Kutunun İçinden Çığır Açıcı Düşünmek

Yarı yapılandırılmış bir yaklaşım, benzer durumlarda bile büyük ve farklı fikirler yaratabilir ve başıboş beyin fırtınası ya da katı niceliksel analizden daha çok işe yarar.

Kevin P. Coyne ([email protected]), Atlanta’da bulunan bir yönetici danışmanlık şirketi olan Kevin Coyne Partners’in kurucusu, önceden de McKinsey&Company’de yöneticiydi. Patricia Gorman Clifford ([email protected]) , McKinsey’in Stamford-Connecticut ofisinde kıdemli strateji uzmanı. Renee Dye ise ([email protected]) şirketin Atlanta’da bulunan strateji uygulamaları bölümünde kıdemli danışman.

Sizden yeni bir sektör hakkında 20 dakika içinde bir fikir icat etmenizi istediğimizi düşünün. Bu görev öyle kapsamlı ve muğlak ki, muhtemelen yapamayacağınızı düşünürsünüz. İnsanların, böyle şekilsiz bir meydan okumayla karşılaştıklarında, gerçekten denemeden pes ettiklerini sıkça görürüz.

Bunun yerine, daha dar bir soru soralım: Rollerblades (tekerlekli paten), Haagen-Dazs dondurmaları ve Örümcük Adam filmlerinin ortak yanı nedir? Cevap, hepsinin aynı iş konsepti üzerine kurulmuş olmasıdır. Her örnekte, bir şirket çocukların sevdiği bir şeyi almış ve bundan yetişkinler için uç nitelikte ve daha pahalı başka bir şey üretmiştir. Aralarında gurme damağına yönelik şekerlemeler, fantastik beyzbol giysileri, 200 dolarlık spor ayakkabıları, kurumsal partiler için 6,5 metre yüksekliğinde kumdan kaleler, paintball, uzay turizmi ve koleksiyonluk Disney ürünlerinin de bulunduğu 25 yeni ürüne aynı nosyon rehberlik ediyor. Bu örneklerin de yardımıyla, çocukluğunuzda sizi de duygusal olarak çok etkileyen bir şeyin nasıl da yetişkinler için pahalı bir ürüne dönüştüğünü anladığınıza güvenebiliriz. Burada söz ettiğimiz sorgulamayı yüzlerce yöneticinin katıldığı atölye çalışmalarımızda ısınma amacıyla kullanıyoruz ve katılımcıların hepsi de daima ilginç fikirler üretiyor.

Biz tam olarak ne yaptık ve neden işe yaramadı? Çığır açıcı fikirlerle ilgili sorumuzda, size kutunun dışından düşünmenizi söylemedik. Size, kasıtlı olarak, alışkın olduğunuz kutunun içinden düşünmenizi de söylemedik. Size yeni bir kutu verdik ve bunun içinden düşünmenizi istedik.

Birçok yönetici ve profesyonel, kutunun içinden verimli düşünmek konusunda oldukça yeteneklidir. Bunlar her zaman sınırlamalarla yaşar ve kendi güvenli bölgelerinde doğan alternatifleri, kombinasyonları ve permütasyonları otomatik olarak kullanırlar. Biz, düşünce ufukları sistematik olarak (ama çok fazla değil) sınırlandığında, insanların olasılıklardan tam olarak yararlanma konusunda çok usta hale geldiğini ve düzenli olarak çok sayıda fikir üretebildiğini, bazen de bunların çok büyük fikirler olabildiğini bulguladık. Doğru sınırlamaları koymak, doğru soruları sormakla ilgili bir sorundur: Yararlı ama çalışanlarınızın içinde düşündüğü kutulardan farklı kutular yaratan sorular.

On yıl önce, McKinsey’in strateji uygulamalarıyla ilgili büyük bir projenin bir parçası olarak, beyin fırtınasına bu tür bir yaklaşım geliştiren bir danışmanlar ekibine liderlik ettik. Yaklaşım, somut sorular ortaya koymayı ve bunların cevaplanmasıyla ilgili sürecin düzenlenmesini içermekte. Şimdiye kadar bu yöntemi, ürünlerle ilgili büyük inovasyonlardan sektörü yeniden şekillendiren hamlelere ve basit proses iyileştirmelerine kadar, 150’den fazla müşteride başarıyla kullanmış bulunuyoruz. Tekniğimiz, bir tüketici ürünleri şirketinin soğuk bir içeceği üretip lansmanından itibaren 6 ay içinde pazarın yüzde 20’sini ele geçirmesine yardım etti. Bir yazılı basın şirketi bu tekniği, İspanyol kökenli nüfusa 3 kat daha fazla erişim için yollar bulmakta kullandı. Bir plastik boru imalatçısı, maliyetlerini ansızın yüzde 75 oranında kısan fırsatları ortaya çıkardı. Bölgesel bir banka, pilot uygulamaya katılan şubelerin satış verimliliğini ikiden fazla katlayan bir proses geliştirdi. İşi yaratıcı olmak zorunda olanlar bile bu metodolojiden yararlandı. Önde gelen dergilerin editörlerinden oluşan ve ilham perilerini yakalama konusunda sıkışıp kalmış bir editörler grubu, bu yaklaşımı kullanarak derginin her sayısında taze ve yeni makaleler yazmaya başladı.

Artık deneme sürüşünden geçmiş olan bu yaklaşımı sizlerle paylaşabiliriz. Beyin fırtınasına geleneksel yaklaşımlarda neyin yanlış olduğunu incelemek, iyi bir başlangıç noktası olacaktır.

Beyin Fırtınası Neden İşe Yaramıyor?
Birçok yönetici yeterli sayıda sağlam fikir üretme konusunda başarısızdır. Çünkü iki yaygın tekniği kullanırlar. Ya çalışanları çılgınca ve kutunun dışında düşünmeye teşvik ederler ya da yeni yollar bulmaları için eski kutuları dilimlemeye ve bölümlemeye yönlendirirler (mevcut pazar özellikleri ve mali veriler şeklinde ya da özel olarak görevlendirilmiş ekiplerin yürüttüğü pazar araştırmalarıyla).

İlk yöntemle ilgili sorun, insanların çoğunun yapılandırılmamış, soyut bir beyin fırtınası konusunda çok iyi olmamasıdır. Tipik bir beyin fırtınası oturumunda ele alınan rastgele bir ürün hayal edin. Kutu-dışı olasılıklar ürünü daha büyük, daha küçük, daha hafif ya da ağır, daha sevimli ya da sağlam yapmayı içerebilir (ya da yüzlerce farklı yoldan görünümünü değiştirmeyi). Daha ileri fikirler de ürünün daha pahalı ya da ucuz yapılması, ya da parçalarına ayrılarak diğer ürünlerle paket haline getirilmesini içerebilir. Ya da ürünün erişilebilirliğini, satın alınabilirliğini ya da onarılabilirliğini. Hangi yanların en fazla meyve vereceğini nereden bileceksiniz? Genellikle de toplantıyı yöneten, “Bunlar kötü fikirler değil” diyecek ve bu da karışıklığı büsbütün artıracaktır. Biraz rehberlik olmadan, insanlar ilk görüşleri doğrultusunda mı ilerleyeceklerine, yoksa akışı değiştirmeleri mi gerektiğine karar veremezler. Belirsizliği daha fazla idare edemezler ve düşünmeyi bırakırlar.

İkinci yöntem olan verileri yeni yollarla dilimlemek ise hemen hemen daima ama farklı nedenlerle, küçük ve ortalama öngörüler üretir. Her veri tabanının içindekiler zaten kabul görmüş öngörülere göre yapılandırılır, gündeme gelmemiş olanlara göre değil. (Neden satış verilerini bölge düzenler? Çünkü herkes bölgeden bölgeye zıtlıklar olabileceğini bilir.) Üstelik gürültüyle ve ortalık yerde üretilen öngörüler, hızla rakiplerinizin master derecelerine sahip ordusu tarafından keşfedilecektir. Bunlar da tıpkı sizin çalışanlarınız gibi aynı teknikleri kullanmaktadır. Pazar araştırmasını rahatsız eden başka tür bir sınırlama daha vardır. Bir şirket ne zaman büyük, yeni bir fikir seyahatine soyunsa, birisi kaçınılmaz olarak şu açıklamayı yapar: “Müşteriye sormalıyız, siz de bilirsiniz ki, müşteriler aptal değildir.” Doğru, müşteriler aptal değildir ve size, ürününüzün hangi bakımlardan rakip ürünlerden daha kötü olduğunu söyleyebilirler. Ancak size hiç görmedikleri ya da hayal etmedikleri bir ürünü neden istediklerini ve buna neden ihtiyaç duyduklarını söyleyemezler. Pazar incelemeleri bilgisayara nihai talebin 5 adet olacağını söylemişti. İnsanların asla Xerox’lara ihtiyacı yoktu, çünkü hiç kimse hiçbir şeyin üçten fazla kopyasına ihtiyaç duymuyordu ve karbon kâğıdı da bu işi yapıyordu. Cep telefonu talebi sınırlıydı. Sony walkman bir fiyasko olacaktı. Pazar araştırmaları, bir fikre, bu fikir tam olarak şekillenmeden ve müşteriye dokunabileceği halde gösterilmeden, gösterilecek tepkiler konusunda hiçbir değer taşımayabilir. Ancak çok nadiren gizli ihtiyaçları ortaya çıkarabilir.

Bizim yaklaşımımız sınırsız laf üretimi ve niceliksel veri analizi gibi iki aşırı ucun ortasında bir yol oluşturmaktadır. İçinden düşünülecek yeni kutular yaratan sorular sorduğunuzda, insanların evrende yitip gitmesini önleyebilir ve onlara, ilerleme kaydedip edemediklerini anlamaları için, seçenekler oluşturma ve bunları karşılaştırma zemini verebilirsiniz. Ama doğru soruları ortaya koymak, savaşın ancak yarısıdır. Beyin fırtınası oturumlarını nasıl örgütleyeceğiniz ve gerçekleştireceğiniz inanılmaz bir öneme sahiptir. Fikirlerin oluşması sürecinizi, fikir akışının önünde engel kalmayacak şekilde yeniden tasarımlamalısınız. On kişiden kalabalık gruplarda konuşmaktan çekinen insanları geliştirmek gibi. Etkili bir beyin fırtınası oturumunun yapılandırılması sürecini birazdan tartışacağız. Ama önce, büyük soruların nereden doğduğu konusunu daha yakından ele alalım.

En bereketli sorular, zihniyeti; insanları olası gelişmeler evreninin henüz dokunulmamış değerli köşelerine yönlendirerek, daha önce keşfedilmiş olanlardan açıkça farklı olasılıklar kümesine odaklayan sorulardır.

Doğru Soruları Sormak
McKinsey ekibi, 10 yıl önceki araştırmasını gerçekleştirirken, o zaman Chicago Üniversitesi’nde bir psikoloji profesörü olan Mihaly Csikzentmihalyi’nin bir araştırmasından çok şey öğrendi. Yazar, Nobel ödülü sahibi ve diğer yaratıcı insanları tanımlarken, ilginç bir öngörü ortaya çıkar: Bu insanlar bir kez doğru soruyu sorduklarında, düşünceleri hızla akmaya başlar. Bu keşif bizi tarihteki başarılı şirketlerin, mevcut konumlarına nasıl geldiğini sorgulamaya itti. İki grubu ele aldık: Birincisi, görece kısa bir sürede sektörlerini yeniden şekillendiren, zaten büyük şirketlerdi. İkincisi, garajlarda sıfırdan başlayan, 6 yıldan az bir sürede 1 milyar dolar satışa ulaşan ve kârlı olan şirketlerdi. Her grupta da başarı, kendi pazarlarındaki ürün ve hizmetlerde çığır açan fikirlere dayanmaktaydı.

Bu şirketlerin inovasyonlarının bir kısmının, belirli sorulara verdikleri cevaplardan ortaya çıktığını bulguladık. Ama sonuç olarak, gerçekten bir soru sorup sormadıklarının bir önemi olmadığını fark ettik. Önemli olan CNN, Google, USA Today, eBay ve Amazon’un tanımladığı ve faydalandığı gibi sıra dışı fırsatları ortaya çıkaran bir sorunun var olup olmadığıdır.

Daha sonra, farklı sektörlerde çığır açan 50 fikri inceledik ve bunları herhangi bir zeki yöneticiye aynı yolu gösterebilmesi için tersine çevirdik. Açıkça, bazı sorular tamamıyla ilgili sektörlere özgüydü. Ancak, “Yeni Ürünler Geliştirmek için 21 Büyük Soru” adlı tabloda yer verilenler de dâhil, çoğunun evrensel olarak uygulanabilir olduğunu bulguladık.

Herhangi bir sektörde öngörüler yaratabilecek soru şudur: “İnsanlar bilmedikleri için gereksiz yere hoş gördükleri halde, ürünümüzün ya da hizmetimizin satın alınması ya da kullanılmasıyla ilgili en büyük sıkıntı nedir?” Böyle sıkıntıları yok etmeye çalışan girişimcilerin çabaları sonucu Jiffy Lube (talep üzerine yağ değişimi), CarMax (keyifli bir ortamda makul ve sabit fiyatlarla garantili ikinci el oto satışı), konuşma ücreti önceden ödenmiş (böylece 20 dakikalık kayıt süresini ve sürpriz yüksek faturaları önleyen) kullanıma hazır cep telefonları ve tonlarca odunu koyacak yeri olmayanlar için bir günlük yakacak paketleri.

Dünya hala böyle fırsatlarla doludur. Benzin perakendeciliğini ele alın. “Görünmeyen” en büyük sıkıntı nedir? Bir benzin istasyonuna gitmek zorunda olmak. Ortalama bir araç yılda 500 saat kullanılır ve yılın yüzde 95’inde, genellikle de büyük bir otoparkta, yatar. Eğer küçük bir tanker bu otoparka uğrasa ve aracının üzerinde “bu arabanın deposunu doldurun” yazısı asılı abone araçların deposunu doldursa nasıl olurdu? Bu sistem işler miydi? İşletmeyle ilgili sorunların çözümlendiğini varsayarsak, elbette. Ama isterseniz bir de soğuk ve yağmurlu bir günde, self-servis bir istasyonda arabasına benzin doldurmak zorunda kalanlara sorun.

Aynı soru elbette farklı fikirlere de götürebilir. Bir bankanın farklı bölümlerinin “Hangi müşteri altkümesi için ürünümüzle ilgili prosedürler en az uygun durumdadır?” sorusunu sorduğunda ortaya çıkabilecek fırsatları düşünün. Bu alıştırma kredi departmanının, evrak işlerinin her iki taraf için de zahmetli olduğu, küçük işletmelere düşük marjlı krediler vermeye odaklanması sonucunu doğurabilir. Bankanın sunabileceği olası bir çözüm; müşterinin rehine bırakacağı bir varlık karşılığında borç alabileceği sektörel tefeci ofisleri. Aynı soru, bankanın kredi kartları bölümünü, potansiyel müşterilerin yurtdışındaki kart şirketlerinden aldığı kartlarla ilgili tarihi hakkında düşünmeye itebilir. Bu sorgulama dizisi, ülkelerinde iyi bir kredi kartı siciline sahip ama henüz ABD’de kredi kartı sahibi olmayan göçmenlere dönük bir pazarlama girişimi başlatabilir. Benzer biçimde, “Kim benim ürünümü hangi belirli nedenden kullanmıyor?” sorusu, ziyaretçilere bilginin işitme, dokunma ve koklama yoluyla verildiği körler müzesinin açılmasına yol açmıştır.

En bereketli sorular, zihniyeti, insanları olası gelişmeler evreninin henüz dokunulmamış değerli köşelerine yönlendirerek, daha önce keşfedilmiş olanlardan açıkça farklı olasılıklar kümesine odaklayan sorulardır. Kendi listenizi oluşturmak için size zekice gelen yeni bir iş fikriyle her karşılaştığınızda kendinize şunu sorun: “Bu fırsatı ilk önce benim görmeme yol açan soru nedir?” Başka bir ifadeyle, gördüğünüz her büyük fikri ya da inovasyonu tersinden işleyin. Bizim de ısınma egzersizi olarak kullandığımız dondurma, Rollerblades ve Örümcek Adam sorusunu icat ederken yaptığımız buydu. Bu yaklaşımı kullanarak 250’den fazla soru geliştirdik ve deneyerek cephaneliğimize koyduk.

Yeni sorular araştırırken daha sistematik olmak istiyorsanız, üst düzey bir sorudan başlayan ve aşağı doğru giderek daha dar alanlarda cevaplanan sorulardan oluşan bir mantık ağacı kullanabilirsiniz. Bu titizlik, sıra dışı durumlarda bile faydalıdır. Örneğin, popüler müzik içerikli kitlesel bir trend dergisinin editörü olduğunuzu hayal edin. Haberleriniz genellikle yeni gruplar, şarkıcılar ve bazen de eski bir yıldızla söyleşi ve tanıtımlardan oluşmaktadır. “Taze Haber Fikirleri Üretmek Amacıyla Bir Müzik Dergisi için Mantık Ağacı” adlı tablodaki gibi basit bir araç, aynı trendlerle ilgili çok daha geniş bir öykü açısına kavuşmanızı ve okuyucuları elde tutmanızı sağlayabilir.

Ağaç boyunca üç ila altı seviyede, doğru soyutlama düzeyinin oluştuğunu bulguladık. Eğer birinci seviyede durursanız, soru çok kapsamlı olacaktır. Eğer çok aşağıya inerseniz, sorular, anlamlı cevaplar üretebilmeleri bakımından fazlasıyla spesifik olacaktır. Bu tür ağaçlar, yeni fikirler bulmanıza yardım etmelerine ek olarak, zihinsel bir sıkışma yaşadığınızda ve kavramsal olarak benzer fikirler üretmeye başladığınızda da işe yarar. Eğer fikirleriniz aynı sorulardan çıkıyorsa, ağacın diğer dallarından da tam olarak faydalanacaksınız demektir.

Bir keresinde, 100 milyar dolarlık bir şirketin 6 üst düzey yöneticisinin tamamen taraf davrandığına, çünkü her birinin en iyi fikri kendi ekibinin bulacağına dair 20 dolar bahis oynadığına tanık olduk.

Süreci Daha İyi Düzenlemek
Gerçek şu ki, neredeyse bütün beyin fırtınası oturumları, insanların gerçekte, birlikte nasıl düşündükleri ve çalıştıklarıyla ilgili bütün temelleri ihlal eder. Aşağıdaki birbirine çok benzer durumları ele alalım.

Çoğu politik nedenlerle seçilmiş 20 insan bir odada toplanır. Lider ya patrondur ki varlığı insanların, aptalca algılanır endişesiyle fikirlerini söyleme konusunda isteksiz olmasına yol açar. Ya da işten anlamayan, anlaması gerektiğini de düşünmeyen bir “yaratıcılık reisi”dir. Üç aceleci kişi gözde fikirleriyle oturuma hâkimdir, diğerleri de sessizce oturmaktadır. Gruptan kutu dışı düşünmesi istendiğinde, çok az fikir ortaya çıkar: “Ürünü maviye boyayalım!” Bunu Almanya’da satabiliriz.” Daha gelişkin bir versiyon daha mı iyi olurdu?” “Sorun satış gücünde.” Ortada “kötü fikirler” olmadığı için, saçma sapan hayaller zaman ve enerjinin çoğunu tüketir. (“Keşke benzinin yerini tutabilecek ucuz bir pil icat edebilseydik...”) Nihayet, insanlar kimseyi iyi fikir üretmek konusunda zorlayamayacağınızı bildiği için, katılımcılar bir şey üretmeseler de sorun olmayacağını düşünür. Ya da atölyenin yarattığı herhangi bir şeyin peşini kovalamazlar.

Şimdi, her adımı insanların grup halinde en iyi nasıl çalışabileceği konusunda bildiklerimize göre düzenleyerek süreci yeniden ayarlayalım.

Kabul edilebilir fikirler aralığını sınırlandırın, daha sonra uygun soruları seçin ve ayrıntılandırın. Bir beyin fırtınası oturumu sonrasına birisinin şunu söylediğini ne kadar sık duydunuz: “Bunu ben de düşünmüştüm ama sizin aradığınız türden bir fikir olmadığını düşündüğüm için söylemedim.” Bütçe, ekip ve zamanla ilgili sınırlamalarınıza uygun olamayan fikirler ne sıklıkla size sunuluyor? Siz büyük bir fikir ararken, insanlar ne sıklıkla size küçük adım önerileriyle geliyor? Eğer toplantıdan önce iyi bir fikirle ilgili kriterleri oluşturan öğeleri netleştirmeye ve sınırları belirlemeye vakit ayırırsanız, bu sorunlar kolaylıkla önlenecektir. Büyük fikirler mi istiyorsunuz, yoksa güvenli ve kesin kazandıran küçük adımlar mı? Şirketiniz ne kadar harcamayı göze alabilir? Şirket hangi düzeyde ekip ayırabilir? Ne kadar zamanda bir geri dönüş sağlamanız gerekir?

Daha sonra, çözmeye çalıştığınız sorunun özgün gerekliliklerini ele alın. Bu, aynı öngörüye götüren sorular sormanızı engelleyecektir. Örneğin, eğer bütün müşteriler ürününüzü tek bir şekilde kullanıyorsa (sinai tesislerde kullanılan büyük vinçler gibi), “Hangi mevcut müşteriler için ürünlerimiz en az uygun durumdadır?” ya da “Hangi belirli kullanım alanları için ürünümüz en az uygun durumdadır?” sorularını sormak anlamsızdır. Çünkü bu soruların cevabı aynı olacaktır. Bununla birlikte, bu iki soru, her müşterinin ürünü birkaç farklı amaç için kullandığı ve müşterilerin birbirinden son derece farklı olduğu durumlarda (örneğin, otomobil için böyledir) mükemmel ve bağımsız öngörüler üretebilir. Olası sorular arasından seçim yaparken, geçmişte kullandığınız yaklaşımlardan mümkün olduğu kadar farklı bir açıya sahip olanları arayın. Soru gruplarını, bir bütün olarak, her birisi durumunuza farklı bir bakış açısı sunan bağımsız bir kutu oluşturan bir portföy olarak ele alın.

Bir kez bu parametreleri yerleştirdiğinizde soruların dilini, özel amaçların��za ve sınırlamalarınıza en uygun olacak şekilde belirleyebilirsiniz. Soruların tartışılması, ılımlı ve düşük riskli fikirlerden oldukça farklı radikal fikirler üretecektir. Öte yandan örneğin, önde gelen bir bilgisayar satıcısı 1980’lerin sonunda yöneticilerine “Maliyetleri nasıl düşürebilirim?” sorusunu sorduğunda, muhtemelen “toptan teslimat” ya da “mağazalarda tensikat” gibi somut ama küçük fikirlerle karşılaşacaktı. Ama yöneticilere “Maliyetleri yüzde 50 azaltmak için işimizdeki hangi faktörleri elemeliyiz ve bu faktörlere ihtiyaç duymayan müşterilerimiz var mı?” sorusunu sorsaydı, şirket, posta-siparişi dağıtım modeliyle kişisel bilgisayar satışında perakende mağazacılığına başarıyla meydan okuyan Michael Dell’le mücadele edebilirdi.

Portföyünüzdeki soruların sayısı, beyin fırtınası grubunuzun büyüklüğüne ve zaman sınırlamasına bağlıdır. Aşağıda açıklanacak nedenlerden dolayı, her dört ya da beş katılımcıya her 30 dakikada bir soru sormanız gerekecektir. Ancak elinizde eğer çok fazla mükemmel soru olmadığını düşünüyorsanız, en iyi bir ya da iki sorunuzu, birden fazla gruba vermeniz gerektiğini unutmamalısınız. Son olarak her soruyu kendinizde deneyin. Hangisi size en çok fikir çağrıştırıyor?

Orijinal öngörüler üretebilen katılımcıları seçin. Elbette, çok fazla katkısı olmayacak ama politik nedenlerle davet etmek zorunda olduğunuz insanlar daima olacaktır. Ama katkıda bulunabilecek yeterince insan olmasını garantileyin. Örneğin, “Kimler ürünümüzü bizim ummadığımız ya da amaçlamadığımız bir tarzda kullanıyor?”, ya da “Kimler ürünümüzü çok büyük miktarlarda kullanıyor?” sorularını sormaya niyetlenirseniz, cevapları birinci elden bilme konumunda olan katılımcıların orada bulunmasını planlamış olmalısınız. Bu insanların ekibinizde değil hiç umulmayan yerlerde bulunabilmesi çok yüksek bir olasılıktır. Örneğin, birkaç yıl önce, Florida’daki bir temsilcisinin, bölgenin nüfus yapısına oranla umulandan çok fazla bebek gıdası sattığını gözlemesi sonucunda, yaşlı tüketicileri hedefleyen bir gıda ürünleri hattının şaşırtıcı potansiyelini keşfetti. Satıcı sırrını nihayet açıkladı: Evlerinde bakıcı bulunan insanlar bebek gıdası yiyordu. Benzer biçimde, dağ bisikletleri, üreticilerin, bisikletlerini aşırı zorlayan ve sık sık değiştiren bir müşteri alt grubunu fark etmelerinin bir sonucuydu.

Kendilerini tartışmaya hâkim olmak zorunda hisseden aceleci kimseleri aynı gruba koyun. Bu, diğer gruplardaki 16 kişiyi susturmalarını engelleyecektir.

Herkesin tam olarak müdahil olmasını garantileyin. Normal beyin fırtınası koşullarında katılımcıların çoğunun, toplantının başarısını sizin kadar önemsemeyeceğini unutmayın. Bu nedenle, küçük hilelere başvurmaktan çekinmeyin. Bir keresinde 100 milyar dolarlık bir şirketin 6 üst düzey yöneticisinin tamamen taraf davrandıklarını, çünkü her birinin en iyi fikri kendi ekibinin bulacağına dair 20 dolar bahis oynadığını görmüştük. Belki kazanan ekibin nihai ürüne kendi istedikleri rengi vermelerine izin verebilir ya da bir televizyon reklamında görünmesini sağlayabilirsiniz. Teşvik ne olursa olsun, amacı açıktır: Katılımcıların yüzde 100’ünün, oturumun yüzde 100’ü boyunca, yüzde 100 kapasiteyle çalışmasını sağlamak.

Toplantıyı sosyal normların aleyhinize değil lehinize işleyeceği bir şekilde yapılandırın. On ya da üzeri kişinin katıldığı hemen tüm toplantılarda, sosyal norm, sessiz kalmak ya da çok asgari düzeyde konuşmaktır. Birkaç girişken insan bu kuralı kırar ve diğerlerinin de süreyi doldurmasını sağlar. Bunun aksine, bir yöneticinin, 20 kişilik bir oturumu dört gruba böldüğünde ne olacağını gözlemleyin. Birincisi, dört grubun herhangi birisinde herkes için sosyal norm katılmaktır, hiç kimse işbirliğinden kaçınarak saklanamaz. İkincisi, tek bir bileşik grup yerine beş alt grup varsa, herhangi bir anda bir kişi yerine beş kişinin fikir önermesi daha çok mümkündür. Son olarak, kendilerini tartışmaya hâkim olmak zorunda hisseden aceleci kimseleri aynı gruba koyun. Bu, diğer gruplardaki 16 kişiyi susturmalarını engelleyecektir.

Önceden seçilmiş sorularınızı kullanarak her tartışmaya odaklanın. Toplantının başlangıcında, kararlaştırmış olduğunuz temel kuralları açıkça ifade edin. Büyük fikirler mi istiyorsunuz, yoksa küçük ilerlemeler mi? Bütçe nedir ve benzeri... Yaratıcılığı boğmak konusunda endişelenmeyin. Onların yaratıcılığına kanal oluşturacak olan tam da bu sınırlamalar olacaktır.

Fikirlerin ayıklanmasıyla ilgili görevleri ertelemeyin. Hemen ve orada başlayın.

Daha sonra, bir kez insanları dört küçük gruba ayırınca, her birine yüksek düzeyde odaklanma gerektiren tek bir görev verin. Bir soru üzerinde 20-30 dakika kadar tartışmalarını sağlayın ve her birinden bu soruyla ilgili akıllarına gelen en iyi fikir hakkında rapor alın. Tipik olarak şu yaşanır: Her oturumun ilk 5 dakikası, herhangi bir beyin fırtınası toplantısına benzer. Ama daha sonra katılımcılar iyi fikirler ortaya çıkarmaya ve bunları inceltmeye başlar. Anlamlı varyasyonlar ortaya çıkar. Karşılıklı oyun, gerçekten öldürücü bir fikrin ortaya çıkmasını sağlayacak kompleks ve çok katmanlı nosyonların doğmasıyla sonuçlanır.

Sadece tek bir beyin fırtınası oturumuna yaslanmayın. Ne kadar çok sayıda yöneticinin, diğerlerinin kendi kavrayışlarına katılımını sınırladığını görmek şaşırtıcıdır. Yine bu yaklaşım, insanların gerçekte bir arada nasıl düşündüklerini ve çalıştıklarını da göz ardı eder. Bazı bireyler atölye formatında çalışmak konusunda iyi değildir. Oturum ne kadar iyi yapılandırılmış olursa olsun. Üstelik bazı sorulara verilen meşru cevap şöyledir: “Bilemiyorum ama saat 5:00’te oturum bitmeden önce bir çözüm bulabiliriz.” Ve bazen de fikirler zaman içinde iler. Tüm bu nedenlerle, beyin fırtınası tek bir etkinlik olarak değil çok yüzlü bir süreç olarak yapılmalıdır. Örneğin, atölye çalışmasından önce verileri toplamak için birilerini görevlendirebilirsiniz. İzleyen bir ya da iki toplantıyı programlayabilirsiniz ya da oturumdan sonra tek tek bireylerden ilave bilgi toplamanın yollarını bulabilirsiniz.

Fikirlerin listesini, ciddi olarak incelenecekleri ayırmak suretiyle daraltın. Başka hiçbir şey bir beyin fırtınası oturumu sonunda katılımcıların, çabalarının bir sonuç vereceğine güvenmemeleri kadar gurur kırıcı olamaz. Bu nedenle fikirlerin ayıklanmasıyla ilgili görevleri ertelemeyin. Bu işe hemen ve orada başlayın. Birçok fikir oluşturma oturumu için, seçim süreci kompleks olmak zorunda değildir. Fikirleri ayıklamayı sonraya bırakırsanız, çabaların bir sonuç vermeyeceği yargısı güçlenecektir.

Geleneksel beyin fırtınasıyla keskin bir zıtlık taşıyan bizim sürecimiz, tipik olarak, çok fazla yapıcı fikir üretmektedir. 20 kişilik bir atölye saatte ortalama 20 fikir üretmektedir. Böylece, sekizer saatlik iki günlük bir fikir üretimi çalışması, 150’den fazla fikir ortaya çıkarmaktadır. Doğru, bunların dörtte biri kötüdür ve kalanların da sadece yarısı dikkate alınmaya değerdir. Ancak hala ortada seçilebilecek 50 fikir kalmaktadır. Birçok yönetici, fikirleri seçilmeyenleri hayal kırıklığına uğratma korkusuyla, kazananları hemen benimsemekte çekingen davranmaktadır. Bu, bir hatadır. Birçok insan tercihin kendi önlerinde yapılmasını istemektedir çünkü böylece sizin düşünce sürecinizi öğrenebilir ve bir dahaki sefere daha iyi fikirler üretebilirler.

Bizim “kutunun içinden düşünme” yaklaşımımızı şirketinize uygularken, insan dinamiklerinin diğer temel yasasını unutmayın. İnsanlar, değişim konusunda ürkektir. Palavracılar tarafından yönetilen geleneksel beyin fırtınası oturumlarından nefret eden sessiz ve ince ruhlu insanları ikna etmek, zaman ve çaba alacaktır. İlk seferinde katılım için zihinsel olarak hazırlıklı olmayabilir ve ev ödevlerini yapmamış olabilirler. Her şeyden önce, sürekli alarm halinde olmak zorunda değiller. Bununla birlikte, hepsi değilse de çoğu, sonunda değişimi görüp takdir edecektir. Yeni kutuların güvenli sınırları içinde, size iyi ve büyük fikirlerle geri geleceklerdir. Sonra da bu fikirleri kar gerçekliğine dönüştürmek, sizin göreviniz olacaktır.

Yeni Ürünler Geliştirmek için 21 Büyük Soru

“Ortalamanın Altı” Alıcılar ve Kullanıcılar

Hangi müşteriler ürünümü en garip yolla satın alıyor ya da kullanıyor?

Herhangi bir grup müşteri satış ve servis konusunda olağandan fazla ilgi istiyor mu?

Hangi müşteriler için destek maliyetleri (sipariş girişi, izleme, müşteriye özel tasarım) olağandan düşük ya da yüksek?

Ürünün fiziksel ya da hizmetle ilgili maliyetlerinde yüzde 25 kısıntı yaptığımızda, belirli bir müşteri alt grubunun ihtiyaçlarını karşılayabiliyor muyuz?

Ürünümüzü aldıktan sonra kendi ihtiyaçlarına uygun hale getirmek için kimler ürün fiyatının en az yüzde 50’si kadar harcama yapıyor?

Umulmayan Başarıları Keşfedin

Kimler ürünümüzü amacı dışında ya da umulmadık şekillerde kullanıyor?

Kimler ürünümüzü şaşırtıcı oranda yüksek miktarlarda kullanıyor?

Sektörünüzün Sınırlarının Ötesine Bakın

Başka kim bizimle aynı jenerik sorunla ama tamamen farklı nedenlerle uğraşıyor?

Kendi sektörümüzde gerçekleştirdiğimiz verimlilik ya da etkinlik buluşları başka hangi sektörlerde uygulanabilir?

İşimizin bir yan ürünü olarak edindiğimiz hangi ürün ve müşteri bilgisi, başka bir sektörde radikal değişikliklere yol açabilir?

Bağlayıcı Sınırlamaları Dikkatle Gözden Geçirin

Ürünümüzü almakla ya da kullanmakla ilgili en büyük sıkıntı nedir?

Müşterilerin ürünümüzde yaptığı modifikasyonların bazı örnekleri nelerdir?

Hangi müşteri için ürünümüz en az uygun olandır?

Hangi belirli kullanım durumları için ürünümüz en az uygun olandır?

Sektör hangi müşterilere neden hizmet vermek istemektedir?

Eğer önceden hiç düşünmediğimiz belirli bir engeli kaldırsaydık, hangi müşteriler ana kullanıcılarımız olacaktır?

Mükemmelliği Hayal Edin

Eğer müşterilerimiz, ürünün kullanımı, dağıtım kanalları gibi hakkında mükemmel bilgi sahibi olsaydık her şeyi nasıl farklılaştırırdık?

Eğer her ürünü müşteriye özel yapmak durumunda kalsaydık, ürünümüz nasıl değişecektir?

Süreçlerinizin ve Ürünlerinizin Temeli Olan Öncülleri Tekrar Gözden Geçirin

Ürünümüzde kullanılan hangi teknolojiler, ürün en son tasarlandıktan bu yana en çok değişmiştir?

İmalat ve tasarım sürecimizi son yapılandırmamızdan bu yana, üretim süreçlerimizin temelini oluşturan hangi teknolojiler değişmiştir?

Hangi müşterilerin ihtiyaçları en hızlı değişmektedir? Önümüzdeki 5 yıl içinde bunlar ne olacaktır?

Taze Haber Fikirleri Üretmek için, Bir Müzik Dergisinin Mantık Ağacı
Sistematik olarak, etkin beyin fırtınası soruları üretmenin bir aracı da mantık ağacıdır. En tepede duran ve aşağı doğru giderek artan ölçüde spesifik sorular haline gelen bir soruyla başlar. Beş ya da altı seviyeye inen sorular en verimli olanlardır.

Öykü fikirleri üretme yolları üzerine yeniden düşünen bir müzik dergisi örneğimizde durum böyledir. İlk birkaç daldaki sorular oldukça geneldir, muhtemelen editörlerin her gün sorduğu sorular. Ama bir daldan aşağı doğru inildikçe (burada bold verdiklerimiz gibi), soruların daha spesifik ve belki de daha orijinal hale geldiğini görebiliriz.

Örneğin, “Okurları trendler konusunda nasıl uzman hale getirebiliriz?” sorusu üç ilginç olasılığa götürmektedir. Bunlar da oldukça soyut ve henüz üzerine odaklanılmamış ilave sorular doğurmaktadır. Diğer dalları izlemek de aynı şekilde teşvik edici olasılıklara götürmektedir.

En ilginç müzik trendi nedir?

Yeni mi?

Sönüp gidiyor mu?

Yeni ve harika mı?

Yeni ve kötü mü?

Neye göre?

Geriye kim kalacak?

Biz bu doğuş sürecinin neresindeyiz?

Bunu ilk biz mi duyurduk?

Bir coşku dalgası haline mi geliyor?

Gerçek CD satış rakamları?

Fikir liderleri?

Bir panel düzenledik mi?

Sokak söyleşileri?

Gerçekten ilgisiz biri mi yarattı?

Bir kalıp görebiliyor muyuz?

Okurları bu trend hakkında uzman haline nasıl getiririz?

Okuyucu bu trendi nerede ve nasıl deneyebilir?
İnovasyon nedir?

Kişi kimdir?

Müzik liderleri arasında?

İnovatif tüketiciler arasında?

İkonik örnekler göstererek mi?

Onlara “kuralları” öğreterek mi?

Tarihi açıklayarak mı?

Saf haliyle mi?

Bir temanın farklılaşmaları olarak mı?
Nerede ve nasıl başladı?

Trendin arkasında öykü nedir?

Kevin P. Coyne, Patricia Gorman Clifford ve Renee Dye