PATRONUN YARIN PLANI

Doğuş Holding Yönetim Kurulu Başkanı Ferit Şahenk, 2 yıl önce Ekonomist Dergisi’nin “Yılın İş İnsanı” ödülüne layık görülmüştü. Ama o akşamın kendisi için özel bir anlamı daha vardı. Aynı gün kızı Defne de profesyonel iş hayatındaki ilk deneyimini yaşamıştı. Törendeki konuşmasına bu gururla başlayan Şahenk, aile şirketi olmanın ve kurumsallaşmanın önemine değinmiş ve şunları söylemişti: “Holding olarak kurumsallaşmaya çok önem veriyoruz. Amacım, kızıma yük olmayacak bir holding bırakmak. Ama aynı zamanda holdinge de yük olmayacak bir kız yetiştirmeye çalışıyorum.”

Ferit Şahenk, yaptığı bu kısacık açıklamayla aslında çok şey anlatmıştı. Özellikle bin bir emekle kurup büyüttüğü şirketini, bir sonraki nesle nasıl bırakacağını düşünen kurucu patronlar için… Belli ki Şahenk, planını yapmış ve bu yolda ilerliyor. Peki diğer patronlar nasıl bir yol haritası çiziyor? Eşlerini bir sonraki kuşağa hazırlamak için neler yapıyorlar? Yönetimsel olarak nasıl dönüşümlere imza atıyorlar? Türkiye’nin önde gelen patronlarına, hem şirketlerini hem çocuklarını bu buluşmaya nasıl hazırladıklarını sorduk.

LİMAK’TA EN ALTTAN BAŞLANIR

Limak Holding, Türkiye’nin önde gelen gruplarından. Kurucu ortaklar Nihat Özdemir ile Sezai Bacaksız’ın çocukları farklı kademelerde şirket yönetiminde. Holdingin yönetim kurulu başkanlığını ise halen Nihat Özdemir yapıyor. “Şirketi gelecek kuşaklara taşıyabilmek için önem verdiğimiz konuların başında sürdürülebilirlik geliyor” diyen Özdemir, yarın hazırlıklarını şöyle anlatıyor: “Yazılı anayasamız olmasa da Limak’ı geleceğe taşıyacak kurumsallaşmayla ilgili yatırım yapıyoruz. Şu anda ikinci kuşak çok önemli görevler üstleniyor ve tamamen işin içinde. Bizim en büyük şanslarımızdan biri, çocukların işi benimsemiş olması.” Özdemir, ikinci kuşak üyelerin işe nasıl dahil olduğunu ve uygulamaları şöyle anlatıyor: “Kızım Ebru ve oğlum Batuhan ile Sezai Bacaksız’ın oğulları Serhan ve Serdar, hem holdingin yönetim kurulunda hem belli gruplarla özel olarak ilgililer. Çocuklar Türkiye’de okudu, ardından ABD’de master yaptılar. Dönüşte de şirkette işe başladılar. Ancak işe en alttan başladılar. Şansımıza bütün çocuklar işi benimsedi. Dolayısıyla gelip şirkette en alt seviyede çalışmaya başladılar. Hiçbiri ‘Babama bağlı çalışayım’ demedi. Biz de ‘Bunlar patron çocuklarıdır, yönetim kurulu üyesi yapalım, Ankara’da oturtalım’ demedik. Şirkette başlangıçtan beri çalışan 20’ye yakın arkadaş vardı. Onlara ‘Bu çocukları yetiştirin, işleri öğretin’ dedik. Çocuklar da bu süreçte şirketi, devleti, özel sektörü, kamu sektörünü, bankaları tanıdı. Yaptığımız işin içine girdiler ve ne olduğunu gördüler.”
~

YATAŞ’I NE BEKLİYOR?

Halka açılmak, birçok aile şirketi için önemli bir kurumsallaşma adımı. 1976 yılında kurulan Yataş da bu önemli adımı atanlardan. Şirketin kurucularından Yavuz Altop, “1996’da halka açma konusunda ortaklarımı ikna ettim ve sektörün halka açılan ilk örneği Yataş oldu. Bu tarihten itibaren kurumsallaşmanın mücadelesini verdik, hala mücadelemiz sürüyor" diyor ve ekliyor:“Kurumsallaşma, işi tamamen profesyonellere bırakmak demek değildir. Tam tersine kurumsallık, patronların işin başında olması ve diğer çalışanlarla kolektif bir çalışma ruhu oluşturmasını gerektirir. Aile anayasası üzerinde çalışmalarımız devam ediyor. Kurumsal işleyişi kurallı hale getirerek daha sistemli bir yapıya geçeceğiz. Gelecek nesillerin hazırlığı anlamında, ikinci ve üçüncü nesil aile üyelerinin yurtiçinde veya yurtdışında iyi bir eğitim almalarına gayret gösteriyoruz. Şirketimize geldiklerinde icranın içinde alt kademelerden başlayarak yükselmelerini ve buradan da yönetim kuruluna gelmelerini arzu ediyoruz. Yeni kuşak üyelerimizin icranın içinde bilgi ve tecrübelerini artırmak için çalışmalarıyla şirketin diğer çalışanları arasında hiçbir ayrıcalıkları yoktur. Amirlerine ve yöneticilere rapor ve brifing verme durumundadırlar. Bizden sonra gelen kuşağı üst yönetime, şirketin her bölümündeki faaliyetleri tam öğrenerek gelmelerini arzu ediyoruz. Yeni kuşaklara en önemli nasihatim bilmeden iyi yönetici olunmaz.”

“PATRON ŞİRKETİ DEĞİLİZ”
“Yabancı ortaklı, mali ve hukuki denetimleri her yıl yaptıran bir yapıyı oluşturmuş bir holdingiz. Bu süreci 10 yıl önce başlattık. Son 10 yıldır bize bir ‘patron şirketi’ demek artık mümkün değil.” Orka Holding Yönetim Kurulu Başkanı Süleyman Orakçıoğlu, bunları söylerken bu yapıda “patron çocuğu” kavramının da yer almadığını özetliyor. Zaten uygulamalar da bunu ispatlar nitelikte. Orakçıoğlu, şirketini kendinden sonraya nasıl hazırladığını şöyle anlatıyor: “Bizden sonraki kuşağın illaki bizim bünyemizde çalışma zorunluluğu yok. Onlar da kendi yeteneklerine göre bir eğitim sürecinden geçiyor. Bizimle çalışmayı seçerlerse mevcut yapının iç dengelerine ve yönetim hiyerarşisine uymak zorundalar. Aynı diğer çalışan arkadaşlarımız gibi... Çocuklardan bir öğrenim süreci geçirmeden çok şey beklenmesi mümkün değil. İş hayatına ve yönetime hazırlanırken, onlara birtakım görevleri ve sorumlukları hazır olmadan vermek ilk başta iyilik gibi gözükse de sonradan onları çok zorlayacaktır. Dolayısıyla tüm arkadaşlar gibi onlar da bir oryantasyon sürecinden geçmeli, her şeyi önce gözlemlemeli, hazır olunca sorumluluk almalılar. Biz bu kurumsal kültürü şirketin DNA’sına yerleştirmiş durumdayız. Burada şeffaf, açık bir yönetim sistemi uyguluyoruz ve ister istemez başarıyı destekleyen, başarıısızlığı sorgulayan bir yapımız var. Bu şeffaf yapı içinde de herkesin her şeyi çok net görme şansı var. Yeni kuşak da adaptasyon sırasında bunu net ve rahat görebilecek.” 
~
AİLENİN ARKA BAHÇESİ DEĞİL!
Esse Group Yönetim Kurulu Başkanı ve CEO’su Semih Şeftali, şirket anayasasıyla aile anayasasının ayrı olması gerektiğini savunanlardan. “şirketler, yönetim olarak ailenin hakimiyetinde olmamalı” diyen Şeftali’nin gelecek hazırlıkları ise şöyle: “Yönetim kurulunun ötesindeki kararlarda çok dikkatli olunması gerektiğini düşünüyorum. Örneğin ailenin gelini çok yetenekli, çok bilgiliyse yönetim kurulu başkanı da olabilir, CEO da. Yani demek istediğim, şirketler ailelerin tekelinde olmamalı. Şirketlerin kendi dinamikleri olmalı. Örneğin kendi çocuklarımı tamamen özgür bırakıyorum. İsterlerse bu şirkette çalışır, isterlerse başka hayat kurarlar. Aksini biraz yaptırımcı buluyorum. Şirketten bağımsız olarak aile üyelerinin çok iyi eğitim alması gerektiğine inanıyorum. Önce kendilerini yetiştirmeliler, sonra şirkete hazırlanmaları söz konusu olmalı. Çocuklara dair herhangi bir plan yürütmüyorum. Çünkü ben şirket merkezli düşünüyorum. Yani şirket için ne doğruysa onu yapıyorum. Şirketler, topluma mal olmuş kurumlardır, kişisel değildir. Yine de bizden sonraki kuşak şirkette çalışıyorsa – ki benim kızım çalışıyor- doğru işlerde çalışmasına yardımcı olmakta ve kendisinin şirkette çalışan diğer insanlarla aynı konumda olduğunu hatırlatmakta fayda var. Şunu unutmamak lazım: şirketler ‘cooperation’dır, yani kooperatif gibidir. Belli bir grup insanın bir araya gelip bir amaç için çalışması önemlidir. şirket patronun arka bahçesi değildir. Patron sadece şirketin hissedarıdır.” 
İPEKYOL’UN VİZYONU İpekyol’un kurucusu Yalçın Ayaydın, şirketinin geleceğini yenilikçilik ve değişim üzerine kurguladığını söylüyor. “Bugün 29’uncu yılımızı yaşıyoruz. Benden sonra gelecek kuşaklara belli tavsiyelerim oluyor. Yenilikçi olmak bunların başında geliyor” diyen Ayaydın, yarına nasıl bir şirket hazırladığını şöyle aktarıyor: “Her gün kendimi nasıl yenilerim, nasıl geliştirebilirim diye bakarım. Yeni bir açı görebilmek, yeni bir duygu hissedebilmek için… Değişimi hissetmek önemli nokta. şirketimizde de aynı şekilde ilerliyoruz. Kurumsallaşmak çok önemli ve kritik bir konu. Kurumsallaşma süreci içinde öncelikle organizasyon şemasında uluslararası bir standart benimsedik ve tüm yapımız buna göre kurgulandı. Departmanlar ve alt birimler olarak insan kaynakları yapısı şekillendi. Buna bağlı olarak tüm departmanların bütçe kurgusu ve yıllık planlamaları hayata geçti. Öte yandan eğitim birinci önceliğimiz. Ardından işin tüm detaylarıyla aktarılması, disiplin ve özverili çalışma geliyor. Genç kuşakların eğitimini tam manasıyla tamamlamadan iş hayatına adım atmalarını önermiyorum. Bu nedenle mesleki eğitim ve beraberinde destekleyici yabancı dil ve uzmanlık gerektiren konu başlıklarında hazır oldukları anda gelmeliler. Burada belli bir zaman kısıtlamamız olmuyor. Gerekirse 10 yıl gerekirse 20 yıl sürsün, önemli olan eğitimi tam olarak almak. Ardından şirket kültürüne kısa zamanda adapte olarak kısa sürede iş için kollar sıvanıyor.” 
~
ODE’Yİ NASIL HAZIRLIYOR? Ode Yalıtım’ın kurucusu ve yönetim kurulu başkanı Orhan Turan, bir anlamda oğlu ile şirketini eş zamanlı büyüten işadamlarından. Turan, bu süreci ve geleceğe dönük hazırlıklarını anlatırken, özellikle kurumsallaşmanın altını çiziyor: “Ode’nin kurumsallaşması için uzun yıllardır önemli adımlar attık. Ode henüz ilk yıllarında olan bir şirket iken oğlum dünyaya geldi. Ode ile her gün adeta birlikte büyüdü. Önce yurtiçi ve yurtdışında aldığı eğitimlerle iyi bir altyapı oluıturdu. Ardından belirlediğimiz yol haritası kapsamında şıirketimizin yurtiçi ve yurtdışı operasyonlarında önemli görevler üstlendi. Ode’nin yanı sıra birçok uluslararası şirkette staj yaptı, çeşitli görevlerde bulundu. 3 yıllık yurtdışı deneyiminin ardından, hazırlandığı MBA eğitimini tamamladıktan sonra şirketin ikinci jenerasyon lideri olarak göreve başlayacak. Belirli bir oryantasyon sürecinin ardından öncelikle değişik birimlerde belirli sürelerde çalışmasını planlıyoruz. Sonrasında ise eğitim ve iş hayatında edindiği uluslararası tecrübelerini Ode ile paylaşacak. Benden sonraki kuşağı yönetime hazırlarken en çok önem verdiğim konu, tüm birim ve operasyonlarla ilgili mutlaka bilgi birikiminin sağlanması. Birçok farklı birim, departman, süreç ve işleyişin hakim olduğu bir şirket yapısında olan Ode’de, sorumlulukların devredilmesi anlamında bir yol haritası belirliyoruz. Bu süreçte kişilerin iyi bir oryantasyon, paylaşım ve deneyim sürecinden geçmesini sağlıyoruz.” 
STARPET’TE EĞİTİM ŞART Akaryakıt sektörünün önemli oyuncularından olan Starpet de bir aile şirketi. Yönetim kurulu başkanı Mahfuz Okalin, yönetimi oğlu Murat Okalin ve kızı Hilal Okalin ile paylaşıyor. şirkette aileden toplam 17 kişi çalışıyor. “Erken yaşta iş hayatına atılan ve 30 yılda birçok süreci görme fırsatı yaşayan bir işadamı olarak, başarımda en önemli faktörün değişimlere açık olmak olduğunu söyleyebilirim. Ayrıca sabır, disiplin ve yenilikçi bakış açısı iş hayatında başarıyı getiren çok önemli kavramlar” diyen Mahfuz Okalin, şirketin gelecek nesillere nasıl devredileceğini ve kurumsallaşma planlarını şöyle aktarıyor: “Bir aile anayasası hazırlığı içindeyiz. Kendi içimizde bir anayasamız mevcut ancak şirket prosedürüne rahatça entegre olacak sistem kuruyoruz. Ben yönetim kurulu başkanı olarak tüm bölümlerin işleyişiyle ilgileniyorum ve genç kuşakları yönetime hazırlamak amacıyla onları destekliyorum.” Ailenin genç kuşağı, kapsamlı bir eğitim ve deneyimin ardından şirkete dahil oluyor. Herkes şirkette çalışmaya başlamadan önce eğitimini tamamlamakla yükümlü. Okalin, yurtdışı deneyimi de zorunlu tuttuklarını söylüyor ve ekliyor: “Gençler sonrasında, farklı bir şirkette iş tecrübesi kazanıyor ve daha sonra şirketimizde çalışabiliyor. şirketimizde tepeden inme yönetici profiline izin vermiyoruz. Aile bireyleri de şirketimizde kademe kademe yükselebiliyor.”
~
HAMDİ AKIN AKFEN HOLDİNG YÖNETİM KURULU BAŞKANI
AKFEN’İN 5 FORMÜLÜ
1-BAĞIMSIZ YAPILANMA Akfen Holding olarak bütün şirketlerimizi bağımsız bir şekilde yapılandırma gayreti içindeyiz. Aksi takdirde birer aile şirketi olarak kalmaya devam etseydik, çocuklarımın işleri çok zor olacaktı ve onlar bu şirketi benden aldıkları yerden daha iyi bir yere taşımak için çok daha fazla çalışacaklardı. 
2-PROFESYONEL GİBİ… Holdingimizin stratejisi bellidir. Şirketlerimizin 200-300 yıl boyunca var olmalarını hedefliyoruz. Bizimle birlikte ölmelerine izin vermeyeceğiz. Bunu çocuklarıma hep söylüyorum. Bizler birer profesyonel gibi çalışacağız. Zaten ideal olanı bir profesyonelin patron, bir patronun da bir profesyonel gibi çalıştığı bir şirkettir.
3-ZORLAMA YOK Akfen Holding’i hiçbir zaman çocuklarım bir gün şirkette çalışacak düşüncesiyle yönetmedim. Çünkü başka işler yapmayı isteyebilirlerdi. Ama ikisi de şirkette çalışmayı tercih etti. İkinci nesli yaşamak istemedikleri bir hayata zorlamamak lazım. Böyle konularda birinci neslin esnek olması gerekiyor. İkinci kuşak da biraz disiplinli olmalı. 
4-HAYATTAYKEN OLMALI Birinci kuşak hayattayken ikinci kuşağın yönetime geçmesi avantajlı. İhtiyaç olduğunda birinci kuşağın ikinci kuşağa yardımcı olması önemli. İkinci kuşak, bu süreçte kendini yönetime hazırlayabilir. Böyle bir yapı olduğunda en iyi CEO’nun aile bireyleri arasından çıkacağı kanaatindeyim. 
5-DENEYİMİ PAYLAŞMAK İkinci kuşağın birinci kuşağı dinlemesi faydalı olacaktır. Bu açıdan kendimi çok şanslı hissediyorum. Çocuklarım fırsat buldukça tecrübelerimden faydalanmaya çalışıyor. Bu, son derece önemli bir durum. Çünkü bizler, yani birinci kuşak, iş hayatımız boyunca yaşayarak, risk alarak, çok tecrübeler edindik.

GENÇ PATRONLAR NE DİYOR?
RÖNESANS’IN PLANI Rönesans Holding Yönetim Kurulu Başkanı İpek Ilıcak Kayaalp, geleceğe nasıl hazırlandıklarını şöyle anlatıyor: “Yönetimde, kurucumuz Dr. Erman Ilıcak, ben ve profesyonel bir kadromuz var. Kendimizi bir aile şirketi olarak görmedik. Ancak işleyişi daha kurumsal bir yapıya oturtmak için çalışıyoruz. Karar ve icra mekanizmalarımızı kural setlerine bağlıyoruz. 2’nci kuşağın dahil olmasına çok zaman var. Amacımız Rönesans’ın DNA’sını profesyonel yönetime odaklı olarak kurgulamak.” 
HOROZ’DAKİ HAZIRLIK Horoz Lojistik’in 3’üncü nesil patronu olan Taner Horoz, “yarın hazırlıklarını” şöyle aktarıyor: “Babam, dedemin erken vefatıyla 12 yaşında iş hayatına atılıp patron sorumluluğunu üstlenmiş. Dolayısıyla liderlik, sorumluluk, girişimcilik gibi konularda 60 yıllık birikim geliştirmiş. Ben de şirket içinde farklı görevler alarak işin her yönünü tanımaya çalıştım. Bundan sonraki nesil olarak sadece bir kızım var. Kendisi 10 yaşında. Mesleki tercihi daha ileriki yaşlarında olacaktır. O dönemde şirketimizde çalışmak isterse buna göre bir program belirlenir.”
~
FERİT MERİÇTEN FERKO İNŞAAT YÖNETİM KURULU BAŞKANI 
ŞİRKETİM EMİN ELLERDE OLACAK
OĞULLAR YÖNETİMDE Ferko İnşaat, bugün 25’inci yılında. İki oğlum da aktif olarak yönetimde yer alıyor. Üniversite eğitimleri sırasında hem yurtiçinde hem yurtdışındaki farklı projelerde görevler alarak yetkinliklerini kanıtladıktan sonra yönetime geldiler. Aktif olarak iş hayatında olmayacağım dönemlerde şirketimizin emin ellerde olduğunu bileceğim. 
GÜVEN FAKTÖRÜ Kurumsal kültürümüz şirketin tüm hücrelerine işlemiş durumda. Güven bizim kurumsal kültürümüzün olmazsa olmazı. Şirkette çalışan aile bireylerimiz hiç de kısa olmayan bir hazırlık sürecinden geçerek bu noktaya geldi. Bu süreçte onlara verdiğim her yeni sorumlulukta eleştiren ve karşı çıkan değil, dinleyen tarafta olmaya özen gösterdim. Hepimiz birbirimizin düşüncelerini dinleriz ve ikna edene kadar da fikir alışverişi yaparız. 
ADAPTASYON ÖNEMLİ Genç kuşaklar işe dahil olduklarında karşılıklı bir adaptasyon söz konusu. Gençlerin teknolojiyi kullanması birçok şeyi değittiriyor. Birinci kuşağın bilgi ve deneyimleriyle birleşince de gerçekten hem yenilenme hem büyüme hızınız artıyor. Uzun yıllardır bilgi ve tecrübelerine büyük önem verdiğimiz profesyonel yönetici kadrosuyla çalışıyoruz. Yöneticilerimizin yaratıcı düşünmelerine fırsat sunan bir çalışma ortamının sonsuz faydalarını gördüm. Çocuklarım da bu geleneği sürdürüyor.

NASIL KURUMSALLAŞTILAR? 
ECE’DEKİ SİSTEM Ece Holding Yönetim Kurulu Başkanı Erdem Çenesiz, kendi uygulamalarını şöyle anlatıyor: “Tüm aile fertleri ve 18 yaşını aşan varislerin imzaladığı bir ortaklık anlaşmasına sahibiz. Sanki bir ortakmışçasına hukuki bir bağ ile işi yürütmeye çalışıyoruz. Aile fertleri eğitimleri süresince tüm tatillerde iş yerlerimizde çalışıyor. Alt kademelerden başlayan bu çalışma rotasyona tabi tutuluyor. Her yıl başka bir alanda tecrübe ediniyorlar. Yeni kuşağın profesyonellere bağlı çalışma olgunluğunu öğrenmeleri gerekiyor.” 
2'NCİ KUŞAK DEVREDE Reysaş Lojistik’in geleceğe ilişkin hazırlığını yönetim kurulu başkanı Durmuş Döven anlatıyor: “Bir aile anayasamız yok. Oğlum Egemen Döven, eğitiminden sonra yurtdışı tecrübesi edinip grup şirketlerimizde üst yönetime dahil oldu. Hem Reysaş’ın başkanı hem bir baba olarak eğitimin sürekli yenilenen bir süreç olduğunu, iş hayatında ekip ruhunun çok önemli olduğunu aktarmaya çalışıyorum. En önemli öğüt olarak ‘İşinizi doğru yapınca başarı kaçınılmazdır, başarının anahtarı da çok çalışmaktır’ diyorum.” 
15 YIL ÖNCE BAŞLADI Aile anayasasını 15 yıl önce hazırlayan Sun Grup’un yönetim kurulu başkanı Sabri Ünlütürk, attıkları adımları şöyle özetliyor: “Aile anayasamızda genç kuşakların işe gelişini 5 yıl şirket dışında çalışma olarak belirlemiştik. Bu süreçten sonra şirkette görev alabiliyorlar. Yeni kuşak için yöneticilerimiz içinde kullandığımız oryantasyon ve eğitimlerimizi kullanacağız. Genç kuşaklar görev alacağı birimin gerekliliklerini yerine getirebilecek yetkinliğe sahip olmalı. Ayrıca mevcut ekiple uyumlu ve saygılı çalışılmalı.” 
ZADE’NİN FORMÜLÜ 127 yıllık Helvacızade Gıda’nın yönetim kurulu başkanı Tahir Büyükhelvacıgil, nasıl ilerlediklerini şöyle anlatıyor: “Aile anayasamıza göre belli bir yaşta koltuğu gençlere devrediyoruz. Devir planının en önemli aşaması yetiştirme. Aileye dönük eğitim, belli aşamalardan oluşuyor. Bunlar temel değerler, farkındalık, kişisel gelişim, işe giriş stratejileri ve liderlik eğitimi. Genç kuşak mutlaka dışarıda bir iş tecrübesi kazanmalı. Her yeni kuşak yöneticimizle ilgili, bir profesyonelimiz öğretim ve değerlendirme konusunda görevlendiriliyor.”