Ödünsüz Lider

Yüksek bağlılık ve performans düzeylerine sahip organizasyonların liderleri, insanlarla kârlar arasında tercih yapmayı reddediyor.

Performans ile insanlar arasındaki gerilimi yönetmek, CEO’nun en temel görevlerinden biridir. Şirketler, bir taraftan ayakta kalmak ve başarılı olmak için bağışlamayan bir küresel piyasada üstün değerler sunması gereken ekonomik organizasyonlar, diğer taraftan da çalışanlarının yaşamlarını derinden etkileyen sosyal kurumlardır. Çok sayıda lider, organizasyonlarıyla ilgili olarak, bu bakış açılarından birine ya da diğerine öncelik veriyor. Sermaye piyasalarının ağır baskısı altındaki pek çok lider, tümüyle hissedarlara odaklanıyor. Bu tür bir tek yanlılık, çalışanların inançlarını yitirmesine ve uzun vadeli değer üretme kapasitesinin yitirilmesine yol açabilir. Pazarda hakim konumda bulunmaları ya da korunan pazarlarda faaliyet göstermeleri gibi nedenlerle firmalarının insanlarıyla, kültürüyle ve mirasıyla ilgilenenlerse kolaylıkla durumlarından hoşnut olmaya başlayabilir, içe dönebilir ve rekabetçi enerjilerini yitirebilir.

Ancak bazı CEO’lar, performans ile insanlar arasındaki gerilimi, bunlardan herhangi birini feda etmeden çözebiliyor. Zorlayıcı ve dramatik olsalar bile gelecekteki başarının zeminini hazırlayan değişimleri, hayata geçirirken çalışanlarının enerjisinden ve bağlılığından yararlanmayı başarıyorlar. Dizel motor üreticisi Cummins’den Tim Solso örnek gösterilebilir. 2000 yılında CEO olduğunda ilk yaptıklarından biri, Cummins’in misyonunu yeniden vurgulamak ve değerlerini yeniden onaylamak için küresel bir program başlatmak olmuştu. Görev süresinin dolmasına 6 ay kala, hisseleri aşırı değer kazanmış olan şirket, 2003’ün ilk yarısı boyunca süren bir resesyon dönemine girdi. Temel pazarlarındaki talep, yaklaşık yüzde 72 oranında düştü. Solso ve ekibi, şirketin ayakta kalmasını sağlamak için radikal bir ameliyata gereksinim duyduklarına karar verdi: Cummins’in doğum yeri olan Columbus kentindeki (Indiana) ilk üretim tesisini kapattılar, kamyon motorları birimini yeniden yapılandırdılar ve işgücünün önemli bir bölümünü işten çıkardılar. 

Uzun süredir birlikte çalıştıkları iş arkadaşlarının işten çıkarılmasını kabul etmek, Cummins dahil hiçbir şirkette, çalışanlar açısından kolay olmaz. Ama Solso, şirketin misyon ve değerlerine yaslanan bir enerji yarattığından çalışanlar, işten çıkarmalar gerçekleşirken bile yeni beceriler kazanmaya, yeni ürün ve hizmetlerin geliştirilmesine öncülük etmeye hazırdı. Solso ile ekibi, kalan işgücünü harekete geçirerek, ticari çevrimlerden daha az etkilenen dağıtım ve hizmet alanlarına odaklanmaya yönelik strateji değişimini desteklemelerini sağladı. Bu sayede, gelecekte işten çıkarmaların yaşanması olasılığı azaltıldı. Solso, farklılaştırıcı bir rekabet avantajı kaynağı yaratmak için Cummins’in, uzun bir geçmişe sahip çevre duyarlılığından ve bunun ürünü olan kirlilik kontrol cihazları uzmanlığından yararlandı. Sonuçta Cummins, 2007 sonu itibarıyla satışlarını bir kattan fazla ve net kazançlarıyla hisse fiyatlarını da 5 kattan fazla artırmıştı. Çalışanların sayısı üçte birden yüksek bir oranda artarken işgücü, yeni stratejiye güçlü bir şekilde bağlanmıştı.

Solso, tek örnek değil. Geçtiğimiz yıl boyunca, temel nitelikleri çalışanlarının yüksek düzeydeki bağlılığı ve yüksek performans düzeyi olan organizasyonlar yaratan liderlerin strateji ve uygulamaları hakkında kapsamlı araştırmalar yaptık.

Bu tür organizasyonları yüksek bağlılık ve yüksek performans (YBYP) firmaları diye anıyoruz. Söz konusu yöneticileri bulmak için yönetici arama firmalarından insanlarla görüştük, akademik makaleleri, işletme okullarında incelenen örnek olayları ve basın organlarını gözden geçirdik, şirketlerin kamuoyuna açıkladıkları metinleri okuduk, “Çalışmak İçin En İyi Şirketler” listeleri gibi sıralamalara baktık ve akademisyenler ile sektör ortaklarından oluşan kendi uluslararası ağlarımızdan insanlarla görüştük. Araştırmaya dahil edeceğimiz şirketleri belirlerken önce, çalışanların şirketlerine ve şirketlerin çalışanlarına bağlılık düzeylerinin yüksekliğinin çok sayıda kaynak tarafından doğrulandığı örnekleri saptadık. Ardından finansal verileri inceleyerek, CEO’larının görev süresi içinde benzerlerinden daha yüksek performans düzeylerine ulaşamayan şirketleri eledik. Sonunda, Avrupa ve Kuzey Amerika’daki 22 organizasyonun bugünkü ya da eski CEO’larıyla görüştük. Bu kişilerin listesi “Yüksek Bağlılık, Yüksek Performans CEO’ları” kutusunda yer alıyor.

Bu makale, araştırmamızın eksenini belirleyen 2 soruya odaklanıyor: Söz konusu liderler, yüksek performans düzeyine ulaşma hedefiyle sürdürülebilir bir yüksek bağlılık ortamı yaratma istekleri arasındaki kaçınılmaz gerilimleri başarılı bir şekilde uzlaştırmayı nasıl başardı? Şirketlerinin gereksinim duyduğu ve çoğu örnekte zorlayıcı olan değişimleri hayata geçirirken aynı zamanda, bunlardan en fazla etkilenen insanların, onay ve bağlılığını kazanmalarını sağlayan neydi?

İnsanlar ile performans arasındaki gerilimin aşılması
Görüştüğümüz CEO’lar, şirketlerinin performanslarıyla ilgili yatırımcı taleplerini karşılamak zorunda olduğunu anlamıştı. Bir CEO, yatırımcılarla ilişkilerdeki başarısızlığın doğuracağı sonuç hakkında şunları söylemişti:

“Diğer seçmenlerin bir önemi kalmaz, çünkü ölmektesinizdir. Artık tek bilinmeyen, bunun ne zaman gerçekleşeceğidir.”

Ama aynı CEO’ların hedefleri, finansal başarı kazanmanın çok ötesine geçiyordu. Pek çoğu yöneticilik kariyerlerinin daha büyük bir bölümünü, CEO’luk görevine getirildikleri firmalarda yaşamıştı. İster içeriden yükseltilmiş ister dışarıdan getirilmiş olsunlar tümü, kendilerini firmalarının geleceğinin hizmetçileri olarak görüyor ve kişisel bir sorumluluğa sahip olduklarını düşünüyordu. Volvo’dan Leif Johansson bunu şöyle açıklamıştı:

“Benim için organizasyondaki çalışma, para kazanmanın ötesine geçen bir ruha, değere ve amaca sahip. Bu ruh, benimle birlikte son bulmayacak; bir sonraki kuşağa aktarılacak.” Becton Dickinson’dan (BD) Ed Ludwig, bu türden CEO’ları mükemmel firmalar yaratmaya yönlendiren daha kişisel dürtüler hakkında şunları söylüyor:

“CEO olmak, bir organizasyonu bulduğunuz durumdan daha iyi bir yere taşıma çağrısına yanıt vermek gibidir. Böyle düşünmem, belki muhafazakar bir Katolik olarak yetiştirilmemle ilgili... Hiçbir zaman yeterince çaba harcamış sayılmazsınız. Anneniz her zaman daha iyisini yapabileceğinizi söyler.”

Üstün performans için mücadele etmek her zaman kolay olmaz. Araştırmamıza konu olan liderler, pek çok örnekte, olağanüstü ölçüde cesurca ve geleneksel olmayan adımlar atmak zorunda kalmıştı. Nokia’dan Jorma Ollila, firmanın diğer birimlerini satarak, yalnızca cep telefonlarına odaklanmıştı. Whitbread CEO’su Alan Parker, büyüme sağlayan 2 temel birime (Premier Inn ve Costa Coffee) odaklanmak için, kendi kurmuş olduğu Marriott Hotel zincirini satmıştı. Volvo’da Johansson, otomobil birimini Ford’a satarak, İsveç sanayisinin en önemli kuruluşlarından birini elden çıkarmıştı.

İncelediğimiz CEO’ların fiilen tümü, önemli stratejik ve kültürel değişimlere önderlik etmenin zorluklarıyla karşılaşmış. Ancak, Kuzey Amerika ve İngiltere’dekilerden farklı olarak, Avrupa kıtasındaki ve İskandinavya’daki şirketler (ister daha iyi bir yönetim ister hissedarların baskısının daha sınırlı kalması sayesinde olsun), büyük ölçekli işten çıkarmalardan genellikle kaçınabilmişti.

CEO’lar, değişime yönelik adımlarının firmalarının temel yetenek ve değerlerinin reddi değil, yeniden doğrulanması anlamına geldiğine inanıyordu. Nokia’dan Ollila bunu şöyle açıklamıştı:

“İki görevim birden vardı: Birincisi, insanlara cep telefonu işindeki potansiyelin farkına varma fırsatını sağlamalıydım. İkincisi, büyüme potansiyeli bulunmayan alanlardan (kablo, televizyon gibi) kurtulmamız gerekiyordu.”

Avrupa ve ABD’de binlerce çalışanın işine son verme görevi hakkında konuşan bir CEO, bu adımın firmanın izleyen dönemdeki rekabet gücünü artırarak gelişmekte olan ülkelerde binlerce insana iş olanağı yarattığını gözlemiş. Başlangıçta kararını sorgulayan CEO, sonuçta bunun kendi değerleriyle ve firmasının temel değerleriyle uyumlu olduğu inancına varmış: “Bugün Hindistan’da işe aldığımız insanlar, Tanrı’nın gözünde, kurulduğumuz kentteki insanlarla aynı değere sahip.”

Merkezi tutmak
İleriye yönelik radikal hamleler planlamanın meşruiyeti tek başına unvanla elde edilmez; bu meşruiyetin kazanılması gerekir. Çalışanlarının bağlılıklarını her durumda koruyacaklarını kabul eden CEO’lar, organizasyonlarının sosyal dokusunu tahrip etme riskiyle karşılaşır: Onlar bir yönde ilerlerken organizasyonun geri kalanı yerinden kımıldamaz ya da daha kötüsü aksi yöne döner. Buna karşın YBYP liderleri, çalışanlara ve faaliyetlere yoğun, odaklanmış ve kararlı gündelik müdahalelerde bulunarak, merkezi ellerinde tutmayı başarır. İşi yapan insanlarla sağlamaları gereken performans arasındaki bağlantıyı neredeyse kişisel olarak kurarlar.

İncelediğimiz CEO’lar, bunu başarmak için 4 stratejiyi birleştirmiş: Birincisi, açıklıkları ve yalın doğrulukları sayesinde organizasyonlarının güvenini kazanmışlar. İkincisi, insanlarla sıkı bağlar kurmuşlar, aralarındaki iletişim çoğu zaman doğrudan ve kişisel olmuş. İncelediğimiz şirketlerdeki çalışanlar CEO’larla yakın temas halindeydi ve onlarla buluşmak pek azı için şaşırtıcıydı. Üçüncüsü, bu CEO’lar, meşruiyet ve güven kazanmaları sayesinde, çalışanlarını belirli dar hedefler doğrultusunda harekete geçirmeyi başarmış. Son olarak, her birinin güçlü bireyler olmasına karşın, yalnızca bağlılık sahibi bir liderlik ekibinin parçası olduklarında başarıya ulaşabileceklerini anladıklarından, firmalarının kolektif liderlik kapasitesini geliştirmek için ciddi çabalar harcamışlar. Şimdi bunların her birini daha ayrıntılı şekilde ele alalım.

Güven kazanmak
Görüştüğümüz CEO’lar, yönetim kurullarından müşterilerle temas kuran çalışanlarına kadar tüm paydaşlarla bilgi paylaşma ve onlardan geri besleme sağlama konularında kayda değer bir açıklığa sahipti. Bu açıklığın ürünü olan ortak gerçeklik ve güven duyguları, liderlerin yeni adımlarla ilgili uyumlu bir birliktelik yaratmasını mümkün kılmıştı. Allan Leighton, İngiltere’deki Royal Mail’in çalışanları arasında güven yaratmayı nasıl başardığı sorulduğunda, şu yanıtı vermişti:

“Doğruları söylüyorum. İnsanları hiçbir zaman yanıltmıyorum. Eğer ‘rezalet’ dersem, durumun kötü olduğunu anlıyorlar. ‘30 bin kişinin işine son verilecek’ dediğimde, 30 bin kişinin işine son verileceğini biliyorlar.”

Kuşkusuz, bu tür bir dürüstlüğün sağladığı avantaj, olumlu mesajlar iletmeye çalıştığınızda insanların size daha kolay inanması. Leighton, sözlerini şöyle tamamlamıştı: “Eğer ‘iyi gidiyor’ dersem iyi gittiğini biliyorlar.”

Bu dürüstlük, CEO’ların kendi eksiklerini kabul etmelerine uzanıyor. Ludwig, Becton Dickinson’un (BD) CEO’luğuna geldiğinde, kritik konumlardaki yöneticilerle firmanın önündeki zorluklar hakkında açık uçlu görüşmeler yapmak üzere güvenilir müdürlerden oluşan bir görev gücünü yetkilendirmişti. O ve üst düzey yöneticiler, kendi deyimiyle “kaba olguların üzerine belirli bir enerjiyle gitmek” istemişti. Stratejik engeller listesinin üst sıralarında, Ludwig’in aynı şirkette CFO iken başlattığı büyük bir SAP projesinin uygulamasında başarısız olunması bulunuyordu. “Bu, yüzleşmem gereken ilk ve en zorlu sorundu. Bu şeye 100 milyon dolar harcamış bulunuyorduk ve her tarafında benim adım yazılıydı” diyen Ludwig, programın başarısızlığa uğradığını ve bunda kendisinin de önemli ölçüde sorumluluk sahibi olduğunu açıkça kabul etmişti. O ve ekibi, belirlenmiş sorunları çözmek için programın uygulanmasına 9 ay ara vermişti. Yeniden başlatılan program, bugün şirketin başarısının temelinde yatan unsurlardan biri durumunda.

Organizasyonla sıkı bağlar kurmak
İletişim kurmak, her CEO’nun temel görevleri arasında yer alır. Ama çalışmamıza konu olan liderler, insanlarla iletişimlerinin doğrudan ve aracısız olmasını sağlamak için buna çok daha fazla zaman harcamış. Örneğin, Royal Mail’den Leighton, ülkedeki 1.600’den fazla teslimat bürosunun yarıdan fazlasını kişisel olarak ziyaret etmiş. Ne zaman yolda bir mektup dağıtıcısıyla karşılaşsa durup konuşuyor. Leighton ve ekibinin baktığı “Ask Allan” (Allan’a Sor) adlı e-posta adresine her gün ulaşan yaklaşık 200 mesajın her biri için 15 dakika içinde bir alındı bilgisi ve 7 gün içinde de tam bir yanıt gönderiliyor. Son olarak Leighton, 12 haftada bir, teslimat bürolarının müdürleriyle toplantılara 3 gününü ayırıyor. Müdürler yaklaşık 350’şer kişilik gruplar halinde bir araya geliyor ve toplantıların önceden belirlenmiş bir gündemi olmuyor. Leighton, bize şunu söylemişti:

“Siz de benim gibi işleri en iyi bilenlerin operatörler olduğunda inanıyorsanız, zamanınızı onlarla birlikte geçirin.”

Ancak, çalışanlarıyla güvene dayalı ilişkiler kurmak isteyen liderlerin, onlara gerçek bir ilgi göstermesi gerekiyor. Hewitt Associates’den Russ Fradin, çalışanların sayısında bir azalmaya gidildiğinde, yöneticilerin sayısının da aynı oranda azaltılması konusunda ısrarcıydı. Müşterilerle temas kuran çalışanların sayısı yüzde 5 oranında azaltılacaksa tabandan yönetim kuruluna kadar tüm kademelerin en azından aynı oranda daraltılmasını sağlamaya çalışıyordu. Böylece herkesin aynı gemide olduğu açıklık kazanıyordu. Fradin, “Çağrı merkezindeki insanlar yönetim kurulundaki insanlar kadar önemli” demişti. Bir başka deyişle tüm çalışanlarının yaşamlarına ve haklarına gerçekten saygı duyduğunu gösteriyordu.

Odaklanmanın ve amaç tutarlılığının korunması
Güvene dayalı ilişkilerin kurulması ve doğrudan temas, sözünü ettiğimiz firmaların, yüksek bağlılık ve yüksek performans kurumlarına dönüşümü açısından gerekli, ama yetersiz koşullardı. Pek çok örnekte CEO’ların, uzun yıllara dayalı kurumsal ataleti ve değişen pazarda başarılı bir şekilde rekabet etmeyi önleyen organizasyonel kapasite yetersizliklerini aşması gerekmişti. Campbell’den Doug Conant, “Alıştığınız bir davranışı sözle aşamazsınız. Onu aşacak şekilde davranmalısınız” demişti. Binlerce insanın davranışlarını rekabetin yeni gerekleriyle uyumlu şekilde değiştirmek, çok fazla odaklanma ve amaç tutarlılığı gerektirir. Cummins’den Tim Solso, görev süresinin başlarında, aynı anda en fazla 2 büyük değişim girişimine öncülük yapabileceğini fark etmiş. “Bir ya da 2 şeyi seçip bunları 4 ya da 5 yıl boyunca uygulamak” gerektiğini, olumlu sonuçlara bu yolla ulaşılabileceğini anlamış.

Dahası sözünü ettiğimiz CEO’lar, odaklanacakları alanları bir kez seçtikten sonra bunları bırakmamak zorunda olduklarını fark etmiş. BUPA CEO’su Val Gooding, bunu şöyle açıklamıştı:

“Sizi usandıracak kadar ısrarcı olmalısınız. Müşteri her şeyden önemlidir. Bunu yüzlerce kez söyledim. CEO’nun asıl işi, doğrultunun güçlendirilmesi ve sürekliliğinin sağlanmasıdır.” Kritik önem taşıyan birkaç mesajın sürekli olarak vurgulanması, hızla değişen pazarlardaki büyük ve karmaşık organizasyonlarda çalışanların yönlerini korumalarına yardımcı olur.

Kolektif liderlik kapasitesi
YBYP CEO’ları hassas bir liderlik dengesi kurmayı başarıyor. Bir taraftan firmalarının gündemlerini, belirli başlıklara odaklamak konusunda güçlü kişisel rollere sahipler. Diğer taraftan liderlik kapasitesi yaratma gereksinimini anlıyorlar. Görüştüğümüz CEO’ların pek çoğu, kişisel sorular yöneltmeye başladığımızda olumlu anlamda huzursuz oldu. İngiltere ve Kuzey Amerika dışındaki CEO’larda kolektif liderliğe duyulan inanç daha bir belirgindi. (Görüşmelerimizle ilgili bir içerik analizi, İngiltere ve Kuzey Amerika’daki CEO’ların “ben” sözcüğünü, Avrupa’nın diğer ülkelerindeki CEO’larınsa “biz” sözcüğünü daha sık kullandığını gösteriyor.) Ama görüştüğümüz CEO’ların tümü, kişisel katkılarının firmalarının gelişimindeki payları hakkında alçakgönüllü olma eğilimini gösterdi.

CEO’lar, başkalarının liderlik tarzları ile yaklaşımlarının kendileri için hangi şekillerde tamamlayıcı olduğuna da ışık tuttu. Örneğin bir CEO, kendi doğal eğiliminin, bireysel performans sorunlarının üzerine giderken fazla yavaş hareket etmek yönünde olduğunu, bu nedenle de kritik pozisyonlardaki çalışanlar hakkında çekirdek ekibinin değerlendirmelerine güvenmeyi öğrendiğini söyledi. Bir başkası, uzun süredir birlikte çalıştığı iş arkadaşlarının stratejik bir kör noktayı fark etmesine ve düzeltmesine nasıl yardımcı olduğunu açıkladı.

Amaç birliği yaratmak
CEO’lar ne kadar odaklanırsa odaklansın, eğer şirket ölçeğinde amaç birliği yoksa merkezi tutmak mümkün olmaz. Bu kolektif vizyona ulaşmak, karmaşık ve çok farklı alanlarda faaliyet gösteren küresel şirketler için özellikle zordur. Küçük bir coğrafi alanda faaliyet gösteren ve homojen bir işgücüne sahip olan şirketlerde, amaç birliği yaratmak çok daha kolaydır. Gerçekten de YBYP firmalarının pek çoğu (Bang&Olufsen, Cummins, Herman Miller, IKEA, Nokia ve Timken) kırsal bölgelerde kurulmuştu. Bunların, çalışanlarına ve yerel topluluklara derinden bağlı firmalar olarak uzun birer geçmişi bulunuyordu. Ancak söz konusu firmaların CEO’ları, aşırı ölçüde rekabetçi küresel pazarlarda, yaşam boyu istihdam ile etnik ve kültürel benzerliklere dayalı eski bağlılık, topluluk ve amaç birliği yaratma formülünün artık geçerli olmadığını anlamıştı.

YBYP liderleri, faaliyet alanları giderek genişleyen küresel girişimlerini etkin bir şekilde yönlendirebilmek için çalışanlarını duygusal açıdan da etkileyen bir ortak amaç geliştirmek için ciddi çabalar harcamıştı. Bu ortak amacın merkezinde, 3 bileşenli bir taahhüt bulunuyordu: Şirket, çalışanlarının daha iyi bir dünya yaratmasına yardımcı olacak, gurur duyacakları bir performans düzeyini yakalayacak ve ilerlemelerini mümkün kılacak bir ortam sağlayacaktı. YBYP yöneticileri, bu taahhüdü yerine getirmek için çok fazla çaba harcadı. Çünkü her bir bileşenin, bir bütün olarak firmalarına değer katarken çalışanları için de güçlü birer motivasyon kaynağı olduğunu anlamışlardı.

Daha iyi bir dünya yaratmak
İyi bir kurumsal yurttaş olarak hareket etmek, firmaların markalarını ve saygınlıklarını güçlendirmelerine yardımcı olur, çoğu zaman bir dizi ülke ve kültürel ortamda iş yapmalarını kolaylaştırır. Ancak, YBYP CEO’larının kurumsal yurttaşlığa bağlılıklarının ardında yalnızca dışarıdaki saygınlıklarını artırma kaygısı bulunmuyordu. YBYP CEO’ları, daha iyi bir dünyanın yaratılmasına yardımcı olan bir girişimin parçası olmanın, çalışanların bağlılık ve enerjisini artırdığını anlamıştı. Herman Miller’de Brian Walker, çalışanların yaptıkları işler hakkında başkalarına anlattıkları öykülerin (örneğin 20 iş arkadaşı tarafından Hindistan’da inşa edilen bir okul ya da yaratıcı bir ortakla gelişmekte olan ülkelerde kullanılmak üzere güneş enerjisini toplayan ve depolayan bir kumaşın geliştirilmesi) hem mevcut çalışanlara enerji kattığını hem daha anlamlı işler yapma arayışında olan yetenekli profesyonelleri kazanmak için etkili bir yönlendirici olduğunu keşfetmişti. Standard Chartered Bank’ta CEO Peter Sands, tüm bankanın 1 milyondan fazla insana yardımcı olacak bir körlük önleme girişimi için harekete geçirilmesinin, firmanın bütünündeki tutku düzeyini yükselttiğine tanık olmuştu. Sands’e göre, organizasyondaki insanlar şunu öğrenmişti:

“Kaynakları yoğunlaştırarak, odaklanarak ve ayrıca tutkulu olarak… Aynı şeyleri kendi işletmemizde de başarabiliriz.”

Gurur duyulacak bir performans düzeyi yakalamak
YBYP liderlerinin çoğu, Herman Miller’den Walker’ın “İnsanlar, performans düzeyi yüksek bulunmayan organizasyonlarda tatmin olamıyor” şeklindeki açıklamasına katılıyor. En iyi elemanlar, başka başarılı elemanlarla birlikte çalışmak istiyor. YBYP CEO’ları ayrıca, ortalamanın üzerindeki ve altındaki performans düzeyleri hakkında hesap verebilir durumda olmanın, finans piyasalarına ve kendi yönetim kurullarına yönelik taahhütlerini yerine getirmeleri için de vazgeçilmez olduğunu fark etmiş. Bir dizi CEO, performans ve yetenek yönetim sistemlerini güçlendirmek için ciddi miktarda enerji harcamış. Performans odaklı kılınmaları konusunda en fazla zorlukla karşılaşılan organizasyonlar, değerlere bağlılıkları daha uzun bir geçmişe dayanan şirketler olmuş. Örneğin, Cummins CEO’su Solso, akıllı olmanın, sıkı çalışmanın ve yapılabilecek olanın en iyisini yapmanın yeterli sayıldığı bir “elden gelenin yapıldığı şirket” kültüründen uzaklaşarak, “performans taahhütlerine gerçekten ulaşılması gerektiğine inanma” noktasına gelinmesini sağlamak için bir yol bulmak zorunda kalmış. Ama CEO’lar, yönetim kademelerine daha yetenekli olanların getirilmesi sürecinde, yalnızca finansal performansla değil, mükemmel bir firma yaratmak için gerekli olan çok sayıda göstergeyle ilgilenmiş. Örneğin, 110 bin kişilik bir şirket olan IKEA’da, CEO’dan müşterilerle temas kuranlara kadar tüm liderler, şirketin değerlerine ve yönetim ilkelerine göre hareket edip etmedikleri konusunda yukarıdan geri besleme alıyor.

İlerleme fırsatları sunmak
Yüksek bağlılık, yüksek performans değer önermesinin merkezinde, çalışanların kendi kişisel ve profesyonel potansiyellerini realize etme fırsatına sahip olmaları var. Hewitt Associates’den Russ Fradin’e göre, “Maliyet indirimleri, sermaye verimliliği ya da hisse senedi geri alımları insanları heyecanlandırmıyor. İnsanlar, kendilerini daha fazla tatmin eden ve heyecanlandıran işler yapmak istiyor. Heyecanlanıyorlar, çünkü onlar için doğru ilerleme girişimlerine sahibiz.”

Görüştüğümüz liderlerin çoğu, çalışanları için fırsatlar yaratmayı işlerinin en önemli bileşenlerinden biri olarak değerlendiriyordu. Çoğu örnekte CEO’lar, bir sonraki lider kuşağını kişisel olarak tasarladıkları gelişim programlarında doğrudan doğruya eğitiyor ve izliyordu. Organizasyonlarının tüm düzeylerindeki gizli kalmış yetenekleri açığa çıkarmak için personel gözden geçirme toplantılarına günlerini ayırıyorlardı. Yüksek potansiyel sahibi çalışanlarını, değişimin itici gücü ve büyüme girişimlerinin liderleri olarak kullanmak üzere hiyerarşik sınırlamaları aşmaya da istekliydiler. Standard Chartered’dan Peter Sands, şöyle konuşmuştu:

“Çok fazla fırsatımız var. Tek sıkıntımız, topu kimin alıp ileriye taşıyacağını saptamak konusunda.”

Firmanın her bir işletme birimi, her yıl stratejik bir personel değerlendirmesi yaparak gelecek vaat eden yetenekli eleman birikiminin ne kadar sağlıklı ve çok yönlü olduğunu kontrol ediyor ve kritik pozisyonların yedekleme planlarını güncelliyor. Grubun üst düzey yöneticilerini bizzat Sand izliyor. Ekibindeki kişilerin doğum günlerini günlüğüne kaydediyor ve her birine o günlerde bir e-posta gönderiyor. Bu e-postalarda yeni pozisyonlarına alışıp alışmadıklarını ya da yeni bir zorlayıcı hedefe gereksinim duyup duymadıklarını sorabiliyor.

Geniş bakış açısını korumak
YBYP CEO’ları, pazarın hiç bitmeyen talepleriyle çalışanlarının hizmetçisi olma rollerini uzlaştırma gerilimini görece rahat bir şekilde yönettikleri izlenimini uyandırıyor. Daha büyük misyonlarını yerine getirmelerinin, pazardaki rakiplerini açık yenilgilere uğratmalarının ve kendi firmalarındaki insanlarla doğrudan doğruya temas kurmalarının onlara enerji kattığı açık. Kuşkusuz, bu özellikler CEO’ların çoğunda bulunuyor. YBYP liderlerini diğerlerinden ayıran, işlerine geniş bir bakış açısıyla yaklaşabilmeleri. Bunu nasıl yapıyorlar?

Birincisi, pek çoğunun üst yönetim ekibindeki diğer üyelerle arkadaşlık ilişkilerinin bulunduğunu söylemesine karşın, adam kayırmacılığı önlemek için yeterli kişisel mesafeyi bırakmak konusunda da özenliler. Belirli bir mesafe koymak, özellikle yönetim kurulu içinden CEO’luğa getirilenler için daha zor. Bu CEO’lar, kurumlarının iyiliği için onlarca yıllık ortak çalışma geçmişine sahip oldukları iş arkadaşlarıyla ilgili zorlu kişisel kararlar almak zorunda kalabileceklerini fark etmişti. 

İkincisi, işlerine uzun süreler ayırmalarına karşın YBYP liderleri, iş dışındaki tüm yaşantılarını korumak için de ciddi çaba harcamıştı. CEO’ların pek çoğu aileleriyle ve topluluklarıyla yakından ilgiliydi ve onlarla birlikte gerçekleştirdikleri etkinliklerin, işlerine daha geniş bir bakış açısıyla yaklaşmalarını sağladığını düşünüyorlardı. Örneğin Hewitt Associates’den Russ Fradin, uzun mesai saatlerine ve yolculuklarına rağmen eşi ve çocuklarıyla yakın ilişkilerini korumak için aktif çaba harcamış. Gerektiğinde, ABD’nin en batısındaki kentlerden birinde bulunan oğlu yatmadan önce ona telefon edebilmek için en doğudaki kentlerden birinde sabah 4.30’da kalkmış. “Her zaman, dünyanın herhangi bir yerinde uyanık olan bir Frandin vardır” diye espri yapıyor. Bir başka CEO, “Cumartesi sabah kahvaltısı sınavı”nı geçmenin öneminden söz etmişti: Eşine ve çocuklarına iş yaşamında neleri başarmakta olduğunu onların anlayacağı ve etkileneceği şekilde anlatmanın yolunu bulması gerekiyordu.

Son olarak, bir mizah duygusuna sahip olmak da yararlıdır. YBYP liderleri, kendilerini ya da pozisyonlarını çok fazla ciddiye almama eğilimi gösteriyor. Allan Leighton, bunu şöyle açıklıyor:

“Rolay Mail’in başkanı ya da başarılı bir işadamı olmayı planlamamış olan sıradan bir adamım. Aklımdan geçenler, insanlar hakkında düşündüklerim ve insanlarla konuşma biçimim açısından, 17 yaşımdayken neysem bugün de o olduğuma inanıyorum. Ama kuşkusuz, insanların sizinle ilgili algıları değişiyor. Artık kimse, ‘Allen, n’aber’ diye sormuyor. Beni gören insanların standart tepkisi ‘Allah! Başkan geldi’ biçiminde. Ben de gidip onlarla sohbet ediyorum. Bana küçük bir espri yapıyorlar, ben de onlara küçük bir espriyle karşılık veriyorum.”

YBYP liderleri, insanlar ile performans arasındaki gerilimi başarılı bir şekilde yönetmeyi nasıl başarıyor? Sonuçta yanıt, bu liderlerin yalnızca yaptıklarında değil, ama aynı zamanda işlerine nasıl baktıklarında. Söz konusu CEO’lar, bir firmanın rekabetçi bir pazardaki ahlaki ve stratejik merkezini bulup korumayı bir mühendislik problemi olarak değil, bir görev aşkı ve bir sanat olarak görüyor. Hem insanlara hem yüksek performans hedeflerine tutkulu bir şekilde bağlandıklarından, CEO’ların çoğundan farklı olarak, bunların herhangi birinden ödün vermiyorlar. Firmalarının, pazara ve gerçekliğe rakiplerine oranla daha güçlü bir şekilde odaklanmasını sağlarken aynı zamanda organizasyonlarının temel değerlerini güçlendiriyorlar. Bir yandan kısa vadeli performans hedeflerine ulaşırken diğer yandan uzun vadeli liderlik ve organizasyonel kapasite yatırımlarını da gerçekleştiriyorlar. Firmalarının ortak amacının yarattığı ortak zemini, yeniden onaylarken bile çalışanların çeşitliliğini artırmak için çaba harcıyorlar. Bu yöneticiler, adım adım geleceği inşa ediyor. Hedeflerinden herhangi biriyle ilgili olarak ödün vermeyi reddettiklerinden, temel yönetim gerilimlerine karşı başka liderlerin çoğu zaman bulamadığı güçlü ve bütünleştirici çözümleri keşfediyorlar. Mükemmel şirketler yaratmayı da bu sayede başarıyorlar.

Yüksek bağlılık, yüksek performans CEO’ları

Bang & Olufsen
Torben Ballegaard Sørensen (eski CEO)
Struer, Danimarka
Ses ve video ürünleri

Becton Dickinson
Ed Ludwig
Franklin Lakes, New Jersey (ABD)
Tıbbi malzemeler, cihazlar ve sistem kontrolü

BUPA
Val Gooding
Londra, İngiltere
Sağlık sigortası ve hizmetleri

Campbell Soup
Doug Conant
Camden, New Jersey (ABD)
Gıda ürünleri

Cummins
Tim Solso
Columbus, Indiana (ABD)
Motorlar ve ilgili teknolojiler

Getinge AB
Carl Bennet (eski CEO)
Getinge, İsveç
Sağlık kuruluşları için temizlik, dezenfeksiyon ve sterilizasyon çözümleri

H&M
Stefan Persson (eski CEO)
Stockholm, İsveç
Markalı giysi ve aksesuar

Herman Miller
Brian Walker
Zeeland, Michigan (ABD)
Büro mobilyaları

Hewitt Associates
Russ Fradin
Lincolnshire, Illinois (ABD)
İnsan kaynakları hizmetleri

Husqvarna
Bengt Andersson
Jönköping, İsveç
Bina dışı enerji ürünleri

IKEA
Anders Dahlvig
Älmhult, İsveç
Mobilya ve ev eşyası

Infinity Pharmaceuticals
Steven H. Holtzman
Cambridge, Massachusetts (ABD)
Kanser ilaçları araştırma ve geliştirme

Italcementi
Carlo Pesenti
Bergamo, İtalya
Çimento, beton ve ilgili yapı malzemeleri

Lafarge
Bertrand Collomb (eski CEO)
Paris, Fransa
Çimento, agrega ve diğer yapı malzemeleri

McCain Foods
Dale Morrison
Florenceville, New Brunswick, Kanada
Patates ürünleri, dondurulmuş gıdalar ve meyve suları

Nokia
Jorma Ollila (eski CEO)
Espoo, Finlandiya
Cep telefonları ve ilgili teknolojiler

Quest Diagnostics
Kenneth W. Freeman (eski CEO)
Madison, New Jersey (ABD)
Tıbbi testler, bilgi ve hizmetler

Royal Mail Group
Allan Leighton (başkan)
Londra, İngiltere
Posta ve dağıtım hizmetleri

Standard Chartered Bank
Peter Sands
Londra, İngiltere
Uluslararası bankacılık

Timken
James W. Griffith
Canton, Ohio (ABD)
Sürtünme azaltan ürünler, enerji iletimi ve özel çelikler

Whitbread
Alan Parker
Luton, İngiltere
Ağırlama ve boş zaman hizmetleri

Volvo
Leif Johansson
Gothenburg, İsveç
Kamyonlar, otobüsler, yapı araçları ve sınai motorlar

Russell A. Eisenstat, Michael Beer, Nathaniel Foote, Tobias Fredberg ve Flemming Norrgren