Oyunun Kuralı Nasıl Değişti?

Artık inovatif şirketlere “oyun değiştiren”ler de deniyor. Çünkü onlar geleneksel yoldan gitmeyi reddediyor. Satın alma ya da birleşme gibi klasik yöntemleri kullanmadan, organik büyümeleriyle dikkat çekiyorlar. Müşterinin yönlendirdiği değil, istediği şirketler olmalarıyla da fark yaratıyorlar. “Oyun değiştiren”lere en iyi örnek ise hiç kuşkusuz her inovasyon çalışmasında adı geçen P&G. Şirket içinde CEO A.G Lafley yönetiminde izlenen farklı inovasyon modeli, bu anlamda en iyi uygulama olarak görülüyor. P&G’nin 7 yılda sadece inovasyona odaklanarak kârını 3’e katlama başarısı ise her sektörden yönetici için önemli mesajlar içeriyor.

A.G Lafley, 2000 yılında P&G’nin (Procter&Gamble) kaptan köşküne oturduğunda herkes göstereceği performanstan şüpheliydi. Özellikle yatırımcılar, Lafley’nin şirketi o dönemde girdiği zor durumdan çıkarmasının olanaksız olduğunu düşünüyordu. Şirketin 2000 yılının ilk 6 ayında hisse değerinin yüzde 50 düşüş göstermesi ve piyasa değerinde 50 milyar dolarlık kayıp yaşaması yaşanan sorunlardan sadece birkaçıydı.

Lafley ise sanılanın aksine oldukça başarılı bir performans sergiledi. “İnovasyon bazlı organik büyüme” modeliyle şirketin kötü giden durumunu kısa zamanda tersine çevirmeyi başardı. P&G’yi 2007 yılı sonu rakamlarıyla 77 milyar dolarlık bir şirket haline getirdi. Her yıl ortalama yüzde 5’lik büyüme sağlayan şirketin, büyümenin sadece yüzde 1’lik kısmını yapılan satın almalardan gerçekleştirmesini sağladı. Geri kalan kısmın inovasyon bazlı elde edilmesi için elinden geleni yaptı. Şirketin 2000 yılında 2 milyar olan müşteri sayısını 2007 yılında 3 milyar kişiye çıkardı. Kârlılığı 3 kat artırarak, 10 milyar doları geçmesini sağladı. Şirketin nakit akışını ise 50 milyar dolara ulaştırdı. En önemlisi P&G’nin piyasa değerini 100 milyar dolar artırmayı başararak, P&G’yi Amerika’nın en değerli 10 işletmesinden biri haline getirdi.

Tüm bu başarıların arkasındaki isim A.G Lafley, yönetim danışmanı Ram Charan’la birlikte kaleme aldığı “The Game Changer” (Oyunu Değiştirenler) isimli yeni kitabında, P&G’nin fark yaratan ve örnek olan bu farklı inovasyon modelini tüm açıklığıyla ortaya koyuyor. İşin ilginç yanı Lafley, CEO’luk koltuğunda otururken “nasıl başardım” kitabı yazan ender liderlerden…

 P&G’nin her biri ayrı bir organizasyon gibi ele alınabilecek markalarının inovasyon serüvenini tüm açıklığıyla okuyucuyla paylaşıyor. Hatta Lafley ve Charan, P&G gibi inovasyonu şirket modelinin temeline oturtan farklı birkaç şirket örneği vererek de “oyun değiştiren”lerin kaçınılmaz başarısını gözler önüne seriyor. En önemlisi Lafley’nin inovasyon serüvenini paylaştığı markaların sırrı, her sektörden yönetici için önemli mesajlar içeriyor.

Şirketin “Kim”İni Tanıması Önemli
Ünlü yönetim danışmanı Peter Drucker, “Müşterinin her zaman rasyonel davrandığını varsaymak gerek. Yine de müşterinin gerçekleri, üreticilerden daha farklıdır” diyor. Aslında Drucker bir anlamda müşteriyi patron yapmanın önemini anlamakla, bunu gerçekten başarmanın iki ayrı kavram olduğuna dikkat çekiyor. P&G ise bu ikilemi yaşamış, fakat Lafley yönetiminde çözmeyi başarmış önemli bir örnek.

Şirket, Meksika pazarına 1980’lerde Ariel Ultra çamaşır deterjanıyla girdi. Ürünün özelliği ise çok az kullanımla çok daha temiz yıkamasıydı. Ancak, Meksikalı tüketicilere ürünün bu özelliği hiç de inandırıcı gelmedi. Aslında bilimsel olarak ürünün temizliğiyle hiç alakası olmamasına rağmen, deterjanın daha az köpürmesi ise sorun yarattı. Çoğunlukla el işçiliğiyle uğraşan Meksikalılar için koku ve bol köpük, temizliğin en önemli simgesiydi. O zamanlar bu bilinmediği için, sektörde devrim niteliği taşıdığına inanılan ürün ise kısa süre içinde piyasadan silindi.

P&G, 2001 yılında ise farklı bir model izleyerek “kendi ‘kim’inizi tanıyın” felsefesini benimsedi. Yüzde 60’lık orta gelir grubunun hedef kitlesi olduğu gerçeğinden yola çıkarak, bu grubun isteklerine yoğunlaştı. Pazarda düşük paya sahip Downy çamaşır yumuşatıcısını başarılı kılmak adına “tüketici yakınlık programları” uyguladı. Daha önce bu pazarda çamaşır makinesinin fazla kullanılmaması başarısızlık nedeni olarak görülüyordu. Programlar sonucunda Meksika’da yaşanan temiz su sorununun problemin asıl kaynağı olduğu anlaşıldı. Çoğu Meksikalının evinde su, ancak 2-3 saat sürekli akıyordu. Hatta kimi zaman kadınlar çamaşırı tamamlamak için yakındaki kuyulardan su taşımak zorunda kalıyordu. Bu nedenle Meksikalı kadınlar çamaşır yıkamaya evde yaptıkları herhangi bir işten daha fazla vakit ayırıyordu. Buna rağmen yüzde 90 kadın çamaşırda mutlaka bir yumuşatıcı kullanıyordu. P&G’nin sorunu ise bu yumuşatıcılar arasında farklılaşamamasıydı.

Tüm bu verilerden yola çıkılarak Downy çamaşır yumuşatıcısı yenilendi ve Downy Single Rinse (Downy Tek Durulama) isimli yeni bir ürün piyasaya sunuldu. Yeni teknolojiler eklenerek durulama süresi yarıya indirildi. Bu sayede hem su tasarrufu sağlandı, hem zaman… Sonuçta ise ürün birkaç ayda pazarda ilk sıralara oturmayı başardı.

Farklı Pazara Farklı Yaklaşım
P&G gibi kendi “kim”ini en iyi tanıyan şirketlere bir başka örnek de Nokia... Nokia’nın üst yönetimi Hindistan pazarında cep telefonu işinin çok yüksek bir potansiyele sahip olduğunun bilincindeydi. Yine de dağıtım yapan perakendecilerin cep telefonu işini oldukça düşük marjlı bir iş olarak algıladıklarını biliyorlardı. Bu nedenle yerel bir şirket olan HCL ile anlaşarak,  Nokia ürünlerini kendi kurdukları stantlarda satmaya gönüllü bir girişimci ağıyla çalışmaya başladılar.

Hintli tüketicilerin çoğu, cep telefonuna bütçe ayıracak bir gelire de sahip değildi. Şirket, yaptığı araştırmalar sonucunda Hintlilerin yanlarında küçük radyo, fener ve alarmlı saat taşıdıklarını keşfetti. Tüm bunlar ise tüketicilere ortalama 17,5 dolara mal oluyordu. Hindistan’ın tozlu, ellerin terlemesine neden olacak kadar nemli ve sıcak, cep telefonu ekranını parlatacak kadar güneşli olması da cep telefonu kullanımını zorlaştırıyordu. Bunun sonucunda da Nokia; daha iyi kavranabilecek, toz korumalı, polarize ekranlı, alarm ve fener özellikleri taşıyan yeni ürünüyle piyasaya çıktı.

Fiyat ise işin bir başka kısmıydı. Sundukları farklı değere karşılık Nokia, fiyatını çok düşürmedi. 20-50 dolar arasında değişen fiyat etiketiyle ürünlerini piyasaya sundu. Sonuçta da oldukça büyük bir farkla Hindistan’da pazar lideri olmayı başardı.
 
Loreal ise bu konuda başta hata yapmış ama hatasından çabuk dönmüş bir başka örnek. Japon pazarına girerken oldukça kısa ve düz kirpiklere sahip Japon kadınları için global pazarlara sunduğu maskaranın aynısını piyasaya çıkardı. Bu büyük bir hataydı çünkü geleneksel Japon kadını bu tür bir rimeli kullanmayı anlamsız buluyordu. Şirket bu hatasından dönerek kıvrım yaratan ve kirpikleri uzun gösteren yeni bir rimel geliştirdi. Kısa sürede Japon kadınları bu farklı ürünü benimsedi ve rimel kullanmaya başladılar.

Müşterinin Yönlendirmemesi Gerek
Herry Ford, “Eğer pazarın beni yönlendirmesine izin verseydim, çok hızlı ama ucuz bir atı piyasaya sürerdim. Sonuçta ben insanların istediğinin kendilerini özgür kılan kolay ve hızlı bir ulaşım aracı olduğunu anlamıştım” diyor.

Yani Ford gibi oyun değiştirenler, müşterinin yönlendirdiği değil, kararlarının ön plana çıkmasına izin veren şirketler olmalarıyla da diğerlerinden farklılaşıyor. Buna en iyi örnek ise Febreze markası. Her türlü kumaştan koku gidermeye yarayan ürün, 1998 yılında pazara sunulduğu anda ilgi görmeyi başardı. Hatta P&G’nin ilk anda bu kadar sevilen ve benimsenen başka bir markası olmamıştı. Yani ürün, tüketicinin tam anlamıyla yönlendirmesiyle oluşturulmuş ve başarılı da olmuştu.

Ancak, yapılan araştırmalar sonucunda Febreze’i tüketicilerin yüzde 70’inin evinde rafların arkasında sakladığı ortaya çıktı. İnsanların Febreze’i çok sevdiği, ancak yılda 2 ya da 3 kez kullanma gereği duyduğu görüldü. Febreze, o sırada pazarda 140 milyon dolarlık ciroya sahipti. Bu alandaki toplam pazar hacmi ise 300 milyon dolardı ve P&G bunun neredeyse yarısını elinde tutuyordu.

Sonuçta pazardan pay alacak kadar bir büyüklük yoktu. Bu nedenle pazarı büyütmek gerekiyordu. Bu amaçla P&G, ürüne çamaşırlarda kullanılmasını sağlayan leke çıkarıcı özellik kattı. Mutfak tezgahı gibi sert yüzeylerde kullanılması için de temizleme özellikleri ekledi. Son olarak da hava temizleme özelliği katarak ürünün ev içine tazelik getirmesini ve güzel koku yaymasını sağladı. Sonuçta Febreze şu anda P&G’nin en başarılı markaları arasında yer alıyor. Ürünün Kuzey Amerika’daki toplam satış hacmi ise 2007 yıl sonunda 750 milyon dolara ulaşmış durumda.

Lider Marka Nasıl Değişir?
Pazarda uzun yıllardır lider olan bir marka için değişim ve inovasyon büyük risk taşır. Yine de ürünü odağından uzaklaştırmadan, küçük inovatif dokunuşlarla bunu başarmak mümkün. P&G’nin en büyük markalarından Tide da bu anlamda önemli bir örnek…

Tide, 60 yıllık geçmişi boyunca pazarda önemli yere sahip olmuş bir marka. Tide gibi pazarı yönlendiren ve başarılı olan bir markaya inovasyon çalışması yapmak ise oldukça riskli bir iş. Yine de 2001 yılında markanın rakipleri arasındaki fiyat farkı oldukça açıldığından, büyümesi durmuştu. Tüketiciler hala Tide’ın en iyi marka olduğunu düşünüyordu ama bu kadar farkı ödeyecek kadar iyi olup olmadığıyla ilgili şüpheleri vardı.

P&G ekibi hemen kolları sıvadı. İlk olarak tüketicilerin çamaşır yıkama alışkanlıkları yakından izlendi. Yapılan araştırmalar sonucunda, Tide şemsiye markası altında pek çok tüketici ihtiyacına cevap verecek, farklı ürünler piyasaya sunuldu: Downy yumuşatıcısı etkisine sahip Tide, Febreze’in özellikleriyle donatılmış Tide ve Tide soğuk su teknolojili
deterjan.

Bu inovatif ürünler arasından ise en fazla Tide soğuk su teknolojili deterjan ilgi çekti. Teknik olarak ürün, inanılmaz özelliklere sahipti. Soğuk suyla aynı temizliği sağlaması tüketicilerin enerjiden tasarruf etmesine yarıyordu. Şu anda 7 milyondan fazla Amerikalı tüketici, Tide soğuk su teknolojili deterjan kullanıyor. 1980’lerde Tide’ın pazar payı ancak yüzde 20’ler civarındaydı. Bu inovatif dokunuşlar sonucunda ise markanın 2007 yıl sonunda ulaştığı pazar payı yüzde 40’a ulaştı. Büyüme sağlanması oldukça zor olan bu kategoride Tide markası sayesinde şirketin yıllık satışları da 1 milyar dolar arttı.

Yeni Demografik Yapı Fırsat Olabilir
Tüketicilerin hayatında meydana gelen değişimler çoğu durumda şirketler için önemli fırsatlar sunabiliyor. Hatta Peter Drucker, spesifik olarak değişen demografik yapının inovasyon için güvenilir bir fırsat kapısı olduğunu söylüyor. Güzellik, sağlık ve kişisel bakım kategorilerinin yüksek büyüme potansiyeline ve kâr marjına sahip olması da bu kategorileri cazip kılıyor. Ünlü kozmetik markası Olay’i satın alarak 1985 yılında yüz bakım alanına giren P&G de bu yüksek büyüme potansiyelini önceden görmeyi başarmış bir örnek. Olay, satın alındığında zaten sektörde yeri olan ve etkin ürün çizgisiyle oturmuş bir markaydı. Yine de marka biraz yaşlanmıştı. Hatta sektörde “yaşlı bayanların yağı” olarak ün yapmaya başlamıştı. Bu nedenle P&G yetkilileri markayı yeniden konumlandırmaya karar verdi. P&G’nin en iyi bildiği iş kimyaydı. Yalnız bu kimyanın kadınlara nasıl uyarlanacağı konusunda şirketin bir bilgisi yoktu. Bunun sonucunda şirket, patronuna yani tüketicilerine gitti ve binlerce kadına ulaşarak kendi ciltleri hakkında ne düşündüklerini sordu. Sonuçta kadınların 7 noktada ciltleriyle ilgili sorunları olduğu ortaya çıktı: Çizgiler ve kırışıklıklar, doku, ton, donukluk, lekeler, kuruluk ve görünen gözenekler. Artık inovasyon ekibi laboratuardan ne tür özelliklere sahip bir ürünü ortaya çıkarırlarsa işe yarayacağını biliyordu. Daha sonra VitaNiacin ismiyle patenti alınan bir vitamin kompleksini ortaya çıkardılar. Bu madde, şirketin 2000 yılında tam anlamıyla “oyunu değiştiren” ürünü olan Olay Total Effects’in (Olay toplam etki) etken maddesini oluşturdu. 7 yılın sonunda Olay, sektörde devrim yaratan bu inovasyon çalışmasının meyvelerini 200 milyon dolarlık global satışlarını 2 milyar dolara çıkararak topladı.

Oyunun Kuralını Değiştirerek Başardılar

Ge’nin Gidecek Yeri Var Mıydı?
GE, CEO Jeffrey Immelt’in başa geçtiği 2001 yılında 130 milyar dolar ciroya sahipti. Bu kadar büyük bir cironun üzerine Immelt’in yeni bir şeyler inşa edeceğine tüm yatırımcılar şüpheyle bakıyordu. Oysa Immelt, odağına dönerek organik büyümeyi benimsedi. Hedefine her yıl GSYİH’den 2-3 kat daha fazla büyüme koydu. Immelt, bu hedefine inovasyona ağırlık vererek ulaşmayı başardı. Üstelik işletme kârlılığından ya da yatırımın geri dönüşünden de ödün vermedi. GE’yi 7 yıl içinde ilk 500 şirket arasında en fazla kârlılığa sahip 2’nci şirket yaptı. Şirketin cirosunu ise 176,6 milyar dolara çıkarmayı başardı.

Nokia’nın Değişen Modeli
 Nokia ise oyunu değiştiren şirketlere bir başka örnek. Şirket, global telekom sektöründe yarattı farklılıkla dikkat çekti. Dünyada cep telefonundaki lider konumuna rağmen kendisi için riskli olabilecek gelişmekte olan ülkelere yatırım yaptı. Oradaki yerel tedarikçilerle birebir ilişki kurdu ve ortaklık geliştirdi. Bu kitleyi kendisi için risk değil milyonlarca kişilik bir tüketici potansiyeli olarak gördü. En önemlisi onların isteklerini dinleyerek onlara özel telefonlar üretti. Tüm bu riskli işlerin yanı sıra 2006 yılında şirket, CEO Olli-Pekka Kallasvuo önderliğinde internet şirketi olmak yolunda yeni bir hedef belirlediğini açıkladı. Nokia bu hamlesiyle kendi odak güçlerini kullanmaya karar verdi: Marka, ölçek, teknoloji ve inovasyon…

HP Ve Dell’in Oyun Değiştiren Mücadelesi
Dell ve HP’nin kıran kırana mücadelesi de sektörde oyun değiştiren hamlelerden biri olarak görülüyor. Dell’in direkt müşteriye ve sipariş üzerine iş yapma modeli şimdiden efsanevi iş modelleri arasında görülüyor. 2005 yılında Todd Baradley HP’nin kişisel bilgisayar biriminin başına geldiğinde bu efsanevi modeli yenmek için tek yolunun inovasyon bazlı yeni modeller geliştirmek olduğunun farkındaydı. Bu nedenle ekibiyle birlikte kolları sıvadı ve 2 yıl gibi kısa bir sürede yeni ürünler geliştirdi. Bu ürünler kârlılığın artmasına neden oldu ve sürekli değişim talep eden pazarda önemli paylara ulaştı. Sonuçta Baradley, PC işinde oyunun yeni kuralının sadece tedarik zincirine odaklanarak model geliştirmekten çok, inovatif ve etkin ürün çeşitliliğine sahip olmak ve bunları müşteri istemeden fark edip piyasaya sunmak olduğunu anladı. Ve HP içinde takımıyla birlikte bunu başararak şirketin pazarda liderlik koltuğna oturmasını sağladı.

P&G’nin İnovasyon Temelli Büyüme Modelinin Sırrı Nerede?

Müşteriyi Anlamak Önemli
P&G tüketici araştırmalarına yılda 200 milyon dolardan fazla bütçe ayırıyor. Şirket, klasik araştırmaların gücünden faydalanırken bir yandan da kendi bünyesinde yeni ve farklı araştırma metotları geliştiriyor. “Onunla yaşamak” (Living it) ve “onunla çalışmak” (working it) adı verdiği iki metot ise sektörde çığır açan yöntemler olarak görülüyor. Bu araştırma yöntemleri temel olarak P&G çalışanlarının belirli bir süre müşteriyle ya da dükkan sahibiyle birlikte yaşaması ve çalışması temeline dayanıyor. Bu sayede tüketici ve şirketin markalarının müşteriye ulaşmasını sağlayan perakendeci yakından izleniyor ve istekleri daha net anlaşılıyor.

Marka Değerini Artırmak Gerek
Çoğu uzmana göre ürünlerin aksine markaların yaşam eğrisi yok. 2007 yıl sonuna bakıldığında P&G’nin global arenada her biri 1 milyar dolar değerinde 23, 500 milyon 1 milyar dolar arasında değişen değere sahip ise 18 markası mevcut. En önemlisi bu markalar müşteriler tarafından kabul görmeleri ve uzun yıllardır önemli paylara sahip olmalarıyla da dikkat çekiyor. Bu markaları perakendeciler raflarına koymak için çeşitli bedellere katlanıyor. Bu markaların doğru inovasyon çalışmalarıyla değiştirilmesi ise inanılmaz kâr getirebiliyor.

Müşteriler Ve Tedarikçileri İşin İçinde
Global ölçekte yer almak ve yine de lokal bir sorumlulukla hareket etmek tedarik zincirinin mükemmel olmasıyla doğru orantılı. P&G herhangi bir ülkede bir şirketle tedarik bazlı ortaklığa gittiğinde paydaşının kârını, satış hacmini ve ölçeğini de korumak üzere anlaşma yapıyor. Bu model, her iki kesim de müşteri ihtiyaçlarına yoğunlaştığı için oldukça iyi çalışıyor.

İnovasyon Her Zaman Odak Olmalı
Günümüzde artık şirketler hangi modeli takip ederlerse etsinler süreçlerinin merkezine inovasyonu oturtmanın önemini anlamış durumda. 170 yıllık geçmişe sahip P&G de başarısını buna borçlu. Sürekli yeni ve inovatif ürünler piyasaya sunan şirket, kişisel bakım ve ev bakım ürünleri kategorisinde bu nedenle rakipsiz görülüyor. Şirketin Lafley döneminde uyguladığı ve fikirlerin yüzde 50’sinin dışarıdan geleceği fikrine dayalı açık inovasyon modeli de son dönemin en önemli atılımlarından biri. Bu sayede şirket, sadece farklı fikirleri toplamakla kalmadı, P&G çalışanlarını herkesle, her yerde ve herhangi bir zamanda bağlantı içine sokacak bir sistem geliştirdi. 

Bağ-Ge Modeliyle Başarıyı Yakalamak Mümkün

Eski Teknolojileri Yeniden Kullanarak Başardı
CleanPro Japonya’da tüketiciler tarafından oldukça ilgi gören bir sünger bez. P&G’nin bağlan-geliştir takımı, bu ürünün Japonya’da gördüğü ilgiye dayanarak ürünü tüketici değerlendirmesinden geçmesi için merkeze gönderdi. Denek tüketicilerin ürünü sünger bez olarak kullanmak yerine leke çıkarmak için kullandıkları görüldü. Süngerin sert yüzeylerdeki her türlü lekeyi çıkarma özelliği olduğu tespit edildi. Tüketicinin isteği doğrultusunda P&G sünger teknolojisini, asıl lisans sahibi olan Alman BASF isimli şirketten satın aldı. Bu sayede P&G’nin Mr. Clean isimli ürünü, ilk tüketici testinden üretim aşamasına 7 ay gibi kısa bir zamanda ulaştı ve pazarda büyük başarı elde etti.

Olay’in Etken Maddesi Fransız Bir Şirketten
P&G bilim adamları özellikle kişisel bakım kategorisinde anti-kırışıklık sağlayan bir teknoloji bulmak adına oldukça sık seyahat ediyordu. Bu seyahatlerden birinde Fransız küçük bir şirket olan Sederma’nın düzenlediği teknik bir toplantıya katılan P&G çalışanları şirket için oldukça önemli bir fikirle karşılaştılar. Toplantıda yara iyileştirmede ve hücre yenilemede oldukça faydalı bir maddeden bahsediliyordu. P&G bu maddenin kırışıklık önlemede kullanılıp kullanılmayacağını test ettikten sonra şu anda Olay’in en önemli ham maddesi olan penta peptide’ı satın aldı. P&G’nin son dönemde en fazla ilgi gören ürünlerinden Olay Regenerist de bu sayede doğmuş oldu. Şu anda Sederma ve P&G arasındaki ilişki halen bilimsel düzeyde, bir ortaklık olarak devam ediyor.

Rakipten İnovasyon Transferi Yararlı
Japonya’da çocuk bezi ve hijyenik ürün kategorilerinde Unicharm ve P&G önemli iki rakip. Ancak ev bakım ürünlerinde böyle bir rekabet yok.  Bu nedenle iki şirket bu alanda birlikte çalışmaya karar verdi. Bu ilişkilerine dayanarak Unicharm yeni keşfettiği bir toz bezi teknolojisini P&G ile paylaştı. P&G denek müşterileri ürünü çok beğendi. Bunun üzerine P&G, Unicharm’la ürünün Japonya dışındaki satış haklarını almak üzere pazarlığa oturdu ve anlaştı. Sonuçta Swiffer Duster isimli ürünü piyasaya çıkarmak üzere çalışmalara başladı. P&G, ürünün üretiminde Unicharm’la aynı üretim hattını kullandı. Hatta Unicharm’ın reklam kampanyasının dublajını kullanmaktan bile çekinmedi. Sonuçta ürün her iki şirket için de beklenenin üzerinde bir büyüme gösterdi.

Şeyma Öncel Bayıksel
[email protected]