Patron Olmadan Asla
Liderlik danışmanı Alex Haim, “Siz uyurken de işleriniz yürümeli” sözleriyle, önemli bir gerçeğe dikkat çekiyor. Ona göre, yöneticiler, şirketlerini kendileri seyahatte ya da ofiste değilken bile ç...
Liderlik danışmanı Alex Haim, “Siz uyurken de işleriniz yürümeli” sözleriyle, önemli bir gerçeğe dikkat çekiyor. Ona göre, yöneticiler, şirketlerini kendileri seyahatte ya da ofiste değilken bile çalışır hale getirmeliler… Bunun yolu da “delegasyon” sistemini oturtmak, güvenilir yöneticiler bulundurmaktan geçiyor. Danışmanlar, “Kritik konular dışında işlerin büyük bölümü delege edilebilir” önerisinde bulunuyor.
Liderlik ve gelişim konusunda şirketlere danışmanlık veren Alex Hiam, “Eğer siz uyurken de para kazanacak bir şirketiniz yoksa, iş sahibiyim demeniz anlamsız” diyor. Hiam’a göre bu türden bir işin uzun yıllar devam etmesi mümkün değil. Hiam, iş dünyasında ancak “etkili delegasyon” (yetki devri) sistemiyle şirketlerin gelecek nesillerin hayatlarında var olabileceklerini söylüyor.
Delegasyon sistemi, dünya çapında pek çok şirket tarafından etkin bir şekilde uygulanıyor. IBM, GM ve AT&T bu şirketlerden sadece bir kaçı. Türkiye’de ise bu yöntem henüz emekleme aşamasında. Özellikle küçük ve orta boy işletmelerin başındaki kişiler, bu yöntemi uygulayamıyor. Bu şirket yapılarında bütün yetkiler halen patronun elinde. Aile şirketlerinde ise delegasyonun yakın akrabalara yapılması yaşanan başka bir sorun. Şirket içinde akraba olmanın getirdiği farklılık, hiyerarşik düzende sorun yaşanmasına neden oluyor. Bu da etkin bir delegasyon yapmayı zorlaştırıyor.
Bütün bu sorunlara rağmen, günümüzde özellikle büyük ölçekli şirketlerde bu yöntemin önemi anlaşılmış durumda. Pek çok şirket sahibi artık yetkilerinin büyük bölümünü başkalarına delege ediyor. Bu sayede kendileri işin başında değilken de yürüyen bir mekanizmaya sahip oluyorlar. Yetkilerini delege eden Türk yöneticilerinin ortak özelliği ise, işin kontrol mekanizmasını kendi ellerinde tutmaları.
Strateji oluşturmak önemli
Dünya markası olma yolunda hızla ilerleyen Damat-Tween markasının yaratıcısı Süleyman Orakçıoğlu, etkili delegasyonu en fazla kullanan yöneticilerden biri. Orakçıoğlu’na göre, bir liderin yapması gereken en önemli iş, strateji oluşturmak. Bu stratejiler doğrultusunda hangi işi kimin daha iyi yapabileceğinin belirlenmesi de gerekiyor. Orakçıoğlu, kendi yetkilerinin yüzde 80’ini delege ediyor. Bu sayede işin başında kendisi olmasa da işlerin yürüyebileceğini söylüyor. Orka Grubun yurt dışında pek çok satış noktası olduğunu belirten Orakçıoğlu, “Her satış noktasının ülke konumuna göre değişen ayrı bir sistemi var. Bu ülkelerdeki saat faktörünü düşünürseniz kelimenin tam anlamıyla ‘ben uyurken de yürüyen’ bir işe sahibim” diyor.
Bu tür bir sistemi oturtmanın çok zor olduğuna değinen Orakçıoğlu, yetkileri devretme konusunda tutucu olmamasına rağmen, kontrol ederken aynı toleransı göstermediğini söylüyor. “Çoğu zaman işi delege ettiğim kişi o işle ilgili detayları unutabilir” diyen Orakçıoğlu, yönetici olarak kendisinin böyle bir lüksü olmadığını belirtiyor. Kendi işlerini başka kişilere delege etmek konusunda izlediği yöntemi ise şöyle anlatıyor: “Bu sistemi tümden gelim ve tüme varım şeklinde özetlemek mümkün. Sonuçta delege ettiğim görevle ilgili her türlü bilgi yine de merkezde toplanır. O merkezden de gerekli düzenlemeler ve kontroller yapılarak yeniden dağıtılır. Bu sistem başlangıçta inanılmaz bir bilgi birikiminin olmasını gerektiriyor. Kısa sürede böyle bir düzen oluşturulması mümkün değil.”
İşler yürür ama parlamaz
Doğan Holding CEO’su Tufan Darbaz, “etkili delegasyonu” iş hayatında kullanan başka bir yönetici. Darbaz’a göre, büyük resmi görmeyi gerektirmeyen tüm işler başka yöneticilere devredilebilir. Darbaz, “Büyük resmi sadece ben görebilirim demek istemiyorum. Bütün yönetici arkadaşlarımın bir görüşü mutlaka vardır. Fakat bir kişiyi CEO yapan da herkesin gördüğünden daha farklı noktaları görmesidir. İşte bu konu kesinlikle delege edilemez” diyor.
İşinin yüzde 90’ını delege ettiğini söyleyen Darbaz, büyük hissedarlarla ilgili her türlü konuyla kendisinin ilgilendiğini belirtiyor. Bu konular dışında kendisi olmadan da işlerin sorunsuz yürüyebileceğini söyleyen Darbaz sözlerini şöyle sürdürüyor:
“Sonuçta her konuda işinin ehli profesyonellerle çalışmayı kendime hedef edindim. Bu nedenle işler bensiz de sorunsuz yürür, yine de pürüzler çıkabilir. Sonuçta her üst düzey yöneticinin diğerleri arasından sıyrılmasına neden olan bazı özellikler vardır. Bu nedenle o kişiye has dokunuş olmadan işler yürür, ama parlamaz.”
Darbaz, şirket içinde her çalışanın hareket özgürlüğü olması gerektiğine inanıyor. “Sonuçta bütün arkadaşlarımız işlerini en yaratıcı şekilde yapabilmek için, ihtiyaç duyacakları tüm yetkiye sahipler ” diyen Darbaz, yine de kendisine ait belirli işleri delege etmemeyi yeğlediğini söylüyor.
Sadece koçluk yapıyorum
Tuğrul Tekbulut, bugün 2 bine yakın bayi ve 120 bini aşan lisanslı kullanıcıya sahip Logo Business Solutions’un kurucusu ve başkanı. Tekbulut’un kısa süre içinde elde ettiği başarının arkasında etkili delegasyonun payı büyük.
Tekbulut, Logo’da çok iyi işleyen bir organizasyon olduğunu, görevlerin ve yetkinliklerin tanımlandığını belirtiyor. “Şu anda yeni yatırımlar ve ortaklıklara yönelik tüm işler delege edilmiş durumda. Ben sadece koçluk yapıyorum” diyen Tekbulut, bazı durumlarda delegasyon yapmanın zor olduğunu söyleyerek şöyle devam ediyor: “Türkiye’de çok fazla kriz yaşanıyor. Krizlerde delegasyon minimuma iniyor. Patron ve üst düzey yöneticilerin bu zamanlarda kriz yönetimi nedeniyle iş yükleri çok artıyor. Bugün bir kriz olmadığı sürece Logo’da işler en az bir yıl sıkıntısız yürür. Eğer sektörümüz çok hızlı değişen bir sektör olmasaydı, bu süre çok daha uzun olabilirdi.”
Kendisinin herhangi bir nedenden işinden ayrı kalması durumunda, haftada sadece bir gün ayırarak işleri yürütebileceğini belirten Tekbulut, “3 yıl içinde üst düzey karar mekanizmalarını da kişiden bağımsız hale getireceğiz” diye konuşuyor.
Yüzde 100 delegasyon olmaz
Yöneticileri en fazla düşündüren konuların başında, hangi işlerin delege edileceği geliyor. Sarar Şirketler Grubu Yönetim Kurulu başkanı Cemalettin Sarar’a göre, yeni yatırım kararları ve bunlarla ilgili finans kaynakları konusunda işin başındaki kişinin karar vermesi son derece önemli. Sarar, teknoloji odaklı kararların da lider tarafından verilmesi gerektiğini düşünüyor. Sarar, “Bu işler haftada bir günümü alıyor. Bu kararlar dışındaki bütün işleri diğer yöneticilere delege edebiliyorum” diyor.
Yetki verme konusunda ihtiyaç duyulan profesyonel yönetici bulma sıkıntısı çektiklerini söyleyen Sarar, birden fazla yabancı dil bilen ve dış ticarette uzman kişilerin azınlıkta olduğunu vurguluyor. Yine de şirket içinde kendisi olmasa da işleri yürütecek bir kadroya sahip olduklarına dikkat çekiyor.
Kendisinin işyerinden 1 ay uzak kalabileceğini ve bu süre içinde sadece haftada dört gün ikişer saati işe ayırmasının yeterli olacağına dikkat çeken Sarar, hazır giyim sektöründeki bazı faktörlerin yetki devrini zorlaştırdığını söylüyor ve şöyle devam ediyor: “Yüzde 100 delegasyon dünyanın hiçbir şirketinde mümkün değildir. Hazır giyim sektörü dünya çapında rekabete açık bir pazar. Hammadde, çeşit ve fiyatlardaki değişimler için anında karar vermek gerekiyor. Bu nedenle zaman zaman yetki devrinde daha tutucu davranıyorum. Maliyetlerin yanı sıra özellikle marka üstünlüğüne dayanan dünya rekabetini sürdürmek için de kararları ben alıyorum.”
Sistem zamanla oturuyor
Zorlu Tekstil Grup Başkanı Vedat Aydın, yetkilerinin yüzde 85’ini yöneticilere delege etmiş başka bir yönetici. Kendisinin yaptığı en önemli işi hedef koymak olarak özetleyen Aydın, şirketlerin önümüzdeki dönem planlarının hazırlanmasında da yetkinin kendisine ait olduğunu söylüyor. Bu hedeflerin kontrol edilmesi ve oluşturulması için her şirketle ayda bir kez toplandığını belirtiyor. Aydın, “Tekstil grubunda büyük 5 işkolumuz var. Bu şirketlere ayın beş gününü ayırıyorum. Ayrıca, finans bölümünden çıkan belirli bir limitin üstündeki para için de benim imzam gerekiyor” diye konuşuyor.
Aydın’a göre teknoloji öyle bir noktada ki, artık yöneticiler evlerinden bile işleri rahatlıkla yürütebilirler. Aydın, 7 yıldır bu görevi yürüttüğüne değinerek, ancak son 3 yıldır etkili delegasyon yapabildiğini belirtiyor ve sözlerini şöyle sürdürüyor:
“Bu sistem bugünden yarına oluşmuyor. Sonuçta delegasyon üst yönetimde bulunan bir kişi için şart. Fakat sistemi teşkilatlandırmak için zaman geçmesi gerekiyor. Bunun dışında sistemin kontrolü de önemli. Yöneticinin delege edilen işler üstünde sürekli kontrolü olması gerekiyor. Aksi taktirde, bu işlerden kaytarmaktan başka bir anlama gelmez. Sonuçta bugünkü piyasa şartlarında böyle bir durum kesinlikle affetmez. Mutlaka ya nakit akışınızda ya da karınızda bir gerileme yaşarsınız.”
Bankacılıkta yetki devri
Yetki devri konusunda en riskli sektörlerin başında bankacılık geliyor. Denizbank Genel Müdürü Hakan Ateş, buna rağmen kendi işinin büyük bir çoğunluğunu yöneticilere devredebildiğini söylüyor. Denizbank dışında, 5’i yurt dışında, toplam 13 iştirakin de yönetim kurulu başkanlığını yürüten Ateş, yetkilerinin yüzde 55’ini delege ediyor. Mutlaka bulunması gereken bazı toplantılar haricinde de kendisi olmasa da işlerin kolaylıkla yürüyebileceğini belirtiyor. Yine de Bankalar Kanunu gereği bu pozisyonun uzun süre boş bırakılamayacağına değiniyor ve yapması gereken işleri ise şöyle özetliyor:
“İşlerin planlanması ve koordinasyonu için ayın 4 gününü ayırmam gerekiyor. Bunun yanında aktif pasif yönetim toplantılarında da bulunmam önemli. Burada bulunsam da kararları yine tek başıma almıyorum. Çoğunlukla gündeme gelen konularda bir hakimliğe ihtiyaç varsa devreye giriyorum. Bunun dışında İstanbul, Viyana, Kıbrıs ve Rusya’daki toplam 4 bankanın da kredi sorumluluğu üzerimde. Bu nedenle kredi yönetim kurulu üyeleriyle bizzat benim ilgilenmem gerekiyor. Bunun dışındaki bütün işlerimi yetkin kişilere delege etmiş durumdayım.”
Yetki devri konusunda güvenin de önemli olduğunu vurgulayan Ateş, “ Bu sektör içinde genel müdür yardımcısı olabilmek için en az 12 yıl, şube müdürlüğü için ise 7 yıl geçmesi gerekiyor. Bu nedenle bu kademeye gelmiş kişilere güvenmekte zorluk çekmiyorum” diyor.
Sektörel farklılıklar var
Özellikle teknoloji alanındaki gelişmeler, lider işin başında değilken bile işlerin kolaylıkla yürüyebilmesine olanak sağlıyor. Vestel Pazarlama Genel Müdürü Levent Hatay, Türkiye’de yöneticilerin artık her yerden işlerini yürütebilecekleri bir sistem olduğunu söylüyor. Yine de bir şirket yöneticisinin bütün bağlantısını kaybettiği noktada, işinden ancak bir hafta uzak kalabileceğini belirtiyor. Hatay’a göre, ikinci haftadan sonra eksiklik hissedilmeye başlıyor.
İyi oturtulmuş bir delegasyon sistemiyle, yöneticilerin işe geri döndükleri zaman işleri oturtmak için daha az çaba harcadıklarını söyleyen Hatay, “Mezarlıklar kendini vazgeçilmez sanan insanlarla doludur” şeklinde konuşuyor.
İşlerinin yüzde 50’sini yöneticilere devreden Domino Tekstil’in Yönetim Kurulu Başkanı Umut Oran ise şirket içinde yönetici de dahil herkesin yerinin mutlaka dolacağını söylüyor. Oran’a göre, yetki devri sektörel farklılık içeriyor. Oran, kendisinin içinde bulunduğu hazır giyim sektörünün emek yoğun bir alan olduğuna dikkat çekiyor ve şöyle devam ediyor: “Delegasyon anlamında çok büyük bir birikime sahip olduğumu söyleyemem. Hala belirli sistemleri oturtmaya çalışıyorum. Deneme yanılma metoduyla ilerliyorum diyebiliriz. Sonuçta insana dayalı işlerde hemen hemen her işe hakim olmanız gerekir. Yine de benim olmazsa olmaz yürüttüğüm işlerin başında finansman ve pazarlama geliyor. Onun dışındaki işlerimi delege edebiliyorum”
YETKİ NASIL DELEGE EDİLİR?
Liderlik ve gelişim konusunda AT&T, Eaton, Ford ve GM gibi önemli şirketlere danışmanlık veren Alex Hiam’a göre şirket yöneticilerinin işlerini delege etmelerini sağlayan 4 ana kriter var. Hiam, bu kriterleri şöyle özetliyor:
İŞİNİZİ SİSTEMETİĞE OTURTUN:
Çoğu yönetici işlerinin neyi kapsadığı hakkında toplu bir bilgisi yoktur. Bu nedenle bu işleri birisine anlatması ve delege etmesi mümkün değildir. Bu kişiler sadece kendi niteliklerinde olan insanların bu işi yürütebileceğini düşünürler. Benim liderlere önerim, en az 1 ayını yaptıkları işin ne olduğunu tam olarak analiz etmekle geçirmeleri. Daha sonra hangi noktalarda kolaylaştırma yapılacağı daha net ortaya çıkar. Bazen bunun için bir danışman yardımı da alınabilir.
BASİT SİSTEMLER GELİŞTİRİN:
Bu iş süreçleri için analizler hazırlanması önemli. Bunun yanında, şirket içindeki çalışanlara yönelik rehberler de oluşturulmalı. Bu sayede işin basitleştirilmesi mümkün hale gelir. Çalışanlar ise kendilerine düşen görevler ayrıntılı tanımlandığı için daha rahat liderin üstündeki yükü hafifletir. Tabi burada liderin işin çoğunun kendi üstünde olduğunu anlaması ve delegasyona sıcak bakması önemli.
NASIL ÖĞRETEBİLİRSİNİZ?
İlk önce işin delege edileceğini doğru insanı seçmek gerekiyor. Bu seçimde anahtar kriter, bu kişinin gerçekten bu işi istemesi ve yapabilecek kapasitede olmasıdır. Bunun dışında seçeceğiniz kişinin, başkaları üstünde iyi bir etkisi olması, disiplinli çalışması, yönetici pırıltısının olması ve kişisel özelliklerinin itici olmaması gerekir. Benim önerim seçilen kişinin birkaç konu üstünde uzmanlığının olması.
ARTIK İŞİNİZ DAHA KOLAY
Yönetici olarak artık sizin işiniz seçtiğiniz kişinin işi yönetirken yaptığı davranışları gözlemlemek. Bunun için o kişiye en az üç ay süre tanımak gerekiyor. İlk ay o kişiye yardımcı olarak belirli işleri yürütmesini sağlayın. İkinci ay kendi düşüncelerini dinleyip, ona göre yapılması gereken düzenlemeleri öğrenin. Son ayda ise işin büyük kısmını onun yapmasına izin verin. Yine de size her gün raporlama yapmasını sağlayın.
HANGİ YETKİLER DELEGE EDİLMELİ?
İbrahim Kavrakoğlu /Kavrakoğlu Danışmanlık
HERKESİN UZMANLIĞI FARKLI
Her yöneticinin uzman olduğu bir konu var. Herkes bulunduğu noktaya farkla bir platformdan geliyor sonuçta. Bir kişi finanstan çıkabiliyor, bir başkası pazarlamadan ya da teknik konulardan daha iyi anlayabiliyor. Klasik olarak, kişiler hangi konuyu çok iyi biliyorlarsa onu delege etmeme yolunu seçiyorlar.
MÜDEHALE DEVAM EDİYOR
Mesela üretimden gelmiş bir kimse, genel müdür olduğu halde üretimle ilgisini sürdürüyor, delege etmiyor demeyelim de hala müdahale etmeye devam ediyor. Ya da pazarlamadan gelmişse, o konulara mutlaka kendisi dahil olmak istiyor, kendi onayı olmadan işler yürüsün istemiyor çünkü konunun detaylarını fazlaca biliyor. Dolayısıyla bir genelleme yapılacaksa bu konuda, dünyada olsun Türkiye’de olsun, kişiler bildikleri konuları delege etmekte zorlanıyorlar. Ancak bilmedikleri konuyu daha kolay delege ediyorlar.
RUTİN DELEGE EDİLMELİ
Aslında olması gereken, konu ne olursa olsun mühim konuları delege etmemek olmalıdır. Bu mühim konu genellikle bir sıçrama, bir atılım yapılması gereken konudur. Rutinde kendi kendine yürüyen işlerin tümünü bence genel müdürün delege etmesi lazım. Ne olursa olsun yöneticilerin delege edemeyecekleri konu insanlardır, insan yönetimi delege edilemez.
İNSAN YÖNETİMİ ÖNEMLİ
Şirketlerde insan kaynakları departmanları kuruluyor ama burada amaç insan yönetiminin tamamen bu departmana devredilmesi değildir. Yöntemler anlamında, standartlar kurmak bakımından bu departmanlara yetki devredilebilir. Yine de delege edilmemesi gereken tek konu insan ilişkileridir. Diğerlerinin delege edilmesi gerektiği kanısındayım.
ŞİRKET BÜTÜNLÜĞÜ ZEDELENİYOR
Osman Dinçbaş /Ernst&Young
Delegasyon yöntemini kullanan da şirket sahipleri görevlerini delege edecekleri kişileri nasıl seçiyorlar?
Belli kurumsal gelişmesini tamamlamış yapılarda üst düzey yöneticiler profesyonel kadrolardan oluşur ve bu profesyonel kadroların iş tanımları detaylı olarak yapılır. Bu tanımlar ile beraber şirketin o yönetici pozisyonlarından beklediği liyakat ve performans da ortaya konulur. Bu bağlamda o şirketin genel müdürü ve onunla çalışan genel müdür yardımcılarının yetki zaten belirleniyor. Genel anlamda, böyle bir yapıda çalışan bir genel müdürün temel görevi, şirketin stratejik hedeflerinin gerçekleştirilmesini sağlayacak şekilde operasyonları yürütmekten ibarettir. Normal olarak beklenen, genel müdürün genel müdürün, bu yürütmeyi,ilgili alanlardan sorumlu genel müdür yardımcılarına delege etmesidir. Bu aşamada bazen, genel müdürlerin kendi profesyonel özgeçmişleri uyarınca, uzman oldukları konuları devretmeme konusunda bir eğilimleri olabiliyor. Bu da sıkıntı yaşanmasına neden oluyor.
Bunun yanında iş sahiplerinin de işlerini delege etmek için öncelikle yakın akrabalarını seçtikleri görülüyor. Bu eğilimin "güven" duygusundan kaynaklandığını söyleyebiliriz. Ancak, akraba olmanın getirdiği farklılık, şirket hiyerarşisindeki raporlama zincirinde aksaklıklara yol açabiliyor. Diğer çalışanların, yönetime yabancılaşması gibi, şirket bütünlüğünü zedeleyici sonuçları doğabiliyor. Delege edilen sorumluluk ile ilgili olarak
gösterilen perfomans eksikliği durumunda akrabalık ilişkisi sıkıntı yaratıyor. Sonuç olarak, iş sahiplerinin, liyakat sahibi profesyonellere iş delege etmesi en doğru yöntemdir.
Liderlik ve gelişim konusunda şirketlere danışmanlık veren Alex Hiam, “Eğer siz uyurken de para kazanacak bir şirketiniz yoksa, iş sahibiyim demeniz anlamsız” diyor. Hiam’a göre bu türden bir işin uzun yıllar devam etmesi mümkün değil. Hiam, iş dünyasında ancak “etkili delegasyon” (yetki devri) sistemiyle şirketlerin gelecek nesillerin hayatlarında var olabileceklerini söylüyor.
Delegasyon sistemi, dünya çapında pek çok şirket tarafından etkin bir şekilde uygulanıyor. IBM, GM ve AT&T bu şirketlerden sadece bir kaçı. Türkiye’de ise bu yöntem henüz emekleme aşamasında. Özellikle küçük ve orta boy işletmelerin başındaki kişiler, bu yöntemi uygulayamıyor. Bu şirket yapılarında bütün yetkiler halen patronun elinde. Aile şirketlerinde ise delegasyonun yakın akrabalara yapılması yaşanan başka bir sorun. Şirket içinde akraba olmanın getirdiği farklılık, hiyerarşik düzende sorun yaşanmasına neden oluyor. Bu da etkin bir delegasyon yapmayı zorlaştırıyor.
Bütün bu sorunlara rağmen, günümüzde özellikle büyük ölçekli şirketlerde bu yöntemin önemi anlaşılmış durumda. Pek çok şirket sahibi artık yetkilerinin büyük bölümünü başkalarına delege ediyor. Bu sayede kendileri işin başında değilken de yürüyen bir mekanizmaya sahip oluyorlar. Yetkilerini delege eden Türk yöneticilerinin ortak özelliği ise, işin kontrol mekanizmasını kendi ellerinde tutmaları.
Strateji oluşturmak önemli
Dünya markası olma yolunda hızla ilerleyen Damat-Tween markasının yaratıcısı Süleyman Orakçıoğlu, etkili delegasyonu en fazla kullanan yöneticilerden biri. Orakçıoğlu’na göre, bir liderin yapması gereken en önemli iş, strateji oluşturmak. Bu stratejiler doğrultusunda hangi işi kimin daha iyi yapabileceğinin belirlenmesi de gerekiyor. Orakçıoğlu, kendi yetkilerinin yüzde 80’ini delege ediyor. Bu sayede işin başında kendisi olmasa da işlerin yürüyebileceğini söylüyor. Orka Grubun yurt dışında pek çok satış noktası olduğunu belirten Orakçıoğlu, “Her satış noktasının ülke konumuna göre değişen ayrı bir sistemi var. Bu ülkelerdeki saat faktörünü düşünürseniz kelimenin tam anlamıyla ‘ben uyurken de yürüyen’ bir işe sahibim” diyor.
Bu tür bir sistemi oturtmanın çok zor olduğuna değinen Orakçıoğlu, yetkileri devretme konusunda tutucu olmamasına rağmen, kontrol ederken aynı toleransı göstermediğini söylüyor. “Çoğu zaman işi delege ettiğim kişi o işle ilgili detayları unutabilir” diyen Orakçıoğlu, yönetici olarak kendisinin böyle bir lüksü olmadığını belirtiyor. Kendi işlerini başka kişilere delege etmek konusunda izlediği yöntemi ise şöyle anlatıyor: “Bu sistemi tümden gelim ve tüme varım şeklinde özetlemek mümkün. Sonuçta delege ettiğim görevle ilgili her türlü bilgi yine de merkezde toplanır. O merkezden de gerekli düzenlemeler ve kontroller yapılarak yeniden dağıtılır. Bu sistem başlangıçta inanılmaz bir bilgi birikiminin olmasını gerektiriyor. Kısa sürede böyle bir düzen oluşturulması mümkün değil.”
İşler yürür ama parlamaz
Doğan Holding CEO’su Tufan Darbaz, “etkili delegasyonu” iş hayatında kullanan başka bir yönetici. Darbaz’a göre, büyük resmi görmeyi gerektirmeyen tüm işler başka yöneticilere devredilebilir. Darbaz, “Büyük resmi sadece ben görebilirim demek istemiyorum. Bütün yönetici arkadaşlarımın bir görüşü mutlaka vardır. Fakat bir kişiyi CEO yapan da herkesin gördüğünden daha farklı noktaları görmesidir. İşte bu konu kesinlikle delege edilemez” diyor.
İşinin yüzde 90’ını delege ettiğini söyleyen Darbaz, büyük hissedarlarla ilgili her türlü konuyla kendisinin ilgilendiğini belirtiyor. Bu konular dışında kendisi olmadan da işlerin sorunsuz yürüyebileceğini söyleyen Darbaz sözlerini şöyle sürdürüyor:
“Sonuçta her konuda işinin ehli profesyonellerle çalışmayı kendime hedef edindim. Bu nedenle işler bensiz de sorunsuz yürür, yine de pürüzler çıkabilir. Sonuçta her üst düzey yöneticinin diğerleri arasından sıyrılmasına neden olan bazı özellikler vardır. Bu nedenle o kişiye has dokunuş olmadan işler yürür, ama parlamaz.”
Darbaz, şirket içinde her çalışanın hareket özgürlüğü olması gerektiğine inanıyor. “Sonuçta bütün arkadaşlarımız işlerini en yaratıcı şekilde yapabilmek için, ihtiyaç duyacakları tüm yetkiye sahipler ” diyen Darbaz, yine de kendisine ait belirli işleri delege etmemeyi yeğlediğini söylüyor.
Sadece koçluk yapıyorum
Tuğrul Tekbulut, bugün 2 bine yakın bayi ve 120 bini aşan lisanslı kullanıcıya sahip Logo Business Solutions’un kurucusu ve başkanı. Tekbulut’un kısa süre içinde elde ettiği başarının arkasında etkili delegasyonun payı büyük.
Tekbulut, Logo’da çok iyi işleyen bir organizasyon olduğunu, görevlerin ve yetkinliklerin tanımlandığını belirtiyor. “Şu anda yeni yatırımlar ve ortaklıklara yönelik tüm işler delege edilmiş durumda. Ben sadece koçluk yapıyorum” diyen Tekbulut, bazı durumlarda delegasyon yapmanın zor olduğunu söyleyerek şöyle devam ediyor: “Türkiye’de çok fazla kriz yaşanıyor. Krizlerde delegasyon minimuma iniyor. Patron ve üst düzey yöneticilerin bu zamanlarda kriz yönetimi nedeniyle iş yükleri çok artıyor. Bugün bir kriz olmadığı sürece Logo’da işler en az bir yıl sıkıntısız yürür. Eğer sektörümüz çok hızlı değişen bir sektör olmasaydı, bu süre çok daha uzun olabilirdi.”
Kendisinin herhangi bir nedenden işinden ayrı kalması durumunda, haftada sadece bir gün ayırarak işleri yürütebileceğini belirten Tekbulut, “3 yıl içinde üst düzey karar mekanizmalarını da kişiden bağımsız hale getireceğiz” diye konuşuyor.
Yüzde 100 delegasyon olmaz
Yöneticileri en fazla düşündüren konuların başında, hangi işlerin delege edileceği geliyor. Sarar Şirketler Grubu Yönetim Kurulu başkanı Cemalettin Sarar’a göre, yeni yatırım kararları ve bunlarla ilgili finans kaynakları konusunda işin başındaki kişinin karar vermesi son derece önemli. Sarar, teknoloji odaklı kararların da lider tarafından verilmesi gerektiğini düşünüyor. Sarar, “Bu işler haftada bir günümü alıyor. Bu kararlar dışındaki bütün işleri diğer yöneticilere delege edebiliyorum” diyor.
Yetki verme konusunda ihtiyaç duyulan profesyonel yönetici bulma sıkıntısı çektiklerini söyleyen Sarar, birden fazla yabancı dil bilen ve dış ticarette uzman kişilerin azınlıkta olduğunu vurguluyor. Yine de şirket içinde kendisi olmasa da işleri yürütecek bir kadroya sahip olduklarına dikkat çekiyor.
Kendisinin işyerinden 1 ay uzak kalabileceğini ve bu süre içinde sadece haftada dört gün ikişer saati işe ayırmasının yeterli olacağına dikkat çeken Sarar, hazır giyim sektöründeki bazı faktörlerin yetki devrini zorlaştırdığını söylüyor ve şöyle devam ediyor: “Yüzde 100 delegasyon dünyanın hiçbir şirketinde mümkün değildir. Hazır giyim sektörü dünya çapında rekabete açık bir pazar. Hammadde, çeşit ve fiyatlardaki değişimler için anında karar vermek gerekiyor. Bu nedenle zaman zaman yetki devrinde daha tutucu davranıyorum. Maliyetlerin yanı sıra özellikle marka üstünlüğüne dayanan dünya rekabetini sürdürmek için de kararları ben alıyorum.”
Sistem zamanla oturuyor
Zorlu Tekstil Grup Başkanı Vedat Aydın, yetkilerinin yüzde 85’ini yöneticilere delege etmiş başka bir yönetici. Kendisinin yaptığı en önemli işi hedef koymak olarak özetleyen Aydın, şirketlerin önümüzdeki dönem planlarının hazırlanmasında da yetkinin kendisine ait olduğunu söylüyor. Bu hedeflerin kontrol edilmesi ve oluşturulması için her şirketle ayda bir kez toplandığını belirtiyor. Aydın, “Tekstil grubunda büyük 5 işkolumuz var. Bu şirketlere ayın beş gününü ayırıyorum. Ayrıca, finans bölümünden çıkan belirli bir limitin üstündeki para için de benim imzam gerekiyor” diye konuşuyor.
Aydın’a göre teknoloji öyle bir noktada ki, artık yöneticiler evlerinden bile işleri rahatlıkla yürütebilirler. Aydın, 7 yıldır bu görevi yürüttüğüne değinerek, ancak son 3 yıldır etkili delegasyon yapabildiğini belirtiyor ve sözlerini şöyle sürdürüyor:
“Bu sistem bugünden yarına oluşmuyor. Sonuçta delegasyon üst yönetimde bulunan bir kişi için şart. Fakat sistemi teşkilatlandırmak için zaman geçmesi gerekiyor. Bunun dışında sistemin kontrolü de önemli. Yöneticinin delege edilen işler üstünde sürekli kontrolü olması gerekiyor. Aksi taktirde, bu işlerden kaytarmaktan başka bir anlama gelmez. Sonuçta bugünkü piyasa şartlarında böyle bir durum kesinlikle affetmez. Mutlaka ya nakit akışınızda ya da karınızda bir gerileme yaşarsınız.”
Bankacılıkta yetki devri
Yetki devri konusunda en riskli sektörlerin başında bankacılık geliyor. Denizbank Genel Müdürü Hakan Ateş, buna rağmen kendi işinin büyük bir çoğunluğunu yöneticilere devredebildiğini söylüyor. Denizbank dışında, 5’i yurt dışında, toplam 13 iştirakin de yönetim kurulu başkanlığını yürüten Ateş, yetkilerinin yüzde 55’ini delege ediyor. Mutlaka bulunması gereken bazı toplantılar haricinde de kendisi olmasa da işlerin kolaylıkla yürüyebileceğini belirtiyor. Yine de Bankalar Kanunu gereği bu pozisyonun uzun süre boş bırakılamayacağına değiniyor ve yapması gereken işleri ise şöyle özetliyor:
“İşlerin planlanması ve koordinasyonu için ayın 4 gününü ayırmam gerekiyor. Bunun yanında aktif pasif yönetim toplantılarında da bulunmam önemli. Burada bulunsam da kararları yine tek başıma almıyorum. Çoğunlukla gündeme gelen konularda bir hakimliğe ihtiyaç varsa devreye giriyorum. Bunun dışında İstanbul, Viyana, Kıbrıs ve Rusya’daki toplam 4 bankanın da kredi sorumluluğu üzerimde. Bu nedenle kredi yönetim kurulu üyeleriyle bizzat benim ilgilenmem gerekiyor. Bunun dışındaki bütün işlerimi yetkin kişilere delege etmiş durumdayım.”
Yetki devri konusunda güvenin de önemli olduğunu vurgulayan Ateş, “ Bu sektör içinde genel müdür yardımcısı olabilmek için en az 12 yıl, şube müdürlüğü için ise 7 yıl geçmesi gerekiyor. Bu nedenle bu kademeye gelmiş kişilere güvenmekte zorluk çekmiyorum” diyor.
Sektörel farklılıklar var
Özellikle teknoloji alanındaki gelişmeler, lider işin başında değilken bile işlerin kolaylıkla yürüyebilmesine olanak sağlıyor. Vestel Pazarlama Genel Müdürü Levent Hatay, Türkiye’de yöneticilerin artık her yerden işlerini yürütebilecekleri bir sistem olduğunu söylüyor. Yine de bir şirket yöneticisinin bütün bağlantısını kaybettiği noktada, işinden ancak bir hafta uzak kalabileceğini belirtiyor. Hatay’a göre, ikinci haftadan sonra eksiklik hissedilmeye başlıyor.
İyi oturtulmuş bir delegasyon sistemiyle, yöneticilerin işe geri döndükleri zaman işleri oturtmak için daha az çaba harcadıklarını söyleyen Hatay, “Mezarlıklar kendini vazgeçilmez sanan insanlarla doludur” şeklinde konuşuyor.
İşlerinin yüzde 50’sini yöneticilere devreden Domino Tekstil’in Yönetim Kurulu Başkanı Umut Oran ise şirket içinde yönetici de dahil herkesin yerinin mutlaka dolacağını söylüyor. Oran’a göre, yetki devri sektörel farklılık içeriyor. Oran, kendisinin içinde bulunduğu hazır giyim sektörünün emek yoğun bir alan olduğuna dikkat çekiyor ve şöyle devam ediyor: “Delegasyon anlamında çok büyük bir birikime sahip olduğumu söyleyemem. Hala belirli sistemleri oturtmaya çalışıyorum. Deneme yanılma metoduyla ilerliyorum diyebiliriz. Sonuçta insana dayalı işlerde hemen hemen her işe hakim olmanız gerekir. Yine de benim olmazsa olmaz yürüttüğüm işlerin başında finansman ve pazarlama geliyor. Onun dışındaki işlerimi delege edebiliyorum”
YETKİ NASIL DELEGE EDİLİR?
Liderlik ve gelişim konusunda AT&T, Eaton, Ford ve GM gibi önemli şirketlere danışmanlık veren Alex Hiam’a göre şirket yöneticilerinin işlerini delege etmelerini sağlayan 4 ana kriter var. Hiam, bu kriterleri şöyle özetliyor:
İŞİNİZİ SİSTEMETİĞE OTURTUN:
Çoğu yönetici işlerinin neyi kapsadığı hakkında toplu bir bilgisi yoktur. Bu nedenle bu işleri birisine anlatması ve delege etmesi mümkün değildir. Bu kişiler sadece kendi niteliklerinde olan insanların bu işi yürütebileceğini düşünürler. Benim liderlere önerim, en az 1 ayını yaptıkları işin ne olduğunu tam olarak analiz etmekle geçirmeleri. Daha sonra hangi noktalarda kolaylaştırma yapılacağı daha net ortaya çıkar. Bazen bunun için bir danışman yardımı da alınabilir.
BASİT SİSTEMLER GELİŞTİRİN:
Bu iş süreçleri için analizler hazırlanması önemli. Bunun yanında, şirket içindeki çalışanlara yönelik rehberler de oluşturulmalı. Bu sayede işin basitleştirilmesi mümkün hale gelir. Çalışanlar ise kendilerine düşen görevler ayrıntılı tanımlandığı için daha rahat liderin üstündeki yükü hafifletir. Tabi burada liderin işin çoğunun kendi üstünde olduğunu anlaması ve delegasyona sıcak bakması önemli.
NASIL ÖĞRETEBİLİRSİNİZ?
İlk önce işin delege edileceğini doğru insanı seçmek gerekiyor. Bu seçimde anahtar kriter, bu kişinin gerçekten bu işi istemesi ve yapabilecek kapasitede olmasıdır. Bunun dışında seçeceğiniz kişinin, başkaları üstünde iyi bir etkisi olması, disiplinli çalışması, yönetici pırıltısının olması ve kişisel özelliklerinin itici olmaması gerekir. Benim önerim seçilen kişinin birkaç konu üstünde uzmanlığının olması.
ARTIK İŞİNİZ DAHA KOLAY
Yönetici olarak artık sizin işiniz seçtiğiniz kişinin işi yönetirken yaptığı davranışları gözlemlemek. Bunun için o kişiye en az üç ay süre tanımak gerekiyor. İlk ay o kişiye yardımcı olarak belirli işleri yürütmesini sağlayın. İkinci ay kendi düşüncelerini dinleyip, ona göre yapılması gereken düzenlemeleri öğrenin. Son ayda ise işin büyük kısmını onun yapmasına izin verin. Yine de size her gün raporlama yapmasını sağlayın.
HANGİ YETKİLER DELEGE EDİLMELİ?
İbrahim Kavrakoğlu /Kavrakoğlu Danışmanlık
HERKESİN UZMANLIĞI FARKLI
Her yöneticinin uzman olduğu bir konu var. Herkes bulunduğu noktaya farkla bir platformdan geliyor sonuçta. Bir kişi finanstan çıkabiliyor, bir başkası pazarlamadan ya da teknik konulardan daha iyi anlayabiliyor. Klasik olarak, kişiler hangi konuyu çok iyi biliyorlarsa onu delege etmeme yolunu seçiyorlar.
MÜDEHALE DEVAM EDİYOR
Mesela üretimden gelmiş bir kimse, genel müdür olduğu halde üretimle ilgisini sürdürüyor, delege etmiyor demeyelim de hala müdahale etmeye devam ediyor. Ya da pazarlamadan gelmişse, o konulara mutlaka kendisi dahil olmak istiyor, kendi onayı olmadan işler yürüsün istemiyor çünkü konunun detaylarını fazlaca biliyor. Dolayısıyla bir genelleme yapılacaksa bu konuda, dünyada olsun Türkiye’de olsun, kişiler bildikleri konuları delege etmekte zorlanıyorlar. Ancak bilmedikleri konuyu daha kolay delege ediyorlar.
RUTİN DELEGE EDİLMELİ
Aslında olması gereken, konu ne olursa olsun mühim konuları delege etmemek olmalıdır. Bu mühim konu genellikle bir sıçrama, bir atılım yapılması gereken konudur. Rutinde kendi kendine yürüyen işlerin tümünü bence genel müdürün delege etmesi lazım. Ne olursa olsun yöneticilerin delege edemeyecekleri konu insanlardır, insan yönetimi delege edilemez.
İNSAN YÖNETİMİ ÖNEMLİ
Şirketlerde insan kaynakları departmanları kuruluyor ama burada amaç insan yönetiminin tamamen bu departmana devredilmesi değildir. Yöntemler anlamında, standartlar kurmak bakımından bu departmanlara yetki devredilebilir. Yine de delege edilmemesi gereken tek konu insan ilişkileridir. Diğerlerinin delege edilmesi gerektiği kanısındayım.
ŞİRKET BÜTÜNLÜĞÜ ZEDELENİYOR
Osman Dinçbaş /Ernst&Young
Delegasyon yöntemini kullanan da şirket sahipleri görevlerini delege edecekleri kişileri nasıl seçiyorlar?
Belli kurumsal gelişmesini tamamlamış yapılarda üst düzey yöneticiler profesyonel kadrolardan oluşur ve bu profesyonel kadroların iş tanımları detaylı olarak yapılır. Bu tanımlar ile beraber şirketin o yönetici pozisyonlarından beklediği liyakat ve performans da ortaya konulur. Bu bağlamda o şirketin genel müdürü ve onunla çalışan genel müdür yardımcılarının yetki zaten belirleniyor. Genel anlamda, böyle bir yapıda çalışan bir genel müdürün temel görevi, şirketin stratejik hedeflerinin gerçekleştirilmesini sağlayacak şekilde operasyonları yürütmekten ibarettir. Normal olarak beklenen, genel müdürün genel müdürün, bu yürütmeyi,ilgili alanlardan sorumlu genel müdür yardımcılarına delege etmesidir. Bu aşamada bazen, genel müdürlerin kendi profesyonel özgeçmişleri uyarınca, uzman oldukları konuları devretmeme konusunda bir eğilimleri olabiliyor. Bu da sıkıntı yaşanmasına neden oluyor.
Bunun yanında iş sahiplerinin de işlerini delege etmek için öncelikle yakın akrabalarını seçtikleri görülüyor. Bu eğilimin "güven" duygusundan kaynaklandığını söyleyebiliriz. Ancak, akraba olmanın getirdiği farklılık, şirket hiyerarşisindeki raporlama zincirinde aksaklıklara yol açabiliyor. Diğer çalışanların, yönetime yabancılaşması gibi, şirket bütünlüğünü zedeleyici sonuçları doğabiliyor. Delege edilen sorumluluk ile ilgili olarak
gösterilen perfomans eksikliği durumunda akrabalık ilişkisi sıkıntı yaratıyor. Sonuç olarak, iş sahiplerinin, liyakat sahibi profesyonellere iş delege etmesi en doğru yöntemdir.
