Liderliği Stratejiye Yeniden Eklemek

CEO, firmanın ne olduğunu ve ne olacağını tanımlayan canlı bir stratejinin hizmetinde olmalıdır.

Cyhnthia A. Montgomery

Stratejinin ne olduğu ya da olabileceği hakkında bugüne kadar düşünülenler geçerliliklerini yitirdi. Geçtiğimiz 25 yıl boyunca, strateji, çözülecek bir analitik sorun, beynin sol yarısını ilgilendiren bir uygulama gibi sunuldu ve biz de öyle olduğunu düşündük. Bu algı, stratejiyle ilgili yüksek beklentilerle bir araya gelince, çerçevelerle ve tekniklerle donanmış, müdürlere sektörlerini çözümlemeleri ya da şirketlerini stratejik avantaj yaratacak şekilde konumlandırmaları konusunda yardım etmeye istekli bir uzmanlar (MBA dereceliler ve strateji danışmanları ordusu) çağına yol açtı.

Strateji hakkındaki bu düşünme biçimi büyük yararlar da sağladı. Piyasa güçlerinin sektörel kârlılık üzerindeki etkisini ve bir firmayı rakiplerinden farklılaştırmanın önemini geçmişte olduğundan çok daha iyi biliyoruz. Bu kazanımlar, büyük oranda, strateji incelemelerine ekonomi bilgisinin eklenmesinin ürünü olmuştu. Söz konusu birleşme, stratejinin dayanaklarına fazlasıyla gereksinim duyulan teoriyi ve ampirik kanıtları ekleyerek, ciddi bir sağlamlaşma sağladı. Ama bu yararların bir maliyeti de vardı. Kendi başlarına çok iyi olabilecek olan şeyler, bir dizi istenmeyen sonuç doğurdu. Bunların en önemlisi, stratejinin bir rekabetçi oyun planına indirgenerek firmanın daha kapsamlı amaçlarından uzaklaşmasıydı. CEO’nun bir strateji aracısı ve hizmetçisi olarak oynaması gereken özel rol unutuldu ve sürdürülebilir rekabet avantajı hakkındaki abartılı vurgular yüzünden, stratejinin, şirketin zaman içindeki gelişimine kılavuzluk eden dinamik bir araç olması gerektiği gözlerden kaçmaya başladı.

Bu sorunları çözmek için strateji hakkında yeni bir biçimde, rekabetin değişken doğasını ve bundan kaynaklanan sürekli (periyodik değil) liderlik gereksinimini hesaba katarak düşünmemiz gerekiyor.

Bizi Buraya Getiren Yol
Elli yıl önce, strateji, işletme okullarında genel yönetim müfredatının bir parçası olarak öğretiliyordu. Uygulamada olduğu gibi akademi dünyasında da CEO’nun, yani şirketin rotasının belirlenmesinde ve yolculuğun izlenmesinde en büyük sorumluluk sahibi kişinin, en önemli görevi olarak tanımlanıyordu. Bu yaşamsal rol hem formülasyonu hem uygulamayı içeriyordu: Düşünce ve eylem bir aradaydı. O dönemde stratejinin ciddi bir genişliğinin bulunmasına karşın çok fazla katılığı bulunmuyordu. Her yerde kullanılan SWOT modeli, yöneticilere, bir şirketin içsel olarak sahip olduğu güçlü yanları ile zayıflıklarını ve dış çevredeki fırsatları ve tehditleri değerlendirmeyi öğretiyordu. Ama bunu yaparken kullanılan araçlar henüz her açıdan basitti.

İzleyen on yıllardaki ilerlemeler araçların hassasiyetini artırmakla kalmadı, aynı zamanda strateji çevresinde yeni bir sektörün doğmasını sağladı. Yeni ortaya çıkan şirket planlama bölümleri, stratejik analiz için formel sistemler ve standartlar kullanmaya başladı. Danışmanlık firmaları bunlara kendi çerçevelerini ekledi. Bunlar arasına, Boston Consulting Group’un etkili büyüme-pazar payı matrisiyle McKinsey’in 7-S çerçevesi de bulunuyordu. Akademisyenler de strateji ve rekabet sorunları karşısında ekonomik analizin gücünü ortaya koymaya başladı.

Bu sürecin sonunda stratejinin araç seti fazlasıyla zenginleşti. Ama bu arada bazı şeyler yitirildi. Strateji, derinlik kazanırken genişliğini ve hacmini kaybetti. Uygulama karşısında formülasyonun ağırlığı artarken çıkış noktasında doğru fikrin bulunması, stratejiyle yaşamaktan daha fazla önemsenmeye başladı.

Strateji öğretimi bu sürece hem öncülük etti hem ona uydu. Önde gelen işletme okullarının pek çoğunda genel yönetim bölümlerinin yerine, rekabet avantajının ekonomisiyle ilgilenen uzmanlardan oluşan strateji grupları kondu. Bunların pek azı, stratejinin formülasyon ve uygulamasında liderlerin oynadığı benzersiz rolü takdir etti. Yakın geçmişte, önemli işletme okullarından birinin strateji grubunun başkanı, bölümündeki fakülte üyelerinin ortak paydası sorulduğunda, “İşletme dünyasına büyük ilgi duyan bir iktisatçılar grubuyuz” demişti. Bu dürüst insanın yorumu çok şey anlatıyor.

Stratejinin bağımsızlaştırılması hem olumlu hem olumsuz sonuçlar doğurur. Analitik kesinlik açısından bakıldığında büyük bir kazanım söz konusudur. Organizasyonel açıdan bakıldığında ise aynı şey söylenemez. Gözden kaçırmaya başlamış olduğumuz husus, stratejinin yalnızca bir plan, yalnızca bir fikir değil, şirket açısından bir yaşam biçimi olduğu. Strateji bir firmayı dışarıdaki coğrafyaya yerleştirmekle kalmaz, aynı zamanda şirketin ne olacağını tanımlar. Stratejinin gün be gün izlenmesi CEO’ya yalnızca rakiplerini alt etme fırsatını değil, aynı zamanda firmanın kendisini biçimlendirme fırsatını sunar.

Strateji ve Varlık
1963 yılında Harvard Business Review dergisinde yayımlanmış olan “Şirket Stratejisi Nasıl Değerlendirilmeli?” (How to Evaluate Corporate Strategy) başlıklı makalede, Harvard Business School’da ders veren Seymour Tilles, bir CEO’nun yanıtlaması beklenen tüm sorular arasında bir tanesinin öncelikli olduğunu savunmuştu: Şirketinizin ne tür bir şirket olmasını istiyorsunuz? Ayrıntıları şu şekilde yazmıştı:

“Gençlere 40 yaşına geldiklerinde neyi başarmış olduklarını sorarsanız, alacağınız yanıtlar iki ayrı kategoriden birine girecektir: Büyük çoğunluk, sahip olmak istediklerinden hareketle yanıt verecektir. Bu söylenen, işletme dalında master öğrenimi görenler için özellikle geçerlidir. Ama ne tür bir insan olmayı umduklarından hareketle yanıt verenler de çıkacaktır. Nereye gitmekte oldukları konusunda açık bir fikre yalnızca onlar sahiptir.

Aynısı şirketler için de geçerlidir. Çok fazla sayıda şirkette, gelecek hakkındaki düşünceler temel olarak parasal beklentilere dayanır. Mali planlama yapılmasının herhangi bir sorunu bulunmuyor. Ama mali bir plan ile ne tür bir şirkete dönüşmek istediğinizi karıştırmanız temel bir hatadır. Bu, ‘40 yaşına geldiğimde zengin olacağım’ demeye benzer. Hangi yolla zengin olacaksınız? Ne yaparak zengin olacaksınız?”

Strateji bir bilime dönüşürken, bu temel noktanın gözden kaçırılmasına izin verdik. Bu durumu düzeltmemiz gerekiyor.

1996 yılında, Adam Brandenburger ile Barry Nalebuff, “Co-opetition” (Ortaklaşa Rekabet) adlı kitaplarında bu düşünceye yaklaşmış ve değer talep eden şirketlerin öncelikle değer yaratması gerektiğini kabul etmişti. Bu da, dünyaya müşterilerin isteyeceği ve başkalarının sunduklarından farklı ya da daha iyi olan yeni bir şey getirmeyi gerektirir.

Brandenburger ile Nalebuff, söylediklerini vurgulamak için yöneticilerden, kendilerinin bulunduğu dünyayı bulunmadığı bir dünyayla karşılaştırmalarını istedi. Aradaki fark (eğer bir fark varsa), firmanın eşsiz ve yalnızca onunla birlikte var olabilen katma değeridir. Tilles, bunu firmanın amacı ya da varlık nedeni olarak tarif edebilirdi. Bir firmanın açık bir amaç duygusuna sahip olması gerektiği iddiası ilk bakışta fazlasıyla felsefi görülebilir. Oysa bu, gerçekte fazlasıyla pratik bir iddiadır.

Harvard Business School’daki yöneticilere yönelik Sahip/Başkan Yönetimi programımızın strateji bölümünde yaptığımız her şeyin merkezinde eklenen değer kavramı bulunuyor. Başlangıçta, yöneticilerden şu soruları yanıtlamaları isteniyor:

• Şirketleriniz kepenklerini indirse, bu kimler için ve neden önemli olur?
• Yokluğunuzu en fazla hissedecek müşteriler hangileri olur ve neden?
• Bir başka firmanın ortaya çıkan boşluğu doldurması ne kadar zaman alır?

Bu sorular sunulduğunda, birkaç dakika önce konuşmalar nedeniyle uğuldayan sınıflar sessizliğe gömülür. Soruların karmaşık olması nedeniyle değil, aksine bu kadar basit ama bu kadar zor olmaları nedeniyle. Şirketlerini sektörlerine ve yaptıkları ürünlere göre tarif etmeye uzun süre önce alışmış olan yöneticilerin pek çoğu, kendi firmalarını neyin gerçekten farklılaştırdığını söyleyemez. Bu liderlerin önündeki zorluk, var olan bir amacı ortaya çıkarmakla değil, bir amaç belirlemekle ilgilidir.

Söz konusu sorular, sahipleri tarafından yönetilen ve faaliyet alanları dar olan şirketler kadar farklı sektörlerde faaliyet gösteren büyük şirketler için de anlamlıdır. Girişim sermayesi şirketleri çoğalır ve tedarik zincirleri dünyanın her yanına uzanırken, karmaşık kurumsal birimler açısından, açık bir amaç duygusuna sahip olmaktan, neden önemli olduklarını bilmekten daha önemli bir şey bulunmaz. Bir yönetim kurulu başkanı bu noktayı şu soruyla açık şekilde dile getirmişti: “Bu şirket masanın üzerine hangi sıcak yemeği koyuyor?” Aynı gereksinimden söz ediyordu...

IBM CEO’su Sam Palmisano da bu şekilde düşünmenin öneminin farkında. 2003 yılında 72 saatlik bir çevrimiçi değerler oturumu düzenleyen Palmisano, IBM’in yaklaşık 320 bin çalışanına şu soruları yöneltmişti: “Şirketimiz bu gece ortadan kalksaydı, dünya yarın ne kadar farklı olurdu? Şirketimizin dünyaya benzersiz bir katkısı var mı?”

Kendi deneyimlerime göre, pek az lider strateji hakkında bu düzeyde düşünüyor.

Amaç, stratejinin merkezinde durmalıdır. Merkez bürolarından yükleme tesislerine kadar bir firmanın tüm bölümlerine doğrultu kazandırmalı ve yapılması gereken işin doğasını tanımlamalıdır. O dönemde British Petroleum’un CEO’luğunu yapmakta olan John Browne, 1997 yılında HBR’da yayımlanan “Unleashing the Power of Learning” (Öğrenmenin Gücünü Serbest Bırakmak) başlıklı röportajda bunu şöyle ifade etmişti: “Bir işletmenin açık bir amacı bulunmalıdır. Eğer amaç yeterince açık olmazsa, işletmedeki insanlar hangi türden bilgilerin kritik önem taşıdığını ve performansı artırmak için neleri öğrenmeleri gerektiğini anlayamaz... Amaç derken, ne kastediyoruz? Amacımız, ne olduğumuz ve farklılığımızdır. Bir şirket olarak varlık nedenimiz ve ona ulaşmak için neleri yapmak isteyeceğimiz ve neleri yapmak istemeyeceğimizdir.”

En yaşayabilir amaç bildirgelerinin anlaşılmaları kolaydır ve şirketin farklılıklarını ortaya koyarlar. Dünyanın en yenilikçi animasyon firmalarından biri olan Pixar, “tüm yaşlardan izleyicilere hitap eden, akılda kalan karakterlere ve mutluluk veren öykülere sahip bilgisayar animasyonlu konulu filmler üretmek için kendimize ait teknoloji ile dünya çapındaki yetenekleri bir araya getirmek” için var olduğunu söylüyor. Yalnızca yetişkin izleyicilere hitap etmeyen filmler... Sınırları zorlayan pek çok unsur... Ve kim, IKEA’nın müşterilerine “mümkün olan en fazla sayıda insanın almaya gücünün yeteceği iyi tasarlanmış, işlevsel ev eşyalarının geniş bir yelpazesini” sunmak biçimindeki niyetini önemsiz bulabilir? Stratejisinin merkezinde duran bu amaç, tüm işlevsel parçaların uyumunu sağlıyor ve şirkete mantıksal açıdan tutarlı bir bütünlük kazandırıyor. İyi anlaşılmış olan bu amaç, hem faaliyetler için bir kısıt hem davranışlar için bir kılavuz olarak işlev görüyor. Michael Porter’ın da söylemiş olduğu gibi, etkili bir strateji bir firmaya yalnızca ne yapacağını değil, ama örtülü şekilde de olsa ne yapmayacağını da söyler.

Zorlayıcı bir organizasyonel amacın biçimlendirilmesi, bir tür iç değerlendirme anlamına gelir. MBA derecelilerin bir kuşak boyunca geliştirdikleri dikkatli bir çözümlemeyi ve beynin sol yarısıyla düşünmeyi gerektirir. Ama bu görev açıdan en az bu kadar önemli olan diğer unsur, neredeyse tüm yöneticilerin daha az eğitimli olduğu beynin sağ yanını çalıştırma etkinliğidir. Tek başına analiz yoluyla çözülemeyecek olan bir dizi konu hakkında yargıda bulunabilmek açısından, yaratıcılık ve içgörü, kritik önem taşır.

Bu rolü üstlenen bir amaç merkezli strateji hazırlayarak bunu izlemek kolay bir görev değildir. Burada, terimin en derin anlamıyla bir insani çaba söz konusudur. Girişimi ileriye doğru hareket ettirirken bir şirketin tüm bileşenlerini doğru bir dengede tutmak aşırı derecede zordur. Bunun için gerekli temel yeteneklere sahip olan ve işin önemini takdir eden CEO’lar bile sonunda doğru olanı yapamayabilir. Onların mirası, yöneticiliğin içerdiği karmaşıklık ve sorumlulukların hatırlatıcıları olarak işlev görüyor. (Yakın geçmişte, BP’nin yaşadığı sıkıntılara tanıklık ettik. Yatırım eksiklikleri ile işletme uygulamaları işçilerin güvenliğini tehlikeye atmış, çevreyi tehdit etmiş ve Browne’un 2007 yılında şirketten ayrılmasına katkıda bulunmuştu.) Diğer yandan, tam da bu zorluklar, zaferlerin büyük kazanımlar getirmesini sağlıyor.

Strateji ve Stratejist
Popüler betimlemelerin çoğuna göre stratejistin işi, dikkatli bir şekilde geliştirilmiş bir stratejinin uygulamaya hazır hale gelmesi ile birlikte biter. Fikir biçimlendirilmiş, izleyecek adımlar belirlenmiş ve sorun çözülmüştür... Ama aldanmayın. Stratejistin işi hiçbir zaman bitmez. Bir strateji ne kadar zorlayıcı ya da ne kadar açık şekilde tanımlanmış olursa olsun, uzun ve başarılı bir yaşam isteyen bir şirket için hiçbir zaman yeterli bir kılavuz olamaz.

Ticari ortaklarla eksiksiz sözleşmeler hazırlamak ne kadar zorsa, tüm özel durumları da kapsayan eksiksiz stratejiler hazırlamak da o kadar zordur. Her zaman, besbelli olmayan tercihler yapmak gerekecektir. Her zaman, tam olarak öngörülemeyecek iyi ya da kötü sayısız gelişme yaşanacaktır. Stratejinin anlatılması ve karşılıklı olarak anlaşılması konusunda her zaman belirli sınırlarla karşılaşılacaktır. Oscar Wilde’ın nükteli bir şekilde dile getirdiği gibi, “yalnızca sığ insanlar kendilerini tanır”. İşin özü, insanların çoğu gibi stratejilerin de çoğu belirli bir gizem barındırır.

Bu gizemin yorumlanması, baş stratejistin, yani CEO’nun sürekli bir sorumluluğudur. Bu sorumluluk, bazen, belirli bir noktaya açıklık kazandırılmasını ya da organizasyonun belirli bir fikri uygulamaya dönüştürmesine yardımcı olmayı, örneğin, “sınıftaki en iyi”nin ne anlama geldiğini ve bunun nasıl ölçüleceğini netleştirmeyi içerecektir. Bazen de çok daha fazlası gerekecektir: Bir stratejinin belirli bir unsurunun yeniden biçimlendirilmesi, geçmişte eksik olan bir parçanın eklenmesi ya da şirkete yararlı olmaktan çıkmış bir taahhüdün gözden geçirilmesi... Bunu ister stratejinin uygulanması olarak adlandırın isterse yeniden formülasyonu (sınır çizgileri bulanıktır), bu söylenen zorlu bir iştir ve firmanın liderliğinden ayrı düşünülemez.

Ryanair örneği verilebilir. İrlandalı havayolu şirketi, Dublin-Londra pazarına British Airways ile Aer Lingus’un sunduğu tüm hizmetleri yarı fiyatına satarak girdi. Rynair’in liderleri, rakiplerinin vereceği karşılığın şiddetini öngörememişti. Yaşanan fiyat savaşı Ryanair’e diz çöktürdüğünde, şirket liderleri basitçe daha sıkı mücadele etmeleri gerektiğini söylemedi. Stratejilerini yenileyerek şirketi gerçek bir ucuzcu iş modeline sahip, ekstra özellikler sunmayan bir oyuncuya dönüştürdüler. Bu kapsamda, uçak filosunun yanı sıra maliyet, fiyatlandırma ve güzergah yapıları da değiştirildi. 1994’ten beri Ryanair’in CEO’luğunu yapmakta olan Michael O’Leary, “Evet, Aer Lingus bize saldırdı, ama kendimizi bu mücadeleden çıkardık” diyor. Yeniden doğan Ryanair, büyük bir havayolu şirketine dönüştü ve dünyanın en kârlılarından biri oldu.

CEO, zorluklarla karşılaştığında, ortaya çıkan sorunların ve gündeme gelen fırsatların stratejik önemini kavramalı ve daha sınırlı sorumluluklara sahip kişiler bazı konulara dar bakış açılarıyla yaklaşsa bile bunları bütünsel bir bakış açısıyla değerlendirebilmelidir. Bir yandan amacı inançlı bir şekilde uygulamaya sokarken, diğer yandan amacın kendisini değiştirmenin de gerekebileceği düşüncesine açık olmalıdır. Bu tür geçiş anlarında varılan yargılar bir lideri ya da firmayı başarıya da taşıyabilir başarısızlığa da.

Palmisano’nun efsanevi selefi Lou Gerstner, 1993 yılında sıkıntılı bir dönemden geçmekte olan IBM’in CEO’su olduğunda, bu tür bir an söz konusuydu. Ulaştığı sonuca göre, şirketi kurtarmak için düşünüş biçiminde köklü bir değişime gereksinim vardı. Bunun için korkusuzca bir muhasebeye gitmek, firmanın temel yeteneklerini gerçekçi bir şekilde değerlendirmek ve geri kalan her şeyden kurtulmak gerekiyordu. Gerstner, bu değerlendirmeyi yaptıktan sonra IBM’in artık teknolojik inovasyonla uğraşmayacağını, bunun yerine uygulamaya odaklanacağını açıkladı. Şirket, tümleşik bilgi teknolojileri hizmet ve çözümleri sunmak için bilgisayar donanımı üretimine dayanan uzun geçmişinden uzaklaşacaktı. Gerstner, şöyle yazmıştı: “Tarih, gerçekten mükemmel ve başarılı olan şirketlerin, temel işlerini sürekli olarak ve bazen zorlukları göze alarak yenilediklerini gösteriyor.”

CEO, bir şirketin kimliğini seçen, belirli fırsatları reddetme ve başkalarının peşinden gitme kararlarını almaktan sorumlu olan kişidir. Bu anlamda, CEO, organizasyonel amacın koruyuculuğunu yapar, şirketin bütününü izler, rotasını çizer, merkezin kendisi de zaman içinde değişse bile şirketi belirli aralıklarla merkeze çeker. İşte bu nedenle, stratejistlik işi dışarıya yaptırılamaz. Yine aynı nedenle, CEO’nun tuttuğu nöbet sürekli olmalıdır.

Strateji ve Dönüşüm
Her şey bir yana stratejistin başarmaya çalıştığı şey nedir? Genel kanıya göre, sürdürülebilir uzun vadeli rekabet avantajı... Bu görüşe meydan okuyorum. Kritik bir önem taşısa bile rekabet avantajı nihai hedef değildir. Böylesi bir düşünme biçimi araçlarla sonucun karışmasına yol açar ve yöneticileri sonuçsuz bir maceraya sürükler.

Rekabet avantajı, stratejinin vazgeçilmez bir unsurudur. Ama daha büyük bir öykünün yalnızca bir parçası, bir filmin yalnızca bir karesidir. Stratejik bir kutsal kâsenin (parlak bir şekilde tasarlanan, özenli bir şekilde uygulanan ve zaman içinde cesur bir şekilde savunulan bir strateji) bulunduğu düşüncesinin kendisi tehlikelidir. Bu, tüm düşünsel çabanın başlangıçta harcandığı, stratejistin temel işinin doğru çözümlemeyi yapmak olduğu eksiksiz sözleşme beklentisine benzer. Bu böyle olsaydı, stratejistin rolü daha sınırlı olur ve firmanın liderliğinden ayrılabilirdi. Stratejist, organizasyonun bir noktadan diğerine nasıl gideceğini ya da süreç içinde biriktirdiği dersleri sermayeye nasıl çevireceğini düşünmeyebilirdi.

Ama böyle değildir. Mükemmel şirketler (birkaçını anmak gerekirse Toyota, Nike ve General Electric gibi), gelişir ve değişir. Mükemmel stratejiler için de aynısı geçerlidir. Bu söylenen, sürekliliğin bir değer taşımadığı anlamına gelmez. Büyük kaynakların ve büyük avantajların uzun vadede oluşturulacağı da doğrudur. Ama değişimler, firmanın içindede de ve dışında da yalnızca büyük ve kesintili sıçramalar biçiminde görülmez. Daha sık ve küçük ölçekli değişimler de yaşanır.

Bir Antik Yunan efsanesi bu süreçle ilgili güçlü bir benzetme sunuyor. Efsaneye göre, kahraman Theseus’un Girit’te Minotaur’u (boğa başlı ve kuyruklu, insan bedenli efsane kahramanı) katlettikten sonra Atina’ya dönmek için kullandığı geminin tahtaları yol boyunca teker teker değiştirilmişti. Çürüyen her bir tahtanın yerine bir başkası konmuş ve sonunda geminin tüm tahtaları değişmişti. Bu gemi, hâlâ aynı gemi miydi? Değilse, hangi noktada (hangi tahta değiştirildiğinde) geminin kimliği değişmişti?

Bu benzetme, çoğu şirketin evrimi için geçerlidir. Şirket kimlikleri yalnızca büyük yeniden yapılanma girişimleri veya duyurularla değil, aynı zamanda her bir kararla, yıldan yıla ve her bir yeni kaptanla birlikte değişir. Stratejinin organik kavranışı, stratejik avantaj sağlayan her şeyin zaman içinde değişeceği kabulünü de içerir. Bir şirketin belirli bir andaki katma değerini savunmakla firmanın gelecekte de katma değer üretmesini güvence altına almak farklı şeylerdir. Tek bir rekabet avantajına ya da bir amaca çok fazla sıkı sıkıya sarılmak, bir şirketin, söz konusu değerin önemi azaldıktan uzun bir süre sonra bile belirli bir değer algısının belirleyiciliği altında kalmasına yol açabilir. Stratejilerini beton gibi görmeye başlayan yöneticiler, sorunlar çıktığında savunma moduna girer, tutuculaşır ve statükoyu korur.

Apple Computer, 1990’lı yılların büyük bölümünü bu tuzağa düşmüş bir şekilde geçirdi. Şirket, yüksek kaliteli ve farklılaştırılmış kişisel bilgisayarlar üretmek biçimindeki özgün stratejisine inatçı bir şekilde bağlanmıştı ve rekabetin giderek yoğunlaştığı pazardan farklı sinyaller gelse bile katma değer ürettiğine inanıyordu. Ama 1997 yazında Apple’ın hisse senetlerinin fiyatı son 10 yılın en düşük düzeyine, pazar payı yüzde 3 civarına düşmüştü ve sektör uzmanları şirketin sonunun geldiğini ilan etmişti. Strateji o denli başarısız olmuştu ki, ortada savunulacak pek az şey kalmıştı. Ancak Steve Jobs CEO olarak döndükten, Apple’ın bir zamanlar sahip olduğu en önemli özelliği (teknolojinin dünyayı değiştirebileceğine inanan tutkulu bir tasarım şirketi) yeniden öne çıkardıktan ve farklılaştırıcı ürünlerle firmayı yeni iş alanlarına (sayısal müzikçalarlar, cep telefonları ve perakendecilik) taşıdıktan sonra, tutkulu bir şekilde şirkete bağlanan yeni müşteriler kazanıldı ve kârlılık artışı sağlandı. Şirket, pek çok açıdan aynı kalmakla birlikte, her bir adımla birlikte kimliğini değiştirdi. Buna uygun şekilde, Ocak 2007’de adındaki “Computer” sözcüğünü çıkararak “Apple Inc.” oldu.

Şirketin varlığının sürmesi için nedenler yaratma ve yeniden yaratma gereksinimi, stratejisti şirketteki tüm diğer bireylerden ayrı bir konuma yerleştirir. Stratejist, bir yandan şirketin belirli bir anda ne şekilde katma değer ürettiğine bakarken diğer yandan da hem içerideki hem dışarıdaki mevcut konumunu tehdit eden ya da bazı yeni katma değer yaratma fırsatları sunan değişimleri izlemek zorundadır. Hiçbir zaman sona ermeyecek olan bu süreci yönetmek, (strateji bulmacasını tek bir kez çözmek değil) perspektifleri ve amacı hayata geçirmek, CEO’nun en önemli sorumluluğudur.

Eksik Boyut

Strateji, geçtiğimiz birkaç on yılda, bir şirketi dışsal çevresinde konumlandıran bir plana dönüştü. Bu yetmez. Strateji aynı zamanda şirketin zaman içindeki gelişimini (kimliğini ve amacını) yönetmelidir.

Egemen Yaklaşım:
Çözüm Seti olarak Strateji  Eksik Olan:
Dinamik bir Süreç olarak Strateji

Uzun vadeli sürdürülebilir rekabet avantajı Hedef Değer üretimi
CEO ve strateji danışmanları Liderlik Baş stratejist olarak CEO; bu iş dışarıya yaptırılamaz Analitik, beynin sol yarısının ürünü değişmeyen bir plan Biçim Gelişmelere uyum sağlayan, bütünsel ve açık uçlu bir organik süreç

Yoğun bir formülasyon aşamasının ardından uzun bir uygulama dönemi Zaman

Çerçevesi Her gün, sürekli, bitimsiz

Yerleşik bir stratejinin bir dönem boyunca savunulması Süren
Etkinlik Rekabet avantajlarının güçlendirilmesi ve şirketin zaman içinde geliştirilmesi