Liderin DNA’sı Değişiyor
Yeni dönemin yükselen yıldızları olarak değerlendiriliyorlar. Hatta, onlara, “farklı DNA’ları var” gözüyle bakanlar da var. Risk almaktan çekinmiyorlar. “Öğreten” ve “öğrenen” yönetici olarak bilin...
Yeni dönemin yükselen yıldızları olarak değerlendiriliyorlar. Hatta, onlara, “farklı DNA’ları var” gözüyle bakanlar da var. Risk almaktan çekinmiyorlar. “Öğreten” ve “öğrenen” yönetici olarak biliniyorlar. Takım oyununu seviyor, çevrelerine güven veriyorlar. Cisco, Dell, General Electric, 3Com gibi dünya devlerini zirveye çıkaranlar olarak öne çıkıyorlar. Sadece ABD’de değil, bütün dünyada, Türkiye’de de temsilcileri var. Onlara yönetim dünyasının “yeni tip liderleri” deniyor…
Klasik hiyerarşik yapılanma artık eskidi. Yönetim biçimi olarak etkinliğini yitiriyor. Dünya hızla yerinden ve etkin yönetilen modellere geçmeye çalışıyor. Yönetici tiplemeleri de buna paralel olarak değişim geçiriyor. Artık “öğreten” ve “öğrenen” liderler var. Çalışanlar liderlerine dokunabilecekleri kadar yakın olmak istiyor. Büyük masasının ardında, elinde purosuyla ahkam kesen patronların yerini, hislerini belli eden takım oyuncuları alıyor.
Yönetim uzmanları, yeni dönemde bu tip liderlerin öne çıkacağını, dolayısıyla kazananların da onların şirketleri olacağını vurguluyorlar. Bu tip liderlerle başarıya koşan şirketlere örnek olarak da Cisco, Dell, General Electric, Nokia ve 3M gösteriliyor. Bazı şirketlerde dönüşüm, bazılarında ise yeni iş geliştirmede müthiş başarılar yakalandı.
Noel Tichy, “The Cycle of Leadership” isimli kitabında, kazanan liderlerin, “öğreten” kişiler arasından çıkacağını anlatıyor. Hatta, ona göre, kazanan liderlerin DNA’sı, diğerlerinden çok farklı. Farklı düşünce yapıları ve yaklaşımları var. O nedenle de Noel Tichy, yeni tip yöneticileri tarif ederken, onların özelliklerine dikkat çekiyor ve “Liderlerin yeni DNA’sı”nı ortaya koyuyor.
En iyi örnek GE
Son yıllarda balon olarak nitelendirilen yeni ekonomi kavramına, pek çok dot.com firmasının çöküşüne, sermaye piyasalarının gerginleşen yapısına ve Enron gibi büyük şirketlerin muhasebe skandallarına dikkat çekiyor.
Tichy, pek çok farklı firma lideriyle yaptığı çalışmalardan da söz ediyor. Bu çalışmalarında özellikle öğretmenin ve öğrenmenin altını çiziyor. Kitabında dünyanın en büyük öğreten altyapısı olarak nitelendirdiği GE’yi örnek veriyor. GE’nin bu yapıyı 6 faktörü uygulayarak oluşturduğuna dikkat çekiyor:
*GE’nin en üst yönetimi 3 ayda bir toplanarak çalışma yapıyor. Çalışma sırasında hatalar, ileriye dönük iyileştirme planları konuşuluyor.
*15 bine yakın yüksek potansiyel gösteren orta düzey yönetici, 2 yıllığına Six Sigma yöntemini öğretmek üzere atanıyor. Yöneticiler 300 binden fazla çalışanı eğitmekle yükümlü tutuluyor. Bu eğitim sırasında 20 binden fazla Six Sigma projesi uygulanıyor.
*Jack Welch, yöneticilerine ve çalışanlarına iş dışında belirli aralıklarla toplanıp öğrenme toplantıları yapmalarını zorunlu tutuyor. Bu toplantılarla yönetici ve çalışan arasındaki ilişkilerin artırılması amaçlanıyor.
*GE baş 10 bin yöneticisi, her yıl değişen projeleri firma içinde diğer çalışanlara göstermek üzere eğitim alıyor.
*New York’da bulunan Crotonville lider geliştirme merkezine her yıl 5 bin GE yöneticisi gidiyor. Merkezde yöneticilere yeni fikirler ve öğretiler gösteriliyor.
*GE’nin operasyon sistemi, öğreten ve öğrenen yapıya uygun olarak oluşturuluyor. Finansal planlamalar ve stratejiler de bu doğrultu da yapılandırılıyor.
Optimum kaynak kullanımı önemli
“Yeni tip lider”in iki önemli özelliği var; “Öğreten ve öğrenen bir organizasyon yaratabilmek”… Bunun yolu da geleceğin liderlerini yetiştirmekten geçiyor. General Electric, Dell, Cisco, 3M gibi şirketleri başarıya taşıyan yöneticileri, aynı zamandan şirketlerinin içinde cevherleri de keşfettiler. Uzmanlar, öğreten organizasyonlarda her seviyede liderler oluşturulduğuna dikkat çekiyorlar. Her seviyede lider yetiştirmek ise organizasyonun başındaki kişinin görevi.
Öğreten bir yapı oluşturmak aslında kolay bir süreç içermiyor. Bunun için iş süreçlerinin, organizasyonel yapıların ve günlük operasyonel sistemlerin öğreten bir model üstüne kurulması gerekiyor. Bu model içinde hem öğrenci hem de öğreten sürekli bilgileniyor. Bu sayede şirketler kendisini yenileyen bir yapıya kavuşuyor.
Noel Tichy, eski yapıda liderlerin çok az bilgiye ulaşabildiğini söylüyor. Tichy’e göre, emir ve kontrol üstüne kurulmuş sistemler sonucunda tek yönlü iletişim ortaya çıkıyor. Bilginin liderden saklanması ise güvenin azalması sonucunu doğuruyor. Tichy, “Liderin en önemli görevi insan, teknoloji, bilgi ve sermaye gibi kaynaklarını doğru kullanabilmesidir. Kaynakların optimumda kullanılıp kullanılmadığını belirleyen ise istatistiki sonuçlardır” diyor.
Yeni ekonomi değil yeni kurallar
Son 20 yılın en fazla tartışılan konusu yeni ekonomi oldu. Tartışılmayan tek gerçek ise yenilenen yapıların, yeni liderler ortaya çıkardığı. Teknolojinin gelişmesiyle birlikte bilgi kaynak sıralamasında birinci sırayı aldı. Bilgiyi hızlı ve etkin paylaşabilen liderler ise son yıllarda ön plana çıkmaya başladı. Bilginin CEO, çalışan ayrımı olmadan herkes tarafından kolayca elde edilmesi gerçeği klasik “her şeyi ben bilirim” yöneticilerini yok etmeye başladı.
Paul Tichy, aslında yeni ekonomi, geleneksel ekonomi diye bir ayrımın olmadığını düşünenlerden. Tek değişenin, aktif yaratmak ve kar sağlamak için kullanılan kurallar olduğunu söyleyen Tichy, değişen çevrenin ve teknolojinin desteklediği globalizasyonun yenilikler getirdiğini düşünüyor. Bu yeni oyunda ise kazanılması gereken aktiflerin insanlar ve onların enerjileri olduğunu savunuyor.
“ İnsanların ihtiyaçlarını rahatlıkla dile getirebilecekleri ortamlar yaratılmalı” diyen Tichy, bu sayede liderin ve çalışanların bu istekleri yerine getirmek için birlikte çalışabileceğini düşünüyor.
Yeni yönetici tiplemesini yenilenen akımlar içinde oluşan bir trend olarak niteleyenler de var. Tichy, liderlerin öğreten liderliğin iyi hissedilecek bir yol olarak görülmemesi gerektiğini söylüyor. İyi bir öğreten organizasyonun belirli özelliklere sahip olması gerektiğini vurgulayan Tichy’e göre öğreten organizasyonda şu bileşenler bulunmalı: “Disiplinli, fakat komik”, “Rahat bilgi paylaşımı”, “İlginç ve zevkli”, “Takım çalışmasına açık”, “Kontrollü özgürlük”, “Akıllı takım oyuncuları yaratabilen” ve “İnteraktif öğrenmeye açık”…
YÜKSELEN YÖNETİCİLERİ FARKLI KILAN 6 ÖZELLİK
Noel M. Tichy, “The Cycle of Leadership” kitabında yeni yöneticilerde olması gereken özellikleri örnekleriyle anlatıyor. Tichy’e göre yeni yönetici tipi şu özellikleri barındırmalı;
1. FARK YARATAN: Yoğun rekabetin yaşandığı piyasalarda, teknoloji sayesinde artık her şirket birbirini daha hızlı takip edebiliyor. Bu nedenle fark yaratabilen liderlerin organizasyonları gelecekte ayakta kalıyor.
Intel, ilk kez mikroişlemcileri piyasaya sunduğu zaman, rakiplerinin aynı tür bir ürün sunması an meselesiydi. Fakat şirketin pazarda önemli bir farklılığı vardı. Bu farklılık rakipleri tarafından da biliniyordu. Intel çalışanları sürekli yeni ürünler üretebilen, yaratıcı, bilgili ve enerjik insanlardı.
2. ÖĞRENMEYİ BİLEN: Şirketi geleceğe taşıyabilmek için liderin sürekli kendisini yenilemesi gerekiyor. Bunun yolu da öğrenen liderlikten geçiyor.
Compaq’ın üst düzey yöneticisi olan Eckhard Pfeiffer, tek yönlü bir öğretmendi. Çok başarılı bir yapısı olmasına rağmen, öğrenmenin hem kendisi hem de çalışanları için yararlı olacağını göremedi. Yönetim kurulu kararıyla Pfeiffer’i kovduran Compaq’ın yönetim kurulu üyesi Ben Rosen konuyla ilgili şunları söylüyor: “Değişim bizim birinci stratejimiz değildi. Bizim için önemli olan bunun nasıl uygulandığıydı. Bizim planlarımız firmalı daha karar vermede daha hızlı bir yapıya kavuşturup etkinliği artırmaktı”.
3. İŞ ORTAKLARLA İYİ İLİŞKİLER: Ortaklarla kurulan ilişki şirketin büyüme stratejisini etkileyen en önemli etkenler arasında yer alıyor. Birlikte çalışılan firmanın, şirketin iç organizasyonunun parçası olması gerekiyor.
Home Depot’un CEO’su Bob Nardelli’nin yeni stratejisi, yükleme gibi yeni servisleri firmaya eklemekti. Bu durum aynı zamanda satışlarda da artış sağlayacaktı. Bunu başarabilmek için yeni ortaklara ihtiyaç vardı. Nardelli bu ortakları firmanın bir parçası olarak gördü ve onların da öğreten ve öğrenen yapı içinde yer almasını sağladı.
Cisco, dünyanın önde gelen bilgisayar network donanımcıları arasında yer alıyor. Fakat imalatının çok küçük bir kısmını bünyesinde gerçekleştiriyor. Cisco, teknolojiyi, müşteriyle olan ilişkileri kendisi yönlendiriyor. Üretiminin büyük bir bölümünü ise partnerlerine yaptırıyor. Böylece başka alanlara odaklanarak başarılı bir çizgi izliyor.
4. BİLGİYİ PAYLAŞAN: Öğrenen organizasyonu yerine getirmek, bilgiyi paylaşmakla doğru orantılı. Bilgiyi paylaşarak, şirket içinde şeffaflık sağlanmış oluyor. Bunun yanında çalışanların birbirlerine olan güvenleri artıyor.
Genentech’in yöneticilerinden Myrtle Potter, firma içinde öğreten bir organizasyon oluşturarak bilginin kolay paylaşılmasını sağlıyor. Bu sayede yeni fikirler ve ürünler ortaya çıkıyor.
5. KONTROL EDEN: Bir girişimcinin bir gün içinde bütün özelliklerini değiştirmesi mümkün değil. Bunu organizasyonu içinde gerçekleştirmesi güç. Fakat liderin bugünün talepleriyle ilgilenirken aynı zamanda gelecek için de öngörüleri olmalı. Bu da ancak, şu anki organizasyon içinde doğru süreçlerin işlediğinden emin olmakla mümkün oluyor. Şirketin yapısını mükemmelleştirirken kontrol mekanizmasını da çalıştırması gerekiyor.
Enron ve MicroStrategy, kontrollü değer yaratmamanın sonucunda olabilecekleri gösteren önemli örnekler.
6. MAKSİMUM YARAR: İyi lider, her zaman bir saniyeden en fazlasını almayı başaran liderdir. Intel yöneticilerinden Andy Growe toplantılara zamanında başlanması konusunda oldukça hassastır. Growe bu düşüncesini şöyle açıklar: “Çalışanınızın sizden 2 bin dolar çalmasına izin vermediğiniz gibi çalışanın yöneticinin zamanını da kendisiyle birlikte götürmesine izin vermemelisiniz”
TAKIM OYUNCULUĞU EŞİTLİKÇİ BİR KAVRAMDIR
Alihan Irmakkesen / Human Resources Management'ın İstanbul Ofis Yöneticisi
Gelecekte kazanan şirketlerin, öğreten organizasyonlar arasından çıkacağı görüşü hakim. Sizin bu konu hakkındaki düşünceleriniz neler?
Yol gösteren liderden, yolu açan lidere geçildiği gibi, “öğreten” lider/yöneticiden, “öğrenmeyi destekleyen” liderlere geçilecek. Bugüne kadar sadece kulağa hoş gelen bir savsöz olan “gelişmeden herkes kendi sorumludur” sözü daha bir yaşamsal önem kazanacak.
Öğreten ve öğrenen lider ve takım oyuncusu kavramlarının günümüzdeki anlamı nedir sizce?
Takım oyunculuğu eşitlikçi bir kavramdır. Dolayısıyla, bireysel ve ekipsel becerilerin açığa çıkmasını destekler. Zayıf yönlerin sorumluluğunu bireye yüklemez, ekip olarak bireyleri geliştirmenin sorumluluğunu üstlenir.
Farklılıkların toplamından kurumsal fark yaratmak ve bu farkı hedef kitleye algılatmak, sadece öğretmekle değil, öğrenmeye de açık olmakla mümkün. Bu anlamda, liderle ekip bireyleri arasında temel bir fark olmadığını anlamak gerekiyor. Ve bu anlayış, günümüzdeki takım kavramının temelini oluşturuyor.
YÖNETİCİ CAZİBELİ ORTAMDA ÇALIŞMAK İSTER
Orhan Alver /KPartners Ortağı
Yeni yöneticiler nasıl organizasyonlar içinde var olabilir sizce?
Yönetici için organizasyonun cazibe merkezi olması gerek. İnsanlar için artık paradan daha fazlası önemli. Bir şeyler öğrenebilecekleri ve öğrendiklerini de aktaracakları yapılar içinde bulunmak istiyorlar. Örneğin, Unilever ve P&G gibi şirketler, kariyer planlaması yapan her çalışan için bir cazibe merkezidir. Bunun nedeni bu şirketlerde, hayatlarını, kariyerlerini oluşturabilecekleri bir ortam yaratılması. Bu nedenle de bu şirketler oldukça başarılı. Kendi içlerinde eğitime önem veren bir profil çiziyorlar. İnsanların seviye farkı olmaksızın çalışabildiği ortamlar çekicidir. En önemlisi liderin yaptığı iç çalışmalarla şirketi cazibe merkezi haline getirmesi gerekiyor. Böylece iyi insanlarla çalışmak mümkün hale geliyor. Eğer iyi insanlarla çalışıyorsanız, bunun sonucunda sürdürülebilir bir şirket başarısı oluşuyor.
Türk şirketleri arasında da bu türden örnekler var mı?
Türk şirketlerinde de iyi örnekler var aslında. Mesela Boyner Holding bugüne kadar yaptıklarıyla insanlar için alternatif oluşturmayı başarmış bir kurum. İnsanlar uluslar arası firmalarda başarılı olsalar da, bu şirkette çalışmayı diğer firmalara tercih edebiliyorlar. Bunun nedeni bu şirketin kişiler için önemli bir cazibe merkezi haline gelmiş olması. Bu şirketlerin insanlara neler kazandırdıklarına bakmak gerekiyor. Bu firma insana değer veriyor, geliştirmeye çalışıyor.
Klasik hiyerarşik yapılanma artık eskidi. Yönetim biçimi olarak etkinliğini yitiriyor. Dünya hızla yerinden ve etkin yönetilen modellere geçmeye çalışıyor. Yönetici tiplemeleri de buna paralel olarak değişim geçiriyor. Artık “öğreten” ve “öğrenen” liderler var. Çalışanlar liderlerine dokunabilecekleri kadar yakın olmak istiyor. Büyük masasının ardında, elinde purosuyla ahkam kesen patronların yerini, hislerini belli eden takım oyuncuları alıyor.
Yönetim uzmanları, yeni dönemde bu tip liderlerin öne çıkacağını, dolayısıyla kazananların da onların şirketleri olacağını vurguluyorlar. Bu tip liderlerle başarıya koşan şirketlere örnek olarak da Cisco, Dell, General Electric, Nokia ve 3M gösteriliyor. Bazı şirketlerde dönüşüm, bazılarında ise yeni iş geliştirmede müthiş başarılar yakalandı.
Noel Tichy, “The Cycle of Leadership” isimli kitabında, kazanan liderlerin, “öğreten” kişiler arasından çıkacağını anlatıyor. Hatta, ona göre, kazanan liderlerin DNA’sı, diğerlerinden çok farklı. Farklı düşünce yapıları ve yaklaşımları var. O nedenle de Noel Tichy, yeni tip yöneticileri tarif ederken, onların özelliklerine dikkat çekiyor ve “Liderlerin yeni DNA’sı”nı ortaya koyuyor.
En iyi örnek GE
Son yıllarda balon olarak nitelendirilen yeni ekonomi kavramına, pek çok dot.com firmasının çöküşüne, sermaye piyasalarının gerginleşen yapısına ve Enron gibi büyük şirketlerin muhasebe skandallarına dikkat çekiyor.
Tichy, pek çok farklı firma lideriyle yaptığı çalışmalardan da söz ediyor. Bu çalışmalarında özellikle öğretmenin ve öğrenmenin altını çiziyor. Kitabında dünyanın en büyük öğreten altyapısı olarak nitelendirdiği GE’yi örnek veriyor. GE’nin bu yapıyı 6 faktörü uygulayarak oluşturduğuna dikkat çekiyor:
*GE’nin en üst yönetimi 3 ayda bir toplanarak çalışma yapıyor. Çalışma sırasında hatalar, ileriye dönük iyileştirme planları konuşuluyor.
*15 bine yakın yüksek potansiyel gösteren orta düzey yönetici, 2 yıllığına Six Sigma yöntemini öğretmek üzere atanıyor. Yöneticiler 300 binden fazla çalışanı eğitmekle yükümlü tutuluyor. Bu eğitim sırasında 20 binden fazla Six Sigma projesi uygulanıyor.
*Jack Welch, yöneticilerine ve çalışanlarına iş dışında belirli aralıklarla toplanıp öğrenme toplantıları yapmalarını zorunlu tutuyor. Bu toplantılarla yönetici ve çalışan arasındaki ilişkilerin artırılması amaçlanıyor.
*GE baş 10 bin yöneticisi, her yıl değişen projeleri firma içinde diğer çalışanlara göstermek üzere eğitim alıyor.
*New York’da bulunan Crotonville lider geliştirme merkezine her yıl 5 bin GE yöneticisi gidiyor. Merkezde yöneticilere yeni fikirler ve öğretiler gösteriliyor.
*GE’nin operasyon sistemi, öğreten ve öğrenen yapıya uygun olarak oluşturuluyor. Finansal planlamalar ve stratejiler de bu doğrultu da yapılandırılıyor.
Optimum kaynak kullanımı önemli
“Yeni tip lider”in iki önemli özelliği var; “Öğreten ve öğrenen bir organizasyon yaratabilmek”… Bunun yolu da geleceğin liderlerini yetiştirmekten geçiyor. General Electric, Dell, Cisco, 3M gibi şirketleri başarıya taşıyan yöneticileri, aynı zamandan şirketlerinin içinde cevherleri de keşfettiler. Uzmanlar, öğreten organizasyonlarda her seviyede liderler oluşturulduğuna dikkat çekiyorlar. Her seviyede lider yetiştirmek ise organizasyonun başındaki kişinin görevi.
Öğreten bir yapı oluşturmak aslında kolay bir süreç içermiyor. Bunun için iş süreçlerinin, organizasyonel yapıların ve günlük operasyonel sistemlerin öğreten bir model üstüne kurulması gerekiyor. Bu model içinde hem öğrenci hem de öğreten sürekli bilgileniyor. Bu sayede şirketler kendisini yenileyen bir yapıya kavuşuyor.
Noel Tichy, eski yapıda liderlerin çok az bilgiye ulaşabildiğini söylüyor. Tichy’e göre, emir ve kontrol üstüne kurulmuş sistemler sonucunda tek yönlü iletişim ortaya çıkıyor. Bilginin liderden saklanması ise güvenin azalması sonucunu doğuruyor. Tichy, “Liderin en önemli görevi insan, teknoloji, bilgi ve sermaye gibi kaynaklarını doğru kullanabilmesidir. Kaynakların optimumda kullanılıp kullanılmadığını belirleyen ise istatistiki sonuçlardır” diyor.
Yeni ekonomi değil yeni kurallar
Son 20 yılın en fazla tartışılan konusu yeni ekonomi oldu. Tartışılmayan tek gerçek ise yenilenen yapıların, yeni liderler ortaya çıkardığı. Teknolojinin gelişmesiyle birlikte bilgi kaynak sıralamasında birinci sırayı aldı. Bilgiyi hızlı ve etkin paylaşabilen liderler ise son yıllarda ön plana çıkmaya başladı. Bilginin CEO, çalışan ayrımı olmadan herkes tarafından kolayca elde edilmesi gerçeği klasik “her şeyi ben bilirim” yöneticilerini yok etmeye başladı.
Paul Tichy, aslında yeni ekonomi, geleneksel ekonomi diye bir ayrımın olmadığını düşünenlerden. Tek değişenin, aktif yaratmak ve kar sağlamak için kullanılan kurallar olduğunu söyleyen Tichy, değişen çevrenin ve teknolojinin desteklediği globalizasyonun yenilikler getirdiğini düşünüyor. Bu yeni oyunda ise kazanılması gereken aktiflerin insanlar ve onların enerjileri olduğunu savunuyor.
“ İnsanların ihtiyaçlarını rahatlıkla dile getirebilecekleri ortamlar yaratılmalı” diyen Tichy, bu sayede liderin ve çalışanların bu istekleri yerine getirmek için birlikte çalışabileceğini düşünüyor.
Yeni yönetici tiplemesini yenilenen akımlar içinde oluşan bir trend olarak niteleyenler de var. Tichy, liderlerin öğreten liderliğin iyi hissedilecek bir yol olarak görülmemesi gerektiğini söylüyor. İyi bir öğreten organizasyonun belirli özelliklere sahip olması gerektiğini vurgulayan Tichy’e göre öğreten organizasyonda şu bileşenler bulunmalı: “Disiplinli, fakat komik”, “Rahat bilgi paylaşımı”, “İlginç ve zevkli”, “Takım çalışmasına açık”, “Kontrollü özgürlük”, “Akıllı takım oyuncuları yaratabilen” ve “İnteraktif öğrenmeye açık”…
YÜKSELEN YÖNETİCİLERİ FARKLI KILAN 6 ÖZELLİK
Noel M. Tichy, “The Cycle of Leadership” kitabında yeni yöneticilerde olması gereken özellikleri örnekleriyle anlatıyor. Tichy’e göre yeni yönetici tipi şu özellikleri barındırmalı;
1. FARK YARATAN: Yoğun rekabetin yaşandığı piyasalarda, teknoloji sayesinde artık her şirket birbirini daha hızlı takip edebiliyor. Bu nedenle fark yaratabilen liderlerin organizasyonları gelecekte ayakta kalıyor.
Intel, ilk kez mikroişlemcileri piyasaya sunduğu zaman, rakiplerinin aynı tür bir ürün sunması an meselesiydi. Fakat şirketin pazarda önemli bir farklılığı vardı. Bu farklılık rakipleri tarafından da biliniyordu. Intel çalışanları sürekli yeni ürünler üretebilen, yaratıcı, bilgili ve enerjik insanlardı.
2. ÖĞRENMEYİ BİLEN: Şirketi geleceğe taşıyabilmek için liderin sürekli kendisini yenilemesi gerekiyor. Bunun yolu da öğrenen liderlikten geçiyor.
Compaq’ın üst düzey yöneticisi olan Eckhard Pfeiffer, tek yönlü bir öğretmendi. Çok başarılı bir yapısı olmasına rağmen, öğrenmenin hem kendisi hem de çalışanları için yararlı olacağını göremedi. Yönetim kurulu kararıyla Pfeiffer’i kovduran Compaq’ın yönetim kurulu üyesi Ben Rosen konuyla ilgili şunları söylüyor: “Değişim bizim birinci stratejimiz değildi. Bizim için önemli olan bunun nasıl uygulandığıydı. Bizim planlarımız firmalı daha karar vermede daha hızlı bir yapıya kavuşturup etkinliği artırmaktı”.
3. İŞ ORTAKLARLA İYİ İLİŞKİLER: Ortaklarla kurulan ilişki şirketin büyüme stratejisini etkileyen en önemli etkenler arasında yer alıyor. Birlikte çalışılan firmanın, şirketin iç organizasyonunun parçası olması gerekiyor.
Home Depot’un CEO’su Bob Nardelli’nin yeni stratejisi, yükleme gibi yeni servisleri firmaya eklemekti. Bu durum aynı zamanda satışlarda da artış sağlayacaktı. Bunu başarabilmek için yeni ortaklara ihtiyaç vardı. Nardelli bu ortakları firmanın bir parçası olarak gördü ve onların da öğreten ve öğrenen yapı içinde yer almasını sağladı.
Cisco, dünyanın önde gelen bilgisayar network donanımcıları arasında yer alıyor. Fakat imalatının çok küçük bir kısmını bünyesinde gerçekleştiriyor. Cisco, teknolojiyi, müşteriyle olan ilişkileri kendisi yönlendiriyor. Üretiminin büyük bir bölümünü ise partnerlerine yaptırıyor. Böylece başka alanlara odaklanarak başarılı bir çizgi izliyor.
4. BİLGİYİ PAYLAŞAN: Öğrenen organizasyonu yerine getirmek, bilgiyi paylaşmakla doğru orantılı. Bilgiyi paylaşarak, şirket içinde şeffaflık sağlanmış oluyor. Bunun yanında çalışanların birbirlerine olan güvenleri artıyor.
Genentech’in yöneticilerinden Myrtle Potter, firma içinde öğreten bir organizasyon oluşturarak bilginin kolay paylaşılmasını sağlıyor. Bu sayede yeni fikirler ve ürünler ortaya çıkıyor.
5. KONTROL EDEN: Bir girişimcinin bir gün içinde bütün özelliklerini değiştirmesi mümkün değil. Bunu organizasyonu içinde gerçekleştirmesi güç. Fakat liderin bugünün talepleriyle ilgilenirken aynı zamanda gelecek için de öngörüleri olmalı. Bu da ancak, şu anki organizasyon içinde doğru süreçlerin işlediğinden emin olmakla mümkün oluyor. Şirketin yapısını mükemmelleştirirken kontrol mekanizmasını da çalıştırması gerekiyor.
Enron ve MicroStrategy, kontrollü değer yaratmamanın sonucunda olabilecekleri gösteren önemli örnekler.
6. MAKSİMUM YARAR: İyi lider, her zaman bir saniyeden en fazlasını almayı başaran liderdir. Intel yöneticilerinden Andy Growe toplantılara zamanında başlanması konusunda oldukça hassastır. Growe bu düşüncesini şöyle açıklar: “Çalışanınızın sizden 2 bin dolar çalmasına izin vermediğiniz gibi çalışanın yöneticinin zamanını da kendisiyle birlikte götürmesine izin vermemelisiniz”
TAKIM OYUNCULUĞU EŞİTLİKÇİ BİR KAVRAMDIR
Alihan Irmakkesen / Human Resources Management'ın İstanbul Ofis Yöneticisi
Gelecekte kazanan şirketlerin, öğreten organizasyonlar arasından çıkacağı görüşü hakim. Sizin bu konu hakkındaki düşünceleriniz neler?
Yol gösteren liderden, yolu açan lidere geçildiği gibi, “öğreten” lider/yöneticiden, “öğrenmeyi destekleyen” liderlere geçilecek. Bugüne kadar sadece kulağa hoş gelen bir savsöz olan “gelişmeden herkes kendi sorumludur” sözü daha bir yaşamsal önem kazanacak.
Öğreten ve öğrenen lider ve takım oyuncusu kavramlarının günümüzdeki anlamı nedir sizce?
Takım oyunculuğu eşitlikçi bir kavramdır. Dolayısıyla, bireysel ve ekipsel becerilerin açığa çıkmasını destekler. Zayıf yönlerin sorumluluğunu bireye yüklemez, ekip olarak bireyleri geliştirmenin sorumluluğunu üstlenir.
Farklılıkların toplamından kurumsal fark yaratmak ve bu farkı hedef kitleye algılatmak, sadece öğretmekle değil, öğrenmeye de açık olmakla mümkün. Bu anlamda, liderle ekip bireyleri arasında temel bir fark olmadığını anlamak gerekiyor. Ve bu anlayış, günümüzdeki takım kavramının temelini oluşturuyor.
YÖNETİCİ CAZİBELİ ORTAMDA ÇALIŞMAK İSTER
Orhan Alver /KPartners Ortağı
Yeni yöneticiler nasıl organizasyonlar içinde var olabilir sizce?
Yönetici için organizasyonun cazibe merkezi olması gerek. İnsanlar için artık paradan daha fazlası önemli. Bir şeyler öğrenebilecekleri ve öğrendiklerini de aktaracakları yapılar içinde bulunmak istiyorlar. Örneğin, Unilever ve P&G gibi şirketler, kariyer planlaması yapan her çalışan için bir cazibe merkezidir. Bunun nedeni bu şirketlerde, hayatlarını, kariyerlerini oluşturabilecekleri bir ortam yaratılması. Bu nedenle de bu şirketler oldukça başarılı. Kendi içlerinde eğitime önem veren bir profil çiziyorlar. İnsanların seviye farkı olmaksızın çalışabildiği ortamlar çekicidir. En önemlisi liderin yaptığı iç çalışmalarla şirketi cazibe merkezi haline getirmesi gerekiyor. Böylece iyi insanlarla çalışmak mümkün hale geliyor. Eğer iyi insanlarla çalışıyorsanız, bunun sonucunda sürdürülebilir bir şirket başarısı oluşuyor.
Türk şirketleri arasında da bu türden örnekler var mı?
Türk şirketlerinde de iyi örnekler var aslında. Mesela Boyner Holding bugüne kadar yaptıklarıyla insanlar için alternatif oluşturmayı başarmış bir kurum. İnsanlar uluslar arası firmalarda başarılı olsalar da, bu şirkette çalışmayı diğer firmalara tercih edebiliyorlar. Bunun nedeni bu şirketin kişiler için önemli bir cazibe merkezi haline gelmiş olması. Bu şirketlerin insanlara neler kazandırdıklarına bakmak gerekiyor. Bu firma insana değer veriyor, geliştirmeye çalışıyor.
