Patrona “Hayır” Mümkün mü?

Patrona karşı görüş bildirebilmek ve muhalefet edip bazı uygulamaları tartışmaya açmak, önemli bir yöneticilik-liderlik göstergesi sayılıyor. Kurumsallaşmayı hedefleyen patron şirketleri, yönetim kadrolarına gerektiğinde “hayır” diyebilen, inisiyatif kullanabilen yöneticileri getiriyor.
Peki Türkiye’de patronuna hayır diyebilecek kaç yönetici var? Patronlar kendi kararlarına itiraz eden yöneticilere nasıl bakıyor? Çok tartışılan bu konuyu Türkiye’nin önde gelen patronlarıyla ünlü CEO’larına sorduk. Patronlar, yöneticilerin muhalefetlerine karşı olmadıklarını ancak tarzın önemli olduğunu söylüyor. Shell, Danone gibi uluslararası şirketler ise “hayırlar”a daha açık. İşte patron ve profesyonellerin gözüyle hayırcılar…

Patronlar Ne Diyor?

Özilhan’ın Katolik Papazı Formülü
Çalıştığı yöneticileriyle örnek patron-CEO ilişkisi yürüten Anadolu Grubu Yönetim Kurulu Başkanı Tuncay Özilhan, grubunu ve yöneticilerini başarıya götüren yönetim anlayışını şöyle anlatıyor:

“Evetçiliğe Karşıyım”
 “Evetçilik yaklaşımına karşıyım. Fikirlerini açık açık söyleyen yönetici bizim için daha muteberdir. Fikirlerin ifadesi ve savunması için özgür ortamı yaratırız. Yeter ki çekinmeden fikirlerini söylesinler, bunun için asla tenkit etmeyiz.  Benim yönetim anlayışımda yönetici arkadaşlarımın görüş ve düşüncelerini bildikleri, inandıkları şekilde, açıkça söyleme hakları vardır. Bu ve benzeri fikir alışverişleri toplantı tutanaklarına da yansır. Bütün bilgiler yönetim kuruluna, yöneticilere açıktır.

“Ne Biliyorsanız Söyleyin”
 Katolik nikâhında papazın söylediği gibi karar öncesinde ‘Her ne biliyorsanız söyleyin’ derim. Ancak, karar verilip nikah kıyıldıktan sonra da gereğini yapmalarını beklerim. CEO üst düzey yöneticilere fikirlerini özgürce söyleme fırsatı vermeli ve yeri geldiğinde muhalefet yapma imkânı sağlamalı. Üst kademede görev yapan başkanlarımızdan da kendi yöneticilerine benzer imkânı tanımalarını istiyorum. 

“Ege Cansen Şeytanın Avukatı  Olur”
Ege Cansen bizim danışman üyemiz. Konuya çok değişik açılardan bakan, sağlam yanaşan biri. Genellikle şeytanın avukatlığını yapar ve sizin düşündüğünüze tamamen ters şeyler söyler. Bu yaklaşım size tekrar düşünme ve bir kere daha değerlendirme şansı verir. 

Son Karar Lucien Arkas’ın
Lucien Arkas, Türkiye’nin en ünlü armatörlerinden. Binbir emekle kurduğu Arkas Holding, sektörde okul olarak kabul ediliyor. Bugün işlerini kızlarıyla birlikte yürüten Lucien Arkas, “Yöneticilerimizden hayır diyebilmelerini beklerim.  Ancak, son kararı verme hakkını kendimde saklı tutarım” diyor.

Karşı Görüş Doğal
“Bana göre yöneticilerin görüşlerini bildirmeleri ve gerektiğinde karşı görüşlerini savunmaları pozisyonlarının doğal sonucudur. Aksi durum yanlış olur. Arkas’ta yöneticilerimizden beklentimiz de budur. Yönetici kadromuzun görüşlerini savunabilen ve üst yönetimin kararlarını sorgulayabilen kişilerden oluşmasını tercih ediyoruz.

Küçük Ada Sahipleri
Yöneticilerimizin kendi alanlarında yetkilerini olabildiğince geniş tutmaya çalışıyoruz. Yani sorumluk verdiğimiz yöneticilerimize sorumluluk sahaları içersinde, sorumlulukları ölçüsünde inisiyatif kullanma hakkını veriyoruz. Bu açıdan Arkas’ta her yöneticiyi küçük ada sahipleri olarak görmek mümkün. Her yönetici kendi adasında inisiyatif kullanıp özgürce kararlar alabiliyor. Gruba ilişkin kararlarda görüş birliğine ulaşmaya gayret gösteriyoruz.  Ancak son kararı verme hakkını kendimde saklı tuttuğumu da sözlerime eklemeliyim.”

Sazak: “Hayır Diyebilenlerin Sayısı Az”
Yüksel İnşaat’ın Başkan Yardımcısı Emin Sazak, Türkiye’de yöneticilerin patrona “hayır” diyemediklerini söylüyor. Bu tip yöneticilerin sayısının az olduğunu belirtiyor. Kendi şirketinde ise yöneticilerinden gelen önerilere daha açık.

“Hayır Diyenleri İstiyoruz”
“Her ne kadar Türkiye’de üst düzey yöneticilerin patrona karşı görüş bildirip, muhalefet etmeleri pek mümkün olmasa da özellikle de CEO veya genel müdür pozisyonundakiler, kendi düşüncelerini kesinlikle aktarmalı. Özellikle alınması gereken kararları uygulaması gerekenler o yöneticiler ise bu kararlara katılımları son derece önemli. Biz, grupta “hayır” diyen yöneticilerin olmalarını istiyoruz.

“Karar Sürecine Katılmalılar”
Uygulamanın sağlıklı yapılabilmesi için yöneticilerimizin karar sürecine yöneticilerin aktif olarak katılmaları gerektiğine inanırız. Bu konuda uyguladığımız en önemli yöntem, yöneticilerimizin pozisyonlarının gerektirdiği yetkileri, sorumlulukları ile doğru orantılı olarak kullandırmaktır. Örneğin, genel müdür dışındaki üst düzey atamalarında, genel müdürümüzün görüşleri en büyük etkiyi oluşturur. Atamaların tümünü o yapar.”

Konukoğlu: “Çizmeyi Aşmadıkça Olabilir”
Anadolu sermayesinin başarılı temsilcilerinden Sanko Holding Yönetim Kurulu Başkanı Abdülkadir Konukoğlu, açık sözlülüğü ve işini çok sevmesiyle tanınır. Günde ortalama 14 saat çalışan Konukoğlu, herkesten çok yöneticileriyle vakit geçiriyor. Çizmeyi aşmamaları kaydıyla “hayır”a toleransı olduğunu söylüyor.

“Başını Sallayan Adam İstemem”
“Bizde demokratik bir ortam vardır. Çalışanlarımın hepsi yöneticilerine ya da bana kendi görüşlerini rahatlıkla söyleyebilirler. ‘Hayır’ deme noktasında ise mutlaka ikna etmelerini isterim. Onun dışında bizde çekinme yoktur. Sürekli başını sallayan yönetici ile çalışmak istemem. Aksi takdirde, işler yürümez, başarılı olamazsınız.

Hayır Diyen Yoksa Ne Olur?
Çizmeyi aşmamak kaydıyla ‘hayır’ diyen yöneticilerimin diğerlerinden hiçbir farkı yoktur. Hatta onları daha çok tutarım. Emekli vali bir yönetim kurulu üyemiz vardı. Sürekli benimle ters düşüyordu. Bir gün, ‘Neden bana hep ters gidiyorsun’ diye kendisine sitem ettim. ‘Ben hep tersini söylemezsem doğruyu bulamazsın’ dedi.” 

Selman Bilal’e Evet Diyen Yok!

Selman Bilal, Türkiye’nin en çok ihracat yapan ilk 500 firmasından Bilsar’ın üçüncü kuşak patronu. Türkiye’de pek de sık rastlanmayan bir anlayışla şirketini yönetiyor. “Şirkette bana evet diyen yok ki” diyen Bilal şöyle devam ediyor:

“Ben Onların Ricacısıyım”
“Belki de üçüncü kuşak bir yönetici olmam nedeniyle bildiğimiz yönetici profili ve kurallarının çok dışında bir uygulama şeklimiz bulunuyor. Neredeyse şirkette bana ‘evet’ diyen yönetici kalmadı. Çoğu zaman direktörlerimizi ikna edebilmek için ter döküyorum. Hemen hepsini kararlarında özgür bırakıyorum. Ben de gerekli gördüğümde onların kararlarını değiştirebilmek için sadece ricacı oluyorum. 

“Müdahale Edersem, Hesap Soramam”
Bilsar'da sanayi, ihracat, marka yönetimi ve özellikle konsept mağazacılık operasyonlarına yoğunlaşmış durumdayız. Bu kadar çeşitli bir iş dağılımı olunca her konuda direktörler kararlarını kendileri alıyorlar. Bütçelerini ve hedeflerini birlikte uzlaşarak saptadıktan sonra ben genelde koordinasyon ve denetleme yapıyorum. Kararlarına müdahale ettiğim zaman dönem sonunda onlara hesap sorabilme ihtimalim kalmıyor.”

Goldaş’ta Son Karar Üst Yönetimin
Ernst&Young tarafından düzenlenen en başarılı girişimci yarışmasında birinci olan Goldaş’ın CEO’su Sedat Yalınkaya, yöneticilerin eleştirilerinin çıkmaza sokmaması gerektiğini söylüyor. Yalınkaya’nın patron-yönetici ilişkisi şöyle:

“Eleştiriler Çıkmaza Sokmamalı”
“Yönetimde tek kişinin hakimiyetiyle bir organizasyonun başarıya ulaşması artık çok zor. Eskinin patron şirketleri yerini muhtelif yönetim sistemlerine bırakıyor. Yapıcı eleştirilerin her zaman faydalı olduğunu düşünüyorum. Farklı görüşlerin dile getirilebildiği bir ortam yaratabilmek çok önemli. Ancak bu karmaşık, işleri çıkmaza sokacak bir yapı olmamalı.

“İdeali Orak Noktada Buluşmak”
Yöneticiler tabii ki fikirlerini üst yönetimle her zaman paylaşmalı, şirket için en iyi olabilecek çözümleri, fikirleri ve önerileri getirebilmeli. Ancak son kararı, bu görüşleri de dikkate alarak, şirketin tepe yönetiminin almasından yanayım. Sonuç olarak aynı hedefe ve başarıya odaklanmış kişiler, ortak noktada buluşabilirler ki bu da en ideal olanıdır.

“Tek Başına İtiraz Etmek Liderlik Değil”
Pek çok kez yılın iş kadını seçilen Hey Tekstil’in kurucusu ve yönetim kurulu üyesi Aynur Bektaş, aynı şirkette çalıştığı oğlu ve geliniyle bile fikir ayrılığına düştüğünü anlatıyor. Bektaş’ın ilginç hikâyesi ise şöyle:

“Oğlumu Bile Karşıma Aldım”
“Oğlum ve gelinim yönetici olarak firmamızda çalışıyordu. Gelinim koleksiyon ve tasarım, oğlum da imalat ve firmanın teknik konularında bana yardımcı oluyordu. Gerçekleştirmek istedikleri yapısal değişimi firmamıza uygun bulmadık. Ancak onlara yeni bir firma kurarak kendi doğrularını gerçekleştirme imkanı verdik. Son 3 yıl şunu gösterdi ki onlar da doğru karar vermiş, biz de doğru karar vermişiz. Aynı sektörde, farklı bir yapılanmayla son derece başarılı bir şekilde devam ediyorlar.

“Argümanlar Önemli”
Benim şirketimde, şirket menfaatleri için doğru olanı söyleyebilen, herhangi bir konuda benim fikirlerimin karşısında görüş belirtebilen çok sayıda yönetici var. Benim için bir kişinin itirazından ziyade argümanları önemlidir. Benim verdiğim kararların aksi de olsa görüşlerini destekleyecek verilerle geldiğinde memnuniyetle o kişileri dinlerim. Gerekirse de kararlarımı revize ederim.
Profesyoneller Ne Diyor?

Canan Ediboğlu / Shell Türkiye Genel Müdürü

“Kişilik Sorunu Yapmamak Lazım”
Shell’in başarılı yöneticisi ve Petrol Sanayi Derneği (PETDER) Başkanı Canan Ediboğlu, “hayır demek” konusunu kişilik sorununa dönüştürmemek gerektiğini söylüyor. Ediboğlu, “Ben dahil hiçbir yöneticim kararını tek başına almaz” diyor.

“Kurumsal Şirketleri Patron Yönetmiyor”
“Yönetim bir takım işi ve bir takım çalışmasının sonucu. Öte yandan, tek başına ‘hayır’ diyebilmeyi bir yöneticilik veya liderlik göstergesi olarak görmüyorum. İnsan salt kişilik göstermek, salt varlığına dikkat çekmek için ya da rekabete girmek için de ‘hayır’ diyebilir. Burada önemli bir yönetici ya da yönetici adayının bağımsız görüş oluşturabilme yeteneği ve koşulların doğru analizine dayanan bir değerlendirme yapabilmesi…İlaveten bunları dile getirmekten çekinmeyecek profesyonel bir yaklaşıma sahip olması.

“Onlara Rağmen Karar Almam”
Tepe yöneticisi de elbette kendisine ‘hayır’ dendiği zaman, bu karşı çıkışı bir kişilik sorunu yapmamalı. Tıpkı ‘hayır’ diyen kişi gibi şirketin çıkarlarını ön plana alarak karar vermeli. Başka türlü kurumsal şirketler yönetilemez. Zaten hiçbir kararı tek başıma, takım arkadaşlarımın görüşlerine başvurmadan, onların sağladığı verilere dayanmadan, onlara “rağmen” almam. Benim dışımdaki yöneticiler de kendi başına, verilere, doğru bir analize ve değerlendirmeye dayanmadan karar almaz.”

Dr. Sani Şener / Tav Grubu İcra Kurulu Başkanı Ve Ceo’su

“Hayır Diyenler Pek Sevilmez”
TAV’ın deneyimli CEO’su Sani Şener ise konuşmaya “hayır” diyerek başlayanları sevemediğini söylüyor. Şener, “Kendi pozisyonlarını etkileyebilecek önerilere hayır diyenleri maalesef sevemem” diyor ve ekliyor:

“Hayırcılar Negatiflik Yayar”
“Konuşmaya ‘hayır’, ‘ama’ ve ‘aslında’ diyerek başlayanları kesinlikle dinlemeyiz. Çünkü negatiflik yayarlar ve bir işin neden olamayacağını anlatırlar. Dolayısıyla üst yönetici olarak ben, altımdaki yöneticilerden değişime veya kendi pozisyonlarını etkileyebilecek önerilere, hayır diyenleri maalesef sevemem. Ama yapılacak yanlışları veya riskleri engellemeye yönelik hayırları da tabii ki sever ve destekleriz. Peki hangi hayır pozitif, hangisi negatif sonuçlar verir? Bunu anlamanın yegane yolu özgür tartışma ortamları yaratmaktan geçiyor.

“Doğru Hayırlar Özgür Ortamlarada Çıkar”
 Tartışma ortamları özgür olursa doğru hayırları yakalayabiliriz. Bir de en olmayacak önerilere ‘hayır’ diyemeyenler vardır ki sorun buradadır. Önemli olan yöneticilerin, işine gelmeyen, şirkete değil kendisine zarar verebilecek önerilere hayır diyebileceği veya şirket yararına olabilecek hayırları çekinmeden söyleyebileceği, pozitif çalışma ortamı yaratmaktır. Yani önemli olan kişilerden ziyade yaratılan özgür tartışma ortamlarıdır.

Mehmet Nane / Teknosa Genel Müdürü

“Hatamı Anladım, Hemen Telafi Ettim”
Teknosa’daki farklı uygulamalarıyla dikkat çeken Mehmet Nane de alışık olmadığımız yönetici tipine örnek. Nane, “Ben haksız, yöneticim haklı çıkarsa herkesin önünde özür diler, onu yüreklendiririm” diyor.

“Özür Dilemekten Çekinmem”
Yönetici arkadaşlarımı da bu yönde davranmaları için teşvik ediyorum. Yönetim ekibimizi doğru bildiğini gerekçeleriyle sonuna kadar savunan ama karar verildikten sonra karar neyse onun gerçekleşmesi için çalışan kişilerden oluşturuyoruz. Örneğin, üst yönetim toplantılarında karşıt görüş söyleyen ve haklı olan yönetici varsa ve de ben kararımda haksız isem, herkesin yanında özür dileyerek doğru fikri söyleyen yöneticiyi taltif edip diğer yöneticileri de yüreklendiriyorum.

“Mağaza Seçiminde O Haklı Çıktı”
Mağaza yeri kiralama konusunda bir görüş ayrılığımız olmuştu ve yeri benim dediğim şekilde açtık. Yer büyüktü ama ben ‘İhtiyatlı olalım, performans iyi olursa devamını açarız’ demiştim. İlgili yöneticimiz ise lokasyona inanarak tam boyutta açmamız gerektiğini söylemişti. Benim dediğimi uyguladık. Ama kısa bir süre sonra lokasyonun tam istediğimiz performansı vermediğini gördük ve yöneticimizin istediği değişikliği yaptıktan sonra performansın arttığını gözlemledik.

Cenk Çimen / Otokoç Ve Birmot Genel Müdürü

“Rakamlar Olmadan Hayır Denmesini İstemem”
Cenk Çimen, otomotiv sektörünün genç ve parlak isimlerinden. Yöneticilerinden tek istediği ona rakamlarla, somut verilerle hayır demeleri. Çimen, bu konudaki unutamadığı anıyı şöyle anlatıyor:

“Haklı Çıktılar, Şirketi Taşıdım”
Şirketimizin merkezi İstinye’deydi.  Birmot ve ardından Avis şirketlerinin bünyemize katılmasıyla İstinye bizim için uygun olmamaya başlamıştı. Arkadaşlar genel merkezimizin taşınması için çok kapsamlı bir sunum hazırladı. Mali göstergeleri de olumluydu. Ulus’ta oturmama rağmen Küçükyalı’daki bugünkü merkezimize taşındık. Yolum uzadı ama buraya taşınmış olmaktan çok memnunum. Arkadaşlarım haklı çıktı.

Bana Nasıl Hayır Demeli?
Hayır diyen arkadaşlarımın elinde muhakkak rakamlar olmalı. Bu rakamların da anlattıklarını doğrulaması ve uygun olması gerekir. Bu şekilde yaklaşan arkadaşlarım çok rahatlıkla hayır diyebilir. Önemli konularda bana bağlı olan arkadaşlarımın fikirlerini muhakkak almaya çalışırım. Sekiz kişinin bir kişiden çok daha kapsamlı düşünebileceğine ve daha doğru kararlar alabileceğine inanıyorum.

“Patron İşin İçindeyse Ceo’dan Bahsedilemez”

 “Patron İşin İçindeyse Ceo Olmaz”
 “Türkiye’de patronlarda işi yönetme arzusu hakim. Yöneticinin kendine şu soruyu sorması gerekiyor. İşletmeyi ileri mi götürmek istiyor? Yoksa sermaye sahibinin menfaatini mi düşünüyor?

Sermayenin sahibi işin içinde ise CEO’dan bahsedilemez. Bazı patronlar çok nadir profesyonel yöneticilerine karar aldırır. Örneğin eski patronum Mehmet Emin Karamehmet profesyonel yöneticilerine o imkanı az da olsa verdi.

Karamehmet ‘Böyle İstiyorum’ Dedi
 Kendisine çoğu zaman hayır demişimdir. Ancak bir nokta geldi ve ‘Ben böyle istiyorum’ demeye başladı. Bundan sonra da kopuş noktası geldi.

Türkiye’de maalesef CEO’nun tek başına karar alabileceği bir ortam yok. Aile şirketlerinden kurumsal şirketlere geçilemediği için nihai kararı aileler veriyor. Patronun CEO’ya inanması ve güvenmesi gerekiyor. Türkiye’de hiçbir CEO patronun görüşünden aykırı bir karar alamaz.

Tuncay Özilhan İstisnadır
Bunda Tuncay Özilhan istisnadır. Muhtar Kent ile birlikte çalıştıkları dönem ideal patron-CEO ilişkisine örnektir. Görüş ayrılığına düştüklerinde kendi görüşü mü yoksa patronun empoze ettiği görüş mü alınıyor, bunu sorgulamak lazım. Yapı Kredi Bankası’nda yönetim felsefemiz açıklık, katılım ve paylaşım üzerine kuruluydu. Benim yöneticilerim çok rahat hareket ederdi. Ben sadece koordinasyonu yapardım

Jeff Bezos / Amazon.Com’un Kurucusu
“Resmi Olmayan Ortamlar Büyük Fırsatlar Yaratı”

“Kim Bana Hayır Diyemiyor?”
“Yalnızca doğrudan bana bağlı olanlar arasında değil, onların altında da çok sayıda güçlü yöneticiye sahibiz. Resmi olmayan bir atmosferimiz var ve bu sayede insanlar yalnızca bana değil başkalarına da ‘hayır’ diyebiliyor. İnsanların düşündüklerini birinci başkan yardımcısıyla ya da başkan yardımcısıyla paylaşabilmeleri gerçekten önemli. Resmi olmayan bir atmosferin büyük olanaklar yarattığına inanıyorum.

“Tatsız Tartışmalar da Yaşıyoruz”
Bu söylediklerim, bazen tatsız tartışmalar yaşamadığımız ve birbirimize kızmadığımız anlamına gelmiyor. Keskinlik önemlidir. İnsanlara her zaman kültürümüzün hem dostça hem keskin olduğunu, ama şartlar gerektirdiğinde keskinliği tercih edeceğimizi söylerim. Ama keskin olmakla zevk almak arasında bir çelişki bulunmuyor. Bunu kesinlikle yapabilirsiniz. Yapmaya çalıştığımız tam da bu ve işin en iyi tarafı bunu başarıyor olmamız. Büyük sorunlar yaşayacağız, bir araya geleceğiz ve bunlar hakkında güleceğiz. Bazen kara mizaha başvuracağız.

“Zevk Almak Çok Önemli”
Bence toplantılarımız daha formel bazı kültürlere göre disiplinsiz sayılabilecek olsa da zevk almanın büyük bir değeri var. Bir saatlik bir toplantının 10 dakikasını şakalaşmakla geçirebiliriz. En fazla hedef alınan kişi de sıklıkla ben olurum. Ben de gülerim ve “Bu, bana şunu hatırlattı” diyerek bir öykü aktarırım. Sonunda biri çıkıp “Güzel, bunlar çok ilginç ama bir gündemimizin bulunduğunu biliyorsunuz, değil mi?” der. Ve bence bütün bunlar mükemmel.”

Ayçe Tarcan Aksakal
[email protected]