O Mevkiye Neden Sen Atanmadın?

Harvard Business Review’dan Seçme Makale

Kendi Kendini Yönetmek

Kurumsal Terfinin Yazılı Olmayan Kurallarının Şifreleri

Parlak Geçen Performans değerlendirmelerine ve pırıl pırıl başarılarınıza rağmen kilit sayılabilecek bir terfiyi alamadınız. Nerelerde yetersiz kaldığınızı soruyorsunuz ancak cevaplar muğlak ve ikna edicilikten uzak olduğundan sinirleniyor, kızıyor ve bu şirkette nasıl ilerleyebileceğinizi bir türlü kestiremiyorsunuz. Terfi kararları size keyfi ve politikmiş gibi geliyor. Peki gerçekte neler oluyor?

Organizasyonların çoğunda şirket içi terfiler genellikle hayal meyal, sezgilere dayalı ve üst düzey yöneticilerin, bireylerin C sınıfı pozisyonlarda başarılı olabilme yetenekleri hakkındaki üstün körü hisleriyle ifade edilen ve hiçbir yerde yazılı olmayan kurallarla belirlenir. Yükselmeye can atan bir yönetici olarak aslında geliştirmeniz ve takip etmeniz gereken özel bir beceri setinden ibaret olan bu kuralları bilmeyebilirsiniz. Bu durumda geri bildirmeleri yorumlamak ve kariyer hedeflerinize ulaşmanın bir yolunu bulmak için kendi araçlarınızla baş başa kalırsınız.

Smith & Mullins’in endüstriyel ürünler bölümünün operasyonlardan sorumlu başkan yardımcısı Ralph Thomas’ın başına gelen de tam böyle bir şeydi. (Bu makalede geçen tüm isimler ve tanımlayıcı detaylar maskelenmiştir.) Kendisine bir hafta önce bilgi verildiğinden, Kelly Ferguson’un kurumsal piyasalardan sorumlu genel müdürlüğe (GM) ve kıdemli başkan yardımcılığına terfi ettirildiği duyurulduğunda hiç şaşırmamıştı. Ancak bu yarışta Ralph de iddialıydı ve bölüm genel müdürlüğü işini kapmak için bu, dört yıldır kaçırdığı ikinci fırsattı. İlk seferinde Smith & Mullins, daha sonra rakip bir firmada önemli bir rol uğruna pozisyonunu terk eden dışarıdan bir yöneticiyi transfer etmişti.

Ralph’in performans gözden geçirmeleri hep mükemmel sonuçlanmıştı. 360 derece değerlendirmesine göre insanlar onun altında çalışmaya can atıyordu ve onun kendi ifadesine göre de şirketin her bölümündeki yöneticiler onun grubuna girebilmek için her gün kapısını aşındırıyordu. Uygulama bazında da sicili kusursuzdu: Son beş yıllık dönemde o ve takımı tüm hedeflerini yakalamış hatta ilerisine bile geçmişlerdi. Ayrıca bu süre içinde önemli kurumsal programların tamamını başarıyla uygulamışlar ve onun bölümü SAP kurulumu için pilot yer olarak seçilme başarısını da göstermişti. Bu son iki GM atamalarını öğrendiğinde ona şirkette çok parlak bir geleceği olduğu ve biraz daha “piştikten” sonra terfi etmeye hak kazanacağı da söylenmişti. Kendisine sürekli olarak “iletişim becerilerini” geliştirmesi ve daha “üst düzey yönetici kimliği” ile “liderlik” göstermesi gerektiği yönündeki muğlak tavsiyeler hakkında ve neden terfi ettirilmediğinin sebepleri üzerinde birkaç kez düşünmüştü. Ona artık öyle gelmeye başlamıştı ki bu şirket kendisi gibi yıllık bazda mükemmel performans gösterenler yerine yönetim kurulu odalarında sesi daha gür çıkan ve daha iyi dış görünüme sahip insanlara değer veriyordu.

Peki ya Kelly’e ne demeliydi? Evet son birkaç yıl içinde gerçekten kaliteli birkaç kişiyi işe almıştı ancak Ralph onun raporlarındaki gösterişliliği ve sahip olduğu “omurgasız kıvraklığıyla” meşhur olduğunu iyi biliyordu. Ralph’e göre bu atama, masasının arkasındaki duvarda şöyle yazan şirketin liderlik yeterlilik modeline de pek uymuyordu: “Etik ve birleştirici olur, geleceği önceden görür, sonuçlar üretir, müşterilere odaklanır, takım çalışmasını ve işbirliğini teşvik eder ve yetenekli insanları geliştirir”. Aslında Ralph, Kelly’den o kadar da nefret etmiyordu ancak öyle görünüyordu ki artık özgeçmişini güncellemenin ve kendi sosyal ağındaki dostluk ilişkilerini tekrar canlandırmanın vakti gelmişti.

Yazılı Olmayan Kurallar
Ralph’in başına gelenler bilhassa da politik becerileri olmayan insanlar arasında şaşırtıcı derecede yaygındır. Zira terfi etmenin kriterlerini açık seçik beyan eden şirketlere maalesef nadiren rastlanır.

Gerçi Ralph her iki seferinde de GM rolüne aday olarak değerlendirmeye alınmıştı ancak her seferinde hazır olup olmadığıyla ilgili güya iyi niyetli endişeler duvarına toslamıştı. İletişim becerileri hakkındaki muğlak geri bildirimlerle aslında diğer birimlerdeki yönetici akranlarıyla arasında yaşanan gerilimler kastediliyordu. Kelly, olağanüstü ikna etme gücü sayesinde uyumsuzluklara anında çözüm bulabiliyor ve sıra dışı başarılı sonuçlar alabiliyordu. Ralph ise çelişkileri çözmekte hem yavaş kalıyor hem de gereksiz bir rekabet ortamı yaratıyordu. Kelly ayrıca genç yetenekleri geliştirme konusunda da kendisine isim yapmıştı. Onunla çalışmaya herkes can atmıyordu ancak kadrosundaki elemanları sürekli birbirleriyle çarpıştırıyor ve bu süreçte onları yetiştirip pişiriyordu. Ralph bu derece popüler olmasının sebebinin kısmen de olsa çalışanlar nezdinde kolay bir insan olarak algılanmasından ve onları yetiştirmek için eğip bükmemesinden yani onlara kendi iyilikleri için eziyet etmemesinden kaynaklandığını fark edememişti. Onun birimine akın eden yöneticiler genellikle işten kaytarmayı hedefleyen içi geçmiş B-sınıfı oyunculardı. O ancak iyi olan ama muhteşem olmayan yöneticileri cezp edebiliyordu. Kelly ise acilen yukarılara zıplamak isteyen A-sınıfı oyunculara cazip geliyordu. Bu şirketin yeterlilik modelinde “yetenekleri geliştirmek” vardı ancak bu tür bir sicile sahip olmanın Ralph’in pozisyonundan daha yukarı çıkmak isteyenler için olmazsa olmaz olup olmadığı belirtilmiyordu.

“Liderlik” başlığı altında Ralph’in stratejik düşünce sistemiyle ilgili endişeler dile getiriliyordu. Kurumsal girişimlerin uygulanmasında tam bir görev adamıydı ve sürekli iyileştirmeler alanında uzman birikimi vardı. Ancak üst yönetim onda performans arenasında büyük bir sıçrama sağlayacak büyük ölçekli bir değişim yaratma yeteneğinin izlerini göremiyordu. Peki stratejik düşünme yeteneği geliştirilebilir mi? Bu soru tartışmaya açıktır ancak şurası da bir gerçektir ki herkesin küçümsediği bir sorun olageldiği şekilde Ralph daima kendisine stratejik kaslarını esnetme şansı vermeyen vizyonerlerle çalışmak zorunda kalmıştı.

Eksik bilgi vermek kötü niyetten kaynaklanmaz, daha çok hiç kimsenin kötü haberler vermek istememesiyle ilgili aşırı insani varsayımların sonucudur. Yöneticiler ve İK profesyonelleri yetenekli çalışanlarını kaybetme korkusuyla çoğunlukla kasıtlı olarak muğlak geri bildirimler yapar. Üstelik her ne kadar liderlik-yeterlilik modellerinin çoğu, bir şekilde önemli yöneticilik becerilerine ve özelliklerine atıfta bulunsa da tipik bir şekilde hepsi de “olsa iyi olur” ile “olmazsa olmaz” arasındaki farkı belirlemekte başarısız kalırlar.

Dahası bu modeller genellikle, liderlik becerilerinin farklı seviyelerde nasıl gösterilmesi gerektiği veya hiyerarşide yükseldikçe bu yeteneklerin göreceli öneminin nasıl değişeceği hakkında çok az şey söyler. Örneğin orta kademe yöneticilikte, bir grup içindeki maneviyatı ve birliği sağlama yeteneği olarak tanımlanan takım çalışması özelliğinin yaşamsal bir önemi vardır. Ralph’in gözünü diktiği daha üst seviyelerde ise bu özelliğin önemi giderek azalır. Gerçekten de şirketlerin çoğunda, rekabet ve egolar yüzünden üst yönetim katmanlarında birlikte hareket etme özelliğinin eksik kaldığı görülür. Bu yöneticilerin asıl görevi yetenekli insanları kazanmak ve onları geliştirmektir, bu arada takım çalışması “olsa iyi olur” bir özelliktir. Ralph daha önceki terfilerini, diğer yeteneklerinin yanı sıra karmaşık projeleri tamamlarken iyi işleyen takımlar yönetebilme becerisi sayesinde kazanmıştı. Ancak GM pozisyonu için değerlendirilmeye alındığında stratejik düşünebilme yeteneğinin önceliği artmıştı.

Yazılı olmayan kuralların çoğu, teknik yeteneğe, endüstri deneyimine veya iş bilgisine dayanmadıklarından sınırlarının çizilmesi genellikle çok zordur. Daha çok, karar vericilere belirli bir adayın daha üst yönetim seviyelerinde başarılı olup olamayacağıyla ilgili sezgisel bir yaklaşım sunan “esnek” becerilerle ilişkilidirler.  Öngörülebilir kariyer hedefleri aşağı yukarı tükendikçe, terfi bekleyen insanların kafalarındaki karışıklık da artar.

Büyük şirketlerdeki yönetici geliştirme ve terfi planlarını gözlemlediğim 30 yıllık deneyimim sonucunda C sınıfı işe yerleştirme kararlarında uygulanan yazılı olmayan kuralların üç kategoriye ayrıldığını keşfettim. Olmazsa-olmazlar, bir yöneticinin terfi ettirilmek için dikkate bile alınıp alınmamasını belirleyen temel faktörlerdir. Seçilmeme faktörleri, kalifiye bir adayı değerlendirmeden ayıklayan bunun dışındaki özelliklerdir. Çekirdek seçilme faktörleri ise son tahlilde terfi kararını belirleyen özelliklerdir.  Aşağıda “Yöneticilerin Kariyer Gelişiminde Kilit Faktörler” şeklinde, üst düzey yöneticiler için geliştirdiğim bir model gösterilmektedir. Bu faktörler sizin şirketinize göre farklılık arz edebilir ancak şekilde altı çizilenler genellikle çok yaygındır.

Ralph, olmazsa olmazlar ve seçilmeme faktörleri testinden başarıyla geçmiş ancak stratejik düşünme, güçlü bir üst düzey yönetim takımı kurma ve dahili sınırlar genelinde etkin çalışabilecek bir organizasyon kavrayışına sahip olma gibi çekirdek seçilme faktörlerinde sınıfta kalmıştı. Eğer Smith & Mullins, yapıcı bir geri bildirmeyle birlikte bu tip faktörleri yöneticilerine anlatabilmiş olsaydı muhtemelen Ralph de enerjisini nerelere aktarması gerektiğini öğrenebilirdi.

Ancak böyle bir şey olmadığından Ralph, kelimenin tam anlamıyla öküz altında buzağı aramak zorunda kalmıştı. Her ne kadar periyodik olarak 360 derece gözden geçirmelerden geri bildirim alıyorduysa da bu tip gözden geçirmeler, üçüncü taraflarca yapılan resmi yüz yüze mülakatlarla birleştirilmediğinden, çakılıp kalan bir kariyerin arkasındaki çekirdek nedenlerin aydınlatılmasında yetersiz kalıyordu.

İpuçları toplamanın en kesin yollarından biri de, her ne kadar girdilerinin kullanım alanı oldukça kısıtlı olsa da, patronunuza ve meslektaşlarınıza kendi şahsi fikirlerini öğrenmek için doğrudan yaklaşmaktır. Ancak size karşı samimi davranmayabileceklerini ve onların perspektiflerinin üst düzey yönetimdeki karar vericilerin çoğununkinden farklı olabileceğini unutmamalısınız. Ekstra bilgi toplamak için eski müdürünüzle veya patronunuzun patronuyla diyalog kurabilirsiniz. Çalışmalarınız hakkında bilgi sahibi ve müspet ilişkileriniz olduğu en üst seviyeden yöneticilerle ilişki kurmaya çalışın ki bu yaklaşımınız hem doğal görünsün hem de uygunsuz kaçmasın. (Dikkat: Patronunuzun arkasından iş çevirmeyin. Eninde sonunda diğer üst düzey yöneticilerle kurduğunuz ilişkileri ve niyetinizi öğrenecektir.) Yukarıda belirtilen nedenlerden dolayı faydalı bilgiler toplayabilmek için biraz toprağı eşelemek zorunda kalacaksınız. Bu iş aslında hiç de kolay olmadığından gerçekten yapıcı bir diyalog kurmak için nasıl bir yol izlemeniz gerektiği hakkında sıkı bir çalışma yapmanızı öneririm.

Nasıl Sormalı, Nasıl Dinlemeli?
Eski yöneticilerinizi size doğrudan ve titiz bir geri bildirim vermeye ikna etmek biraz düzenbazlık ister. Onlardan size girdi vermelerini isterken sizi geride tutan şeyleri anlamak istiyormuş gibi samimi bir görüntü sunun ve lobi yapıyormuş veya hır çıkaracakmış gibi bir görüntü vermekten kaçının. Çekirdek sorunuzun şöyle olması gerekir: “Gelecekte bir gün daha büyük sorumluluklar üstlenmeye güçlü bir aday olabilmek için, hangi becerilerimi ve yeteneklerimi ön plana çıkarmalıyım?”

Sonra derhal aktif-dinleme moduna geçin. Savunmaya geçtiğinizi gösteren en ufak bir yorumunuz veya vücut lisanınız, karşınızdakinin ya konuşma isteğini kaybetmesine ya da sohbetin, Ralph’in sürekli dinlemek zorunda kaldığı biraz daha “pişmesi” gerektiği yönündeki tavsiyeler gibi, daha kolay ve muğlak alanlara kaymasına neden olur. Aydınlatıcı sorular sorun ancak ortamı tehdit etmemeye çalışın. Olaylar bazındaki hatalarınızı daha sonra doğru insanlarla birlikte düzeltmeyi deneyebilirsiniz ama şimdi bunun zamanı değil. “Artırılmış liderlik yeteneği”, “daha iyi takım çalışması” veya “ilerletilmiş iletişim” gibi genel gözlemlere dayanan temel sorunları maskeleyen kelimeler ve cümlelerdeki şifreleri çözmek için tetikte olun.

Örneğin benim Telly dediğim bir yöneticiye patronunun tekrar terfi almaya layık görülebilmesi için önce liderlik yeteneklerini geliştirmesi gerektiğini söylediğini varsayalım. Oysa Terry birden fazla girişimi yönetiyor, takımları son derece verimli işler çıkarıyordu ve o da liderlik yeteneğini geliştirmek için daha fazla proje üstlenmenin dışında bir yol göremiyordu. Büyük bir şans eseri kariyerinin daha önceki döneminde şimdiki patronunun bir yöneticisiyle çalışmıştı ve onunla bir toplantı ayarlayabilirdi. Bir dizi sondaj sorular aracılığıyla bu yöneticiye kendi özel durumunda “daha iyi bir liderlik” kavramını nasıl tanımlaması gerektiğini sordu. Sonra birden adanmışlık seviyesinin yani çalışmak için kendini bu kadar hırpalamasının aslında kendi kariyerine zarar verdiğini keşfetti. İnsanları yönetmekteki ve organizasyonel anlamdaki üstün becerileri ve kendini ayrıntılara kaptırmama yeteneği yüzünden ona yüklenen projelerin sayısı sürekli artıyordu. Ancak üst düzey yöneticiler onun projelerin tümüne birden aşırı derecede bulaşmış olmasından rahatsızlık duyuyor ve onu işlerin içine fazla girmeden altındakilere daha fazla delege edebilir, doğrudan denetime gerek bıraktırmayacak kusursuz uygulamaları sağlayacak süreçler ve sistemler yaratabilir bir konumda görmek istiyorlardı.

Bu yoruma tepki olarak zamanını nasıl geçirdiğini yeniden düşünmek için dikkate değer bir gayret gösterdi. Hangi sorunlarla şahsen ilgilenmeliydi? Biraz koçluk yaparak hangi işleri başkalarına havale edebileceğini nasıl öğrenebilirdi? Projelere sadece gerektiği kadar yakın olabilmesi için ne türden toplantılara ve raporlara ihtiyacı vardı? Takım üyelerinin toplantılarını ve gerekli hazırlanma derecelerini yeniden düzenlemekle işe başladı. Ayrıca yapılacak işlerin son tarihlerini takip edecek ve kendi müdahalesinin gerektiği durumlarda kendisini ikaz edecek bir takım şefi atadı. Terry, başlangıçta bazı projelerin detaylarından uzaklaşmanın ve elemanlarının hazırladığı durum raporlarına sadece bakmanın kendisi için çok zor olacağını biliyordu. Ancak pratik yaparak işleri elemanlarına delege etmekte her geçen gün daha başarılı oldu. Bir yıl sonra ise büyük bir operasyonel birimin başına lider olarak atanarak terfi ettirilmişti.

İşler her zaman böyle yolunda gitmez elbette. Bir hayli becerikli bir finans yöneticisi olan Ed, teknik analiz bilgisi sayesinde hızla yükselmişti. Ancak son zamanlardaki birkaç terfi döneminde her nedense atlanılmıştı. Patronu ona üzülmemesini ve her şeyin yolunda olduğunu söylemişti. Ancak buna rağmen Ed, kendi biriminin İK müdürüyle görüşmüştü ve kendisine iletişim becerilerini geliştirmesi tavsiye edilmişti. Kafası karışmıştı çünkü düzgün yazma ve etkileyici konuşma yeteneğiyle her zaman gurur duyan bir insandı ve vaktinin çoğunu elemanlarıyla iletişim kurmaya adıyordu. İK yöneticisinin tavsiyeleri doğrultusunda fikirlerini almak için kendisiyle eş pozisyondaki üç meslektaşıyla görüştü. Ed, kendiyle ilgili zayıf iletişim örnekleri verinceye kadar her üçü de kendi düşüncelerini ifade etmekte tereddütteydi. Sonra Ed’in haklı olduğu ortaya çıktı. Temel iletişim becerileri gerçekten mükemmeldi. Ancak asıl sorun onun dinleme ve esneklik gösterebilme yeteneğinde yatıyordu. Meslektaşları onun kendi fikirlerine saplanıp kalma, diğer perspektiflere karşı açık olmama ve yaratıcı alternatifleri boğma eğiliminden şikayet etmişlerdi. Hatta bazılarına göre kibirli, haddini bilmez, küstahın biriydi.

Hemen hemen tüm meslektaşları Ed’e kendi planlarını onlarla tartışmak ve onlardan girdi istemek için daha çok zaman ayırmasını tavsiye etti. Maalesef ki Ed bu önerileri fazlasıyla “politik” ve dikkatlerin işlerin yapılmasından uzaklaşmasına neden olacak enerji kaybı olarak gördü. Durumu kötüleştiren gerçek ise Ed’in patronunun aslında onu akranlarının zahmetli bulduğu yeni bir kurumsal politikayı uygulaması için cesaretlendirmeye çalıştığıydı. Patronu şirket içinde yeni bir pozisyona atandığında Ed kendini bir anda savunmasız buluverdi. Endüstrideki yaygın sosyal ağını kullanarak kendine saygın bir firmada çabucak yeni bir pozisyon bulmasına rağmen dokuz ay sonra yeni işinden de ayrılmak zorunda kaldı. Kayıtlara geçen neden, Ed’in işbirliğinin yoğun olduğu ortamlara kültürel uyum sağlayamamasıydı.  Gerçekte ise Ed’in yeni şirketindeki meslektaşları onun organizasyonun nasıl işlediğini ve dahili müşterilerin nelere ihtiyaç duyduğunu anlamak için hiç zaman ayırmadan önemli girişimleri doğrudan patrona pazarlamaya çalışan her şeyi bildiğini zanneden ukalalığından şikayetçi olmuşlardı.

Eğer aldığınız geri bildirim şifrelerini çözmekte sorun yaşıyorsanız o zaman her görüşmenizin sonunda açıkça sormayı deneyin. “Bu organizasyonda daha üst mevkilerde başarılı olabilmem için yeteneğime güven duyulmasını sağlayacak en önemli bir veya iki şey nedir?” Karşınızdaki insan dürüstçe cevaplar verdiği müddetçe bu soru önünüzdeki muğlaklık bulutlarını dağıtır ve sapla samanın ayrışmasını sağlar.

Hakkınızda yıllar içinde oluşmuş, köklü algılamaları değiştirmek için gözle görülür ve istikrarlı bir çaba göstermeniz gerekir ki bu da genellikle gelişmenin bir veya iki kilit alanına odaklanılmasıyla başarılabilir. Mevcut pozisyonunuzun size, ihtiyaç duyulan becerileri göstermeniz için iyi bir platform sunup sunmadığını etraflıca bir düşünün. Örneğin Ralph’in belki de yenilikçi düşünce sisteminin vizyoner bir patron tarafından bastırılmayacağı başka bir pozisyona geçmesi gerekebilir. Veya alternatif olarak, eğer peşlerinde koşmak için yeterince iddialı ve yaratıcı olabilirse ve patronu ona deney yapması için alan bırakırsa, mevcut pozisyonunda da stratejik düşünme yeteneğini sergileyebileceği sayısız fırsatlar yakalayabilir.

Her ne kadar bu türden bir gelişim hiç kolay olmasa da getirisi hem birey hem de organizasyon için devasa olabilir. Ralph gibi çalışanlar kendilerini gerçekten neyin geride tuttuğunu öğrenebilirlerken Smith & Mullins gibi şirketler de çok daha derin ve sağlam bir zemine kavuşmuş olurlar.

John Beeson ([email protected]), kariyer planlaması, yönetici gelişimi, ve organizasyon tasarımı üzerine uzmanlaşmış Beeson Consulting’in müdürüdür.
New York’ta yaşamaktadır.

(Ana Fikir

• Kimin terfi edeceğiyle ilgili kararlar gizemli ve keyfiymiş gibi görünebilir. Mükemmel performans gözden geçirmeleri ve olağanüstü parlak bir sicil ama siz yine terfi edemiyorsunuz. Neler dönüyor?
• Şirketlerin çoğunda geri bildirimler, bazen moral bozmamak için kasıtlı olarak yapılsa da, genelde muğlak ve kafa karıştırıcıdır. Terfi edememenizin gerçek nedenini bulup ortaya çıkarmak ise size kalmıştır.
• Örneğin “liderlik” hakkında daha fazla çalışmanız veya biraz daha “pişmeniz” gerektiği söylendiğinde iki kere düşünün. Çünkü bu tarz ifadeler, stratejik düşünme yeteneği eksikliği veya işleri delege etme zafiyeti gibi çok ciddi endişeleri maskeleyen şifreli kelimeler olabilir.)

Yöneticiler yetenekli elemanlarını kaybetme korkusuyla muğlak geri bildirimler yapabilir.

(Yöneticilerin Kariyer Gelişiminde Kilit Faktörler

Olmazsa - Olmazlar

Değerlendirmeye alınmanız için kesinlikle gerekli faktörler

• İstikrarlı bir şekilde güçlü performans göstermek,
• Etik, birleştirici ve karakter sahibi bir görüntü çizmek,
• Liderlik yapmaya ve daha ağır sorumluluklar üstlenmeye hazır olmak.

Seçilmeme Faktörleri

Önemli bir aday olarak değerlendirilmenizi engelleyen özellikler

• Zayıf sosyal becerilere sahip olmak,
• Diğerlerine karşı duyarsızca ve yıpratıcı davranmak,
• Kendi çıkarlarını şirketin üstünde tutmak,
• İş ve organizasyon hakkında sığ ve dar bir perspektife sahip olmak.

Çekirdek Seçilme Faktörleri

Diğerlerinin sizin üst düzey yönetim kademesinde de başarılı olma kapasitesine sahip olduğunuza dair güvenlerini besleme becerileri

• Yön belirleyebilme ve stratejik düşünebilme; pazardaki trendleri önceden görebilme ve şirketi diğerlerinden ayrıştırabilecek başarılı bir strateji geliştirebilme,
• Güçlü bir üst düzey yönetim takımı kurma ve sürekli güncel olma, “yetenek burnuna” sahip olma, uygun bir takım ruhu seviyesi tutturma
• Aşırı düşük seviyedeki detaylara saplanıp kalmadan uygulamayı yönetmek, işlerin güvenilir şekilde yapılmasını sağlayacak bir dizi roller, süreçler ve ölçümler tanımlamak,
• İnovasyon ve değişim için yeterli bir kapasite yaratmak, yeni fikirlerin meyve vermesi için gerekli cesarete, risk toleransına ve değişim yönetimi becerilerine sahip olmak
• İşlerin mevut dahili sınırlar içinde yapılmasını sağlamak (enlemesine yönetim),  organizasyonel bir kavrayış geliştirmek, meslektaşları etkilemek ve ikna etmek,  çelişkilerle başa çıkmak,
• Bir yönetici olarak büyüyebilmek ve gelişebilmek, geri bildirim istemek ve onlara cevap vermek, liderlik tarzını deneyimler ışığında değiştirmek. )

Hakkınızdaki kemikleşmiş algılamaları değiştirmek gözle görülür ve istikrarlı bir çaba gerektirir.

John Beeson