıldı. Wilcox, o zamandan beri CEO’luk koltuğunda oturmaya devam ediyor.