Kurumsal Dönüşümlerin İvmelendirilmesi

Harvard Business Review’dan Seçme Makale

Şirketinizin Değişim Çabalarını Rayından Çıkarabilecek 6 Hata
Kurumsal bir dönüşümü bizzat kendisi yönetmiş herhangi bir CEO’ya, “O dönem nelerin farklı yapılmış olmasını isterdiniz” diye sorduğunuzda, büyük bir olasılıkla aynı cevabı alırsınız: “Keşke elimizde olsaydı da biraz daha hızlı hareket edebilseydik.”

Bu gibi yöneticilerin upuzun bir pişmanlıklar listesi vardır: Keşke liderlik takımını bir an önce kurabilmiş olsalardı. Keşke çalışanların yeni vizyona olan desteklerini sağlamak için onları daha erken ve hızlı bir şekilde işe dahil edebilselerdi. Keşke varsayımların doğruluğunu denemek ve kilit girişimleri rafine etmek için o kadar çok beklemeselerdi. Keşke adanmışlığı ivmelendirebilmek ve çalışanların, müşterilerin, tedarikçilerin ve yatırımcıların beklentisini güçlendirebilmek için gözle görülür birtakım ilerlemeleri erkenden kaydedebilmiş olsalardı.

İster bir organizasyonda yeni bir sayfa açılmasıyla ister müthiş bir performansı hedefleyen yeni bir kurumsal stratejinin uygulanmasıyla ister yeni bir uygulayıcı liderin görevi devralmasına yardımcı olunmasıyla isterse de yeni satın alınan bir şirketin entegrasyonuyla ilgili olsun tüm kurumsal dönüşümler, bin bir türlü tehlikeli meydan okumalarla doludur. Neredeyse 25 yıldan uzun bir süre önce Harvard Business School’da, CEO gruplarını ve onların üst düzey yönetici takımlarını bir araya getiren ve fakülte üyeleriyle rekabet halinde olmadıkları akranlarıyla birlikte en ciddi sorunlarını çözmek için işbirliği yaptıkları ikişer haftalık oturumlar şeklinde gerçekleşen inovasyoncu bir programı yönetmeye başlamıştım. Bu insanlar, 9 ay sonra kendi deneyimlerini paylaşmak için tekrar bir araya geliyordu. Birkaç yıl içinde bu programda net bir davranış tarzı ortaya çıkmıştı: O da kurumsal dönüşümün önündeki en büyük engelin, organizasyonları en cüretkar yeni fikirleri bir an önce hayata geçirmeye zorlamak olduğuydu. O günden bu yana önderliğini halen koltuklarında oturan veya yeni CEO’ların yaptığı 25’ten fazla kurumsal dönüşüm projesinde baş süreç mimarı olarak doğrudan yer almanın verdiği deneyimle pek çok yetenekli üst düzey yöneticinin aşağıdaki anlaşılması zor hassas noktalara değil de kendi güçlü önsezilerine güvendiği sonucunu çıkardım:

• Dönüşüm girişimlerinin başarılı olabilmesi için cüretkar ve hızlı olması gerekir. Ancak organizasyonların çoğunun içinde her şeyi müthiş yavaşlatan 6 tür “hız kesici” saklıdır.
• Alışıldık işler döneminde bu frenleyiciler sadece sinir bozucu olabilir, ancak onların performans üzerindeki etkisi makul görülecek kadar tehlikesizdir. Oysa hızlı hareket etmenin şart olduğu cüretkar bir dönüşüm sürecinde, onlardan herhangi biri bile bir çuval inciri berbat edebilir.
• Yöneticilerin dönüşümleri ivmelendirebilmek için bu frenleyicilerden her birini önem sırasına göre tanımlaması şarttır. Şimdi gelin farklı türden frenleyicilere yakından bakalım, onların nasıl ve ne zaman tanımlanacaklarını tartışalım.

1. Hız Kesici
İhtiyatlı Yönetim Kültürü
Şirketler, uzunca bir süre boyunca aynı iş modelini küçük farklılıklarla izlediklerinde zihinlerini kademeli iyileştirmelere takar. Üst düzey karar vericiler, müthiş fikirler peşinde koşmak ve devasa sonuçlar hedeflemek yerine büyük hatalar yapmaktan kaçınmaya çalışır. Kendilerinin şirketin tamamını yeniden hayal etme işiyle uğraşamayacak kadar günlük faaliyetlerle ilgilenmek zorunda ve meşgul olduklarına inanarak kendi sorumluluk alanlarının altına saklanırlar. Burada sorun olan ise bir kurumun dönüştürülmesinin ancak yöneticiler arasındaki yoğun bir işbirliğiyle gerçekleştirilebileceği gerçeğidir. Geleneksel güçlü birimlerin kaynakları, henüz kendini ispat etmemiş veya yetersiz performans gösteren birimlerle paylaşması ve sık sık da herkesin iyiliği adına çok değer verdikleri birtakım şeylerden feragat etmelerii gerekir.

Kademeli düşünen dar bakışlı bir akıl seti ayrıca geleneksel uygulayıcı hiyerarşisi olması gerektiğini de iddia eder. Kaynakların veya kurumsal aktiflerin çoğunun kontrolünü elinde tutan bu insanlar, tartışmaları tekellerine almaya, yeni fikirleri bastırmaya, karar verme sürecini güce dayandırmaya meyilli olduklarından statükoyu güçlendirmeye çalışır. ABD otomotiv endüstrisindeki yönetim kültürü birkaç on yıl öncesinde o kadar temkinliydi ki General Motors, yabancı rakiplerin küçük araba meydan okumasına tepki verebilmek için gerekli yönetici ilgisini, tasarımı ve geliştirme kaynaklarını rahatça kullanabilmesi için farklı bir coğrafyada Saturn isimli yeşil odaklı ayrı bir iştirak kurmak zorunda kalmıştı.

Muhafazakar bir kültürde hiç kimse, görevdeki bir liderin dönüşüm takvimi sonunda yerini koruyup koruyamayacağından emin olamaz. Yarı pişmiş, yarım yürekli ve yarı ömürlü değişim programlarının tarihi tipik bir şekilde mevcut meydan okumayla farklı bir yoldan başa çıkılacağına duyulan güvenin altını oyar. Net bir vizyon ve sağlam bir adanmışlık olmaksızın liderlik takımının en enerjik ve en kapasiteli üyeleri bile ileriye doğru adım atılmasını sağlayacak yeni fikirlerle ortaya çıkmaya tereddüt eder ve kendilerini henüz pek ispatlayamamış yöneticiler de neyin yanlış olduğu ve nasıl yol kat edilebileceği hakkında zihinlerinden geçenleri söylemekte aşırı isteksizleşir.

Başarılı bir dönüşüm süreci için hem harici hem de dahili gerçeklerle açıkça yüzleşilmesi gerekir. Ancak eğer lider, diğer tüm yöneticilerin taşın altına elini sokmasını sağlayacak kadar beklemezse tüm çabalar heba olur. Hiçbir istisnaya yer bırakmayacak şekilde yönetim takımınızın her bir üyesinin, aktif birer rol üstlenmesi gerektiğini kavramış olması şarttır. Eğer planlama aşamasında dansa katılmayanlara izin verecek olursanız uygulama aşamasına geldiğinizde onların pasif gölgeler gibi duvarlarda gezinme ihtimalleri çok yüksektir.

Mecburi katılımın dışında yöneticilerin ve çalışanların dürüst bir şekilde şirketin en zayıf hangi yanlarını gördüğünü söyleyebilmesini sağlayacak ve onların dönüşümün nasıl başlatılması ve sürdürülmesi gerektiği hakkında fikir katkısı yapmasını teşvik edecek güvenilir kanallar açmanız gerekir. İşe liderlik takımının fikir tartışmalarında, kritik düşünme ortamlarında ve karar verme sürecinde kullanılacak bir dizi basit temel kuralı belirlemesiyle başlayabilirsiniz. Onları sürekli zorlamaya hazırlıklı olun, çünkü bunu yapmazsanız takım üyeleri eski yöntemlerine geri dönmeye aşırı eğilimlidir.

Bir sonraki adımda, organizasyondaki herkesin mevcut durumdan arzulanan yeni duruma nasıl geçeceğini kelimesi kelimesine anlatın. Başlangıç sürecindeki önemli adımları ve hedeflenenleri tanımlamanın yanı sıra şirketin farklı kademelerindeki insanların nasıl ve ne zaman bu dönüşüm girişiminde ve yolculuğunda işe dahil olacağını da belirtmeniz gerekir.

Bundan sonra hemen objektif bir üçüncü tarafın kilit liderlerle neyin yolunda gittiğini neyin gitmediğini ve mesafe kat etmek için en iyi yolun hangisi olduğunu tartıştığı mülakatlar gerçekleştirmesini sağlayın. Fikirlerin sahibinin gizli kalacağı garantisini verin ve tüm bulguları tarafsız ve yorumsuz bir şekilde birleştirin. Ayrıca yeni iş modelinizin altında yatan varsayımları test etmek için organizasyon içinden ve dışından gerçeklere dayalı önsezileri de toplamayı ihmal etmeyin.

Bu işleri tamamladıktan sonra iyi tasarlanmış bir “gerçeklerle yüzleşme” etkinliği düzenleyin ki siz ve takımınız yeni vizyonu ve destekleyici iş modelini geliştirmek ve rafine etmek için edinilen tüm yeni bilgilerle izlenilen yol hakkında gerekli düzeltmeleri yapabilesiniz. Ve sonra sonuçlar çıkarmadan ve dönüşüm planını kapatmadan önce organizasyondaki her şeyi yol testine tabi tutun.

Yukarıdaki adımlar sayesinde önemli sorunları çabucak çözümleyebilecek ve zor kaynak dağılımı kararlarını verebileceksiniz. Yönetim takımınızla birlikte yanlış bir başlangıç yapmaktan sakınarak stratejik sorunlara tekrar geri dönmek, iş modelinizin kilit bileşenlerini yeniden tanımlamak veya girişimlerinizin öncelik sırasını tekrar oluşturmak gibi her bir girişiminizi çıkmaz yola saptıracak ve uygulama enerjinizi tüketecek adımları tekrarlamak zorunda kalmamış olursunuz.

2. Hız Kesici

Alışıldığı Gibi Şirket Yönetim Süreci
Vakaların çoğunda şirket liderleri köklü bir değişiklik önerisini sesli bir şekilde dillendirdiklerinde, günlük yönetim süreci zaten tam kapasitesiyle devam etmektedir. Kurulu sistemler içinde bir dönüşüm sürecini planlayacak ve başlatacak yer yoktur ve onlar genellikle engelleyici bir rol oynar. Organizasyonun zaten mevcut takvimine zorla bu girişim sürecini dahil etmek bu önemli işle daha az ilgilenilmesine neden olarak yeni bir temel kurmanın vazgeçilmez koşulu olan yapısal diyaloglara yeterince zaman ayrılmaması anlamına gelir.

Çözüm ise ayrı bir rotada yol alan ve hem yüksek hızı hem yüksek katılımı sağlayan turbo şarjlı, molasız bir başlangıç süreci yaratmaktır. Molasız bir başlangıcı birkaç aylığına rutin yönetim süreçleriyle birlikte yürüterek sadece fevkalade kıymetli zamandan değil, ama aynı zamanda enerjiden, adanmışlıktan ve momentumdan da kazanarak bu süreci ivmelendirebilirsiniz. (“Molasız Başlangıç” kutucuğuna bakın).

Bu arada öncelikle yönetici takımınız ve sonra tüm çalışanlar için özel kontrol noktaları ve tarihlerle dolu bir yol haritası olacak şekilde bir plan hazırlamanız gerekir. Bu yol haritanız kusursuz olmak zorunda değildir. Takımınız ve ona doğrudan rapor verenler, uygun bir hazırlık aşaması ve iyi bir tasarımla 3-4 toplantı sonunda önceki çalışmayı değiştirerek, test ederek ve detaylandırarak gerçeklerle yüzleşmekten girişimlere doğru giderek ona nihai haline verebilir. Eş zamanlı yürüyen takvimin sıkıştırılmış olması şarttır. Eğer takım üyeleri yeterince zamanları olmadığını hissederse muhtemelen işler yolunda demektir. İnsanlar herhangi bir adımı tamamlamak için ekstra birkaç hafta daha aldıklarında, genellikle son haftaya kadar yatarlar bu yüzden onu kırmalısınız. Sadece birkaç uzatma talebi bile 3 aylık bir başlangıç aşamasını 6 aya, hatta bir yıla kadar uzatabilir.

Kıdemli yöneticilerin her birinden, dönüşüm girişimlerinden herhangi birinin tasarlanmasını üstlenmesi istenmeli ve sonra onun şirket genelinde uygulanmasından sorumlu olması sağlanmalıdır. Onların, bu çapraz organizasyonel işleri yaparken kendi departmanlarının diğer tüm girişimlerdeki gelişiminden de sorumlu olması gerekir. Uygulamacı liderler, her iki rolün de hakkını vererek oynayarak dönüşümün çekiş gücünü olağanüstü artırır.

Molasız başlangıç, her şeyin mükemmel zamanlandığı, analizi yapılmış verilerin bolluğundan geçilmediği, doğru insanların doğru pozisyonlara getirildiği, kelimesi kelimesine tanımlanmış bir stratejinin ve yeni iş modelinin varlığını gerektiren düşünce tarzıyla taban tabana zıttır. Bu düşünce tarzının takipçisi liderlerin çoğu, sonunda kendilerini bir hendeğe savrulmuş ve halen kendi motorlarını ateşlemeye çalışırken değerli çalışanlarının kendi kariyerlerin kurtarmak için başkalarının araçlarına atladıkları gibi uzaklaştıkları bir durumda bulur. Hazırlık aşaması önemlidir, ancak yol almayı mahvedecek kadar değil. Ve yol almak çok önemlidir, çünkü kararsızların gemiye binmelerini sağlayan küçük başarıları getirir.

Belki de yol almanın en önemli nedeni, eylemin her gününün organizasyonel öğrenme ve adaptasyon döngüsünü ivmelendirmesidir. Hayalinizde bir çözüm belirir belirmez onu uygulamaya geçirin. Eğer hatalı olduğu anlaşılırsa da ondan derhal vazgeçin ve onu dönüşüm sürecinizde ders alınacaklar listesine dahil edin.

3. Hız Kesici

Girişim Çıkmaz Sokağı
Yönetici liderlerde, aniden ortaya çıkan engelleri ezip geçebilecek cesaret ve öngörü olmayabilir. Burada yaygın bir korku da eğer yanlış bir rota çizdiklerini veya yanlış bir zamanlama benimsediklerini itiraf ederlerse kendi takımlarını başka işlere motive etme yeteneklerini kaybedecekleridir. Bu yüzden onun yerine zaten başı dertte olan girişimlerin üstüne yeni girişimler yığarlar ve sonuç çıkmaz sokaktır.

Girişim çıkmaz sokağı başlangıçta tehlikesizdir. Farz edin ki finansman, genel giderleri daha iyi kontrol edebilmek için uygulamaya yeni araçlar koymuş olsun. Ve sonra insan kaynakları, şirkete en fazla katkıda bulunanları daha iyi tespit edebilmek için yeni bir çalışan performans yönetim sistemini devreye sokar. Pazarlama yeni ürünlerin satışını arttırmak için yeni bir kampanya başlatır. Üretim de pazarlama, insan kaynakları ve finansmandan geri kalmamak için 6 sigma programından vazgeçtiğini açıklar. Ve üst düzey yönetici takımı, şirketteki moral seviyesini ve elden kaçırmama pozisyonunu iyileştirmek için kültürel değişim programı adı altında yeni angaryalar yükler (ironiktir ki moral bozukluğu, aslında sisteme ve insanlara aşırı yüklenen girişimlerden kaynaklanır). Tek tek her proje anlamlıdır, ancak önceliklendirmeden hepsi bir anda başlatıldığında, bu çoklu eylem katmanları kolaylıkla organizasyonu nefes alamaz hale getirebilir.

Organizasyonel boru hattının içine çok fazla şey sıkıştırmaya çalışan yöneticiler, sonunda onu tıkar. Şayet programlar önceliklendirilmemiş ve sıraya konulmamış ise çalışanların uygulama kapasitesinin nefesi kesilir.

Burada verilecek en iyi tepki projeleri aciliyetlerine göre sıralamaktır. En başarılı kurumsal dönüşümlerde yöneticiler, kendi eylem ajandalarını her biri net sonuç ölçümlerine sıkı sıkıya bağlanmış, dikkatle seçilmiş 2-3 odak alanı olan, şirket genelinde 3 veya en fazla 4 girişimle sınırlı tutar. Odak alanı itibarıyla girişimlerin sayısını bir kez artırmaya başladığınızda, sınırların aşılması yüzünden şirketinizin çıkmaz sokağa girdiğini çabucak fark edeceksiniz.

Örneğin global bir perakendecide işe yeni başlayan bir CEO’nun ilk icraatı, sayısı 1.000’i bulan takımları dağıtmak ve bu karmaşadan 3 tane kritik girişimi süzebilmek için geniş tutulmuş bir liderlik takımıyla birlikte çalışmaktı. Bu kadar çok sayıda takımı denetlemek ve çalışmalarına rehberlik yapmak zorunda kalan bir önceki CEO, aslında şirketin tamamını çıkmaz bir sokağa sokmuştu. Ne zaman ki yeni liderin sıkıştırılmış dönüşüm ajandası devreye girmişti, organizasyondaki herkesin zamana, ilgiye ve kaynaklara odaklanmasının önü açılmış ve insanlar bu çabaya çok daha fazla katkıda bulunur hale gelmişti. Sonuçta bu perakendeci, daha ilk yılın sonunda hissedar değerinde, müşteri memnuniyetinde ve çalışanların sadakatinde dramatik iyileşmeler yaşadı. Eğer dönüşüm ajandası sıkılaştırılmamış olsaydı, yöneticiler ve çalışanların yönsüzlük ve baskıcı çıkmaz sokak ile mücadele etmek için kendi başlarının çaresine bakması gerekecekti.

Odaklanmanın daha azıyla daha çok yapmakla hiçbir ilgisi yoktur; o, aslında azın üzerinde daha çoğunu yapmakla ilgilidir. Kaynakların en önemli girişimlere adanmasını sağlayacak nelerin yapılmaması gerektiğiyle ilgili seçimleri yapmak, hiç de kolay değildir, ancak firmanızın dönüşümünü frenleyen engelleri ortadan kaldırmak için de yapılmaları şarttır.

4. Hız Kesici

Söz Dinlemez Yöneticiler
Bir diğer engelleyici de inatçı takım üyelerine veya dönüşüm ajandasının beklentileri çerçevesinde performans göstermekten uzak olanlara gösterilen uzatmalı toleranstır. Yöneticilerin çoğu, bu sorunu biliyor olsalar bile çatışmalara girmekten kaçınmayı tercih eder ve kendi müthiş planlarının netliğinin ve etkinliğinin önünde sonunda insanların yetersizliğini kapatacağını ümit eder. Ve genellikle haklı da çıkarlar. Etkili bir lider, emin bir kanal açtıktan, hıza ve katılıma dayalı güvenilir bir süreç mimarisi kurduktan ve her şeyin odağına performans ile davranış beklentilerini yerleştirdikten sonra takım üyelerinin çoğuna, bu yeni dönüşüm ajandasına uymaktan başka bir seçenek kalmaz.

Ancak geminize binmeyi reddeden üst düzey yöneticilerle nasıl başa çıkarsınız? Daha da önemlisi ne kadar acil eyleme geçmeniz gerekir? En basit cevap, geç olmaktansa erken olsundur veya planlama sürecinden etkili sonuçlar alıncaya kadarki süreçte organizasyonunuzun hızını kesen 1-2 kişinin kendiliğinden ortaya çıkma riskini almaktır.

En mükemmel yaklaşım, dönüşümü baltalayabilecek yöneticileri hızla tanımlamak ve onlarla yüzleşmektir. Girişiminizin daha ilk birkaç haftasında bile zaman kısıtlaması sayesinde sorun çıkarabilecek 3 tür yöneticiyi tanımlayabilirsiniz:

• Çabucak uyum sağlayanlar, neyin olup bittiğinin farkına bile varmadan gemiye atlayıp yeni ajandanın uygulanmasını sadece kendi başarıları için bir sıçrama tahtası olarak görenler;
• retçiler, yeniden keşif sürecinde yaşanacak değişikliklerde, kendilerinin güç ve kaynaklar bazında kaybedenlerin tarafında olacağını hisseden statükocular ve
• adanmışlıktan hoşlanmayanlar, muhtemelen dönüşümün meyve verdiğini görmeleri yüzünden gemide kalan ama sizin yaklaşımınıza tam olarak inanmayanlar.

Girişimi başlatma süreciniz ne kadar odaklanmış ve detaylandırılmışsa yönetici takımınızdaki tüm çabaların altını oyabilecek bir iki kişiyi tanımlamak da o kadar kolay olacaktır. Öncelikle bu tür insanların icabına bakın. Bu şekilde sizin aslında iş yapmak istediğinize dair güçlü bir mesajı, takımın diğer üyelerine olduğu kadar organizasyonun tamamına da göndermiş olursunuz. Daha sonra artık insanlara dönüşüm meydan okumasına karşı koyabilmeleri için koçluk yapmaya başlayabilirsiniz.

5. Hız Kesici

İlgisiz Çalışanlar
Ancak ve ancak kendilerini dönüşüm sürecine adamayan liderlerin icabına baktıktan sonra çalışanların katılımını ve motivasyonunu artırma işine başlayabilirsiniz. Bu arada ilgisiz çalışanlar, sizin yol almanızı gerçekten yavaşlatabileceklerinden dolayı bu meseleyle de mümkün olduğunca çabuk ilgilenmelisiniz.

Büyük fikirler ve stratejiler, müşterilerle dirsek teması olan veya şirketin ürünlerini üreten insanlar üzerinde etki yaratacak şekilde organizasyonun içinde yeterince anlaşılamadığından dönüşüm çabalarının çoğu gecikir. Eğer tüm çalışanları, hızla işe dahil edemez ve onların ajandadaki girişimlere adanmışlıklarını sağlayamazsanız, o zaman üst düzey yönetici takımı, sizin ilk mesajınız organizasyonun tamamına ulaşamadan önce yeni meydan okumalara ve stratejilere yönelebilir.

Bir dönüşüm sürecini desteklemek için oluşturulmuş çalışan programlarının çoğu, başlangıç aşamasında eğitim ve geliştirmeyi çalışanların katılımı ve aynı hizada durmasıyla birleştirmeyi hedefler. Başlangıç aşamasında genellikle birkaç günde bir veya haftada bir ya da iki kez şirket içi çalışan etkinlikleri düzenlenir. Ancak bu tip etkinliklerin, (a) onları gereğinden uzun tutarsanız, (b) başından sonuna kadar çalışan katılımını ve ayni hizaya gelmeyi sağlayamazsanız zerre kadar faydasını göremezsiniz.

Bir revizyon sürecinden geçen global bir yarı iletken şirketinin CEO’su, dünyanın dört bir yanına dağılmış 50 bin çalışanını güverteye almanın zamanının gelip gelmediğine karar vermeden önce dönüşüm sürecinin temel yapılarını kurmak için üst 3 yönetim katmanıyla birlikte 3 ay boyunca çalışmıştı. Bu CEO, 5 günlük bir global iletişim ve yeterlilik geliştirme programının uygulanmasına liderlik yapmaları için İK profesyonellerinden oluşan birtakım kurmaya karar vermiş, ancak bu yeni girişimlerde çalışanların katılımı, aynı hizada durmaları ve adanmışlıklarını sağlama işi bir sonraki programa bırakılmıştı. Zaman içinde ikinci program çalışanların tümüne ulaşmış, hemen hemen 2 yıl içinde bitirilmiş ve şirket devam eden dönüşüm sürecinde bir sonraki aşamaya geçmişti. Ancak çalışanlara uygun bir şekilde telkin yapılmadan önce yoğun bir eğitim verildiğinden, onların çoğu şirketin dönüşüm sürecinin birinci safhasına nasıl katkıda bulunabileceklerinden emin değildi.

Oysa hızlı, yüksek katılımlı ve tüm çalışanları kapsayan kademeli bir plan ile çok daha iyi tepki verilebilirdi. Yukarıda tanımlanan yaklaşımın tersine büyük bir perakendecinin deneyiminde dünyanın dört bir yanındaki 40 bin çalışanın kendi dönüşüm planları ve girişimlerine katılımlarının ve adanmışlıklarının sağlanması sadece birkaç hafta sürmüştü. Kademeli planın ilk gününde bir odada bölgesel başkan yardımcıları (üç aylık, yoğun, molasız girişimin bir parçası olan CEO’nun üç seviye altında olan yöneticiler) ile onların bölgesel yöneticileri bir toplantı yapmıştı. Teker teker tüm önemli girişimler sunulmuş ve sonra masalarında kendi takımlarıyla birlikte oturan bölgesel başkan yardımcıları, kendi yerel yöneticilerinin nasıl katkıda bulunabileceklerini tartışmaya başlamadan önce her bir girişimi desteklemek için ne türden adanmışlıklara karar verdiklerini paylaşmıştı. Gün sonunda ise tüm katılımcılar, kendi sorumluluk alanlarında nasıl faaliyette bulunacaklarına dair taahhütlerini teslim etmişti. Bir hafta içinde bölgesel yöneticiler, kendi taahhütlerine son şeklini vermek için kendi bölgesel başkan yardımcılarıyla bir araya gelmiş; bundan birkaç hafta sonra kendi bölgelerindeki tüm mağaza yöneticileriyle toplantılar yapmış ve aynı süreci mağaza yöneticileri de kendi takımlarıyla tekrarlamıştı. Bu kademeli plan, 800’den fazla mağazanın kapılarını müşterilerine açmadan önceki bir pazar sabahı 3 saatlik bir genel şirket toplantısında oluşturulmuştu.

Tartışmalar tamamıyla girişimde yer alacak her kademeden çalışanın katılımının hızla sağlanmasına ve organizasyon içinde tepeden tırnağa herkeste bu büyük dönüşüm girişimleri hakkında net bir bakış açısı oluşturmaya adanmıştı. Yöneticilerin ve çalışanların katılımları ve adanmışlıkları sağlanmadan önce bilinçli bir kararla eğitim ve geliştirme çalışmaları ertelenmişti, çünkü insanlar, bu şekilde öğrenmeye daha istekli olacaktı. Bu yüksek katılımlı global kademeli planın baştan aşağıya tamamlanması 2 aydan az sürmüştü.

6. Hız Kesici

Uygulama Sırasında Odağın Kaybedilmesi
Yeniden keşfetme yoluna düşmüş yöneticileriniz ve çalışanlarınız olduğunda, onları seyahat boyunca sağlam ve gözle görülür ara hedeflere odaklanmış tutmak çok önemlidir. Burada en son ihtiyacınız olan şey, planlama ve başlatma aşamalarına liderlik yapmış insanlardan yükselen “Hala gelmedik mi” nakaratıdır. Dönüşüm başlatma aşaması ne kadar yoğun ve yüksek katılımlı olursa yüksek enerji, odak ve performans seviyelerini sürdürebilmek de o kadar güç olacağından bu husus fevkalade kritiktir.

Kademeli oturumlarda adanmışlık ve aynı hizada olmak üzerine çalışıldıktan sonra insanlar, kendi adanmışlıklarını gerçekten gösterebilme ihtiyacı duyar. Bazen planlamadan uygulamaya geçiş, başlatma aşamasının temeli olan büyük fikirlerden uzaklaşmakmış gibi yanlış algılanır. Zaten uygulama aşamasının ilk çeyreğinde günlük yorucu işler tekrar ön plana çıktığından, eski alışkanlıklar adım adım sinsice yeni sistemi kuşatmaya başlar. Çalışmaya çok daha açık ve katılımcı bir şekilde başlamış liderler, tekrar emir komuta zincirine geri dönebilir veya dikkatlerini diğer önemli faaliyetlere kaydırabilir. İnsanlar, taktik hedeflerin tutturulması yönündeki baskılara tepki vereceğinden başlangıç safhasında belirlenen öncelikler de tehdit altına girecektir.

Kendi üzerinize düşeni yapmış ve artık takımınızın uygulama zamanı gelmiş gibi hissetmeye başlayabilirsiniz, ancak arzu edilen yeni davranış kalıplarının modelini çıkararak dönüşüm girişimlerinin destekleyiciliğini yapmaya aktif bir şekilde devam etmeniz gerekir. Ayrıca çalışanları kışkırtacak veya tahrik edecek yeni fikirlerle ortaya çıkan ayartıcılara karşı da sürekli mücadele etmeniz şarttır.

Başlama aşamasından uygulama aşamasına geçiş 3 öngörülebilir çöküşe karşı savunmasızdır. Bunlar tamamıyla sakınılabilir olmasalar da hepsi de önceden fark edilebilir ve yönetici liderler ile genel müdürler onların dönüşüm çabasını sürüncemede bırakma etkilerini minimumlaştırabilir. “Hey çok iyi gidiyoruz” lafını duyduğunuz an,  bunlardan ilkiyle karşılaşmışsınız demektir. Aşağıda onlarla başa çıkmanın birkaç yolu anlatılıyor.

Başlangıç sonrası sıkıntıları Bir lidere, vizyoner bir rol oynamaktan sadece “ağırlık ve denge” hizmeti veren bir role geçiş güç gelebilir, ancak gerçek bir dönüşüm aslında sağlam bir uygulama anlamına geldiğinden başarılı bir başlangıçtan sonra tam da ihtiyaç duyulan böylesi bir roldür. Üst düzey bir liderin, her kademeden yöneticinin kilit dönüşüm girişimlerinin uzlaşıldığı şekilde sürdürülmesi için gereken mesajları almasını sağlaması gerekir. Artık uygulama aşamasına geçildiğinin sinyalini vermenin bir yolu da dönüşüm girişimlerinin gelişimiyle ilgili gözden geçirmelerin yapıldığı, aynı hizadan sapan insanlara ve planlara dikkat çekildiği ve hızla paylaşılması gereken ders almaların konuşulduğu, haftalık çalışan toplantılarına başlamaktır.

Bunun gibi gözlemlenebilir liderlik davranışları sayesinde yönetimin işin peşini bırakmadığına dair inanç yenilenir, herkesin doğru patikada başları önde hızla çalıştıklarına dair güven tesis edilir ve planlama aşamasında belirlenen taahhütlerin güvenilirlikleri güçlendirilmiş olur. Bu davranışlar, dönüşümün enerjisinin yüksek tutulmasına ve herkesin odağının olması gerektiği yerde olmasına yardımcı olur.

Yol ortasında aşırı güven Bir sonraki önemli çöküş, genellikle ilk iki çeyrek dönemlik kontrol noktaları geçildikten sonra gelir. Dönüşüm girişimleri, artık herkes tarafından net olarak kavranmıştır ve sonuçlar da kendini göstermeye başlamıştır. Herkesi huzurlu bir gevşeklik sarabilir.

Ancak asla otomatik pilota geçmemelisiniz. Hiç beklenmedik pek çok meydan okumayla yüzleşirsiniz. İş modelinizde hassas ayarlar gerekir ve uygulamanın başlarında çıkardığınız derslere dayanarak girişimleri budamanız gerekebilir. Başlangıç aşamasındaki heyecan kayboldukça bazı yöneticiler, mevcut becerileriyle daha aşina oldukları ve sevdikleri yöntemlerle dolu eskinin lobiciliğini yapmaya başlayabilir. Eğer o kadar dikkatlice belirlenmiş dönüşümle ilgili verilen taahhütleri yüksek sesle tekrarlamazsanız, diğer liderler de herkesin odaklandığı ve yeni rotada yol almak için kendilerini paraladığı tüm zorlu işlere sırtlarını çevirmeye kalkışabilir.

Yol ortasında karşınıza çıkabilecek en tehlikeli meydan okumalardan biri de dönüşüm sürecinizi odaklanmış, enerjik ve taptaze canlı tutabilmektir. Dönüşüm sürecinin kendisiyle ilgili titiz yol ortası değerlendirmeler yapmanın da ötesinde hem hızı hem de çekiş gücünü artırmanın diğer bir etkili yolu da sadece en üst üç seviyeden liderlerle çeyrek dönemlik kontrol noktası toplantıları düzenlemek ve her toplantının hemen ardından da şirket genelinde uygulanacak mini müdahale planları geliştirmektir.

Bu mini toplantıların illa da pahalı, zaman alıcı ve aşırı önemli etkinlikler olması gerekmez. Aslında onların her çeyrek dönemde 1-2 saatlik olarak düzenlenmesi ve düzenli faaliyetlere odaklanması çok daha iyidir. Örneğin bir inşaat alanındaki saha denetçisi, insanlar henüz çalışmaya başlamadan önce kahveleriyle birlikte çöreklerini yerken çalışanlarıyla sohbet ederek de bu işi yapabilir. Burada önemli olan, sadece üst düzey yöneticileri değil ama herkesi sürekli bilgilendirip işe dahil ederek onların ilerlemeyi ivmelendirecek ayarlamaları zamanında yapabilmelerini sağlamaktır.

Sürekli yol alındığını varsaymak İlk performans yılının kapanışına yaklaşıldıkça yöneticilerin çoğu, kendilerini sürekli yol alındığı varsayımına kaptırmaktan alamaz. Yani şirketin son bir yıllık oyun planına sadık kalması halinde her şeyin güllük gülistanlık olacağı fikrine. Hatta bazı yöneticilerin, “Artık bir daha revizyon yapmayalım” dediklerini bile duyabilirsiniz. Oysa gerçekler, her konuda daima taze bir bakış açısı gerektiğini söyler.

İkinci yıl uygulamasına cesurca girişmek için bir “başlangıç ruhunu canlandırma” eylemine ihtiyacınız olur. Şimdi artık organizasyon dönüşüm girişimlerinin kapsamlı bir deneme sürüşü imkanını sunmaktadır. Liderlik takımının onları, onların ardındaki düşünce sistemlerini tekrar incelemesi ve yerinde değişiklikler yapmak için herkesin deneyiminden faydalanması gerekir. Ancak tüm bu aşamalardan geçmeden önce liderlik takımının akıcı bir şekilde başlangıç ruhunu yeniden canlandırmayı başarabilmiş olması şarttır.

Bu hız kesicilerden tek bir tanesi bile kurumsal dönüşümün tamamını ve ilişkili tüm performans kazanımlarını bir anda durma noktasına getirebilir. Hız kesicileri yoldan kaldırmakla ilgili bazı yöntemler mantık dışıymış gibi görünebilir. Örneğin ilk aşamada güvenli bir kanal kurulması veya yapısal bir diyalog oluşturulması için bekleyerek nasıl değişimi hızlandırabileceğiniz veya odağınızı sadece birkaç önemli girişimle sınırlayarak köklü bir dönüşüm başarabileceğiniz pek de net olmayabilir. Ancak bu makalde tartışılan taktiklerin de yardımıyla gerçekten işe yarar hızlı bir kurumsal yeniden keşfetme sürecini planlayıp uygulayabilirsiniz. Bu, 21. yüzyılda başarılı olmayı yönetmek zorunda olan tüm CEO’lar ve genel müdürlerin faydalanması gereken vazgeçilmez bir disiplindir.

Eğer takım üyeleri yeterince zamanları olmadığını hissediyorsa muhtemelen doğru yoldasınız demektir.

Ana Fikir
Altı sorun yüzünden kurumsal dönüşümünüzün hızı, kağnı arabasınınkine düşebilir; onlara sırasıyla hücum edin.

İhtiyatlı yönetim kültürü Tüm yöneticilerinizi, gerçeklerle yüzleşmeye ve temel kurallar çerçevesinde birlikte çalışmaya zorlayın.

Alışıldığı gibi şirket yönetme süreci Düzenli sistemlerle paralel giden molasız başlangıçlar yapın; gözle görülür erken başarılar elde edildiğinden emin olun.

Girişim çıkmaz sokağı Şirketi üç veya dört girişimle sınırlandırın.

Söz dinlemez yöneticiler Kilit yöneticileri hızla kazanmak ve güverteye gelmeyenleri tanımlamak ve saf dışı etmek için başlangıç aşamasını sıkıştırın.

İlgisiz çalışanlar Katılımı artırmak için yapılması düşünülen değişiklikleri tüm çalışanlara hızla dalga dalga yayın.

Uygulama sırasında odak kaybı Başlangıç sonrası sıkıntıları, yol ortası aşırı güveni ve sürekli yol alındığı varsayımlarını önceden sezin ve etkisiz hale getirin.

Basit Toplantılar
Global bir büyük kutu perakendecisinin insan kaynaklarından sorumlu başkan yardımcısının da ifade ettiği gibi, “Ajandanın, toplantı tasarımının ve hatta sorulması gereken soruların bile basit tutulması gerekir. Bu sayede insanların karmaşık bir programa saplanıp kalması yerine düşünmeye odaklanması sağlanır. Asıl değer iç içe geçmiş tartışmalardadır.”

Hızlı Başlangıçlar
Hiçbir şey, gözle görülür ilerlemeler ve erken başarılar kadar büyük moral veremez. Başlangıç sürecinin ilk dönemlerinde yüksek değerli birkaç girişimi veya acilen önlem alınması gereken bariz engelleri hedefleyin. Bu “hızlı başlangıçlar”, sizin dönüşüm kararlılığınızdaki ciddiyetinizin erken işaretleri hizmetini görecektir. Artık enerjideki ve momentumdaki artış somutlaşacaktır.

İki Çekmece Yöntemi
Büyük bir perakende şirketindeki önlem alma sürecinin doğası, gizli kalmış bir hayatta kalma tekniğinin üzerindeki örtüleri kaldırmıştı: Dönüşümle ilgili tüm kurumsal girişimlerin sürdürülebilmesini sağlayan ve yazılı olmayan “iki çekmece” yönteminin. Girişimlerle ilgili tüm yeni dahili yazışmalar, bir masanın çekmecesine gidiyordu. Eğer kurumdan herhangi birisi, bu yazışmadan faydalanıyorsa çekmeceden çıkarılıyor ve işe yaradı diye işaretleniyordu. Ay sonunda kimsenin bakmadığı yazışmalar, ikinci bir çekmeceye aktarılıyordu. Ve iki ay sonra ikinci çekmecede ne kalmışsa çöpe atılıyordu.

Duraksamanın Tehlikeleri
Yüksek teknolojili bir şirketin CEO’su, son derece başarılı geçen bir kurumsal yeniden keşfetme sürecinin üzerinden birkaç yıl geçtikten sonra şöyle diyordu: “Hatırladığım kadarıyla doğru insan olmayan bir ya da iki yönetici vardı ve genellikle bana gelip, ‘Bu sürecin bizden beklentileri çok ağır’ diyen iki ya da üç kişi daha vardı. Bu yüzden tanımlama sürecinin bir parçası olarak takımda kimin kalacağına, kimin gideceğine karar vermem gerekiyordu. Asla tereddüt etmeyin. Tüm değerlendirmeleri ve çıkarsamaları yapmak için kendinize 90 gün mühlet tanıyın. Ancak 90 günden sonra da kesin kararınızı verin. Hak eden insanları göndermek için iki yıl beklemeyin.”

Hızlı Çalışan Katılımı
Oldukça başarılı geçen bir revizyonun ardından bir yıl sonra perakendeci bir CEO, bir dergideki makalesinde şunları yazıyordu: “Benim için en büyük sürpriz, insanların pek de kısa bir sürede ‘Beni de dahil edin. Haydi başlayalım’ demesiydi. Böyle olacağını biliyordum. Ama hedefe bu kadar çabuk varabileceğimizi bilmiyordum.”

Başlangıç Ruhunu Canlandırma
Uygulamanın ilk yılını devirip ikincisine girdiğinizde, molasız başlangıç sürecinizin kapsamlı bir versiyonunu geliştirmeniz gerekir: Önemli dönüşüm girişimlerinizi tekrar inceleyin ve düzeltin, performans yılı içinde ortaya çıkan boşlukları kapatın ve herkesin dönüşüm çabasına olan adanmışlıklarını yeniden canlandırın.

Girişimin heyecanı aşındıkça bazı yöneticiler, sevdikleri ve alışık oldukları yöntemlerle dolu eskinin lehine lobi yapmaya başlayabilir.

Robert H. Miles