Rekabeti Kandırmak İçin Falsolu Atış Stratejileri

Geroge Stalk, Jr.
Birkaç yıl önce Rob Lachenauer ile birlikte bir makale kaleme aldık: “Hardball: Rekabeti Yıkmak için Öldürücü 5 Strateji.”* Bu ve arkasından gelen kitap çalışması birçok insan tarafından yanlış anlaşıldı. Eleştirilerde “hardball”un, oyunu pis ve adice oynamak anlamına geldiği öne sürüldü; iki iddia da doğru değildi. Doğru olan şuydu ki –gelin rekabetin her şekliyle yüzleşelim- hardball, rakiplerinizin zararına kazanmaktır. Bugünlerde birçok insan böyle ilkel bir bakış açısından biraz rahatsız olsa da, hardball uygulayıcıları küçük te olsa bir özür dilememektedir.

Elbette hardball oynamak –rekabette sert ve kaba olmak- rakipleri haklamanın tek yolu değildir. Rakiplerinizi stratejik falsolu atışlarla da kandırabilirsiniz; normalde yapmayacakları budalaca bir şey yaparlar – yani atış bölgesi gibi görünen ama aslında olmayan bir alana yüklenmek- ya da akıllıca olmayan bir şey yaparlar –yani atış bölgesi gibi görünmeyen ama aslında öyle olan bir alanı ihmal etmek.

* Yazar, beyzbol oyununun inceliklerine göndermeler yapıyor. Hardball, beyzbolu yumuşak topla oynanan diğer oyunlardan ayırt etmede kullanılan bir terim. Tam çevrildiğinde “Sert Top” anlamına gelen bu terimi orijinal kullanmayı tercih ettik.

Falsolu atış ve hardball stratejilerinin amacı aynıdır: rakibinizi “devre dışı bırakacak” bir üstünlük elde etmek. Aslında, önceki makalemizde yer verdiğimiz hardball stratejilerinden birisi –rekabeti aldatmak-, hardball’un sert zihniyetini falsolu atışın kurnazlığıyla birleştirmektedir.

Bu makale, rakiplerinize yapabileceğiniz bazı falsolu atışları ele almaktadır. Her falsolu atış tipi için onu örnekleyen ve genişletilmiş örneklem çerçevesinde uygulanabilir bir strateji sunmaya çalıştım ve stratejinin işe yarayabileceği farklı durumlar ve sektörlere yer verdim. Burada açıklanan falsolu atış stratejileri, tamamı olmasa da, konsept hakkında yaratıcı düşünmeyi ateşleyecektir ve uygulama süreci boyunca eğlenceli strateji belirleme oturumları yapılmasını sağlayacaktır.

Bu stratejiler yeni değildir –akıllı şirketler yıllardır bu stratejilerden devasa faydalar sağlamıştır- ancak genellikle rakibi aldatma yolları olarak düşünülmemiştir. Oysa ki esas nokta budur. Rakipler, burada göstereceğimiz gibi, kendilerine karşı bu stratejilerin kullanıldığının farkında bile olmamaktadır. (Falsolu atış tipleri ve bunlara uygun stratejilerin bir özeti için “Falsolu Atış Stratejisi” başlıklı kutuya bakabilirsiniz.)

Pazardaki nihai başarı rakipleri yenmekle değil, müşterileri kazanmakla elde edilir. Ne kadar sert ya da akıllı olduğunuzu bir önemi yoktur; pazara, müşterilerin değer verdiği ürünler sunmalısınız. Öte yandan, rakipleriniz, yaptığınız falsolu atışları sonunda fark edecek ve hamlelerini buna göre ayarlayacaktır. Ama onlar sizi bu kadar etkin kılan şeyi anlamakla meşgulken, siz müşterilerin kalplerini, akıllarını ve cüzdanlarını fethetmeyi başarabilirsiniz –böylece aynı zamanda bir sonraki falsolu atışınızı planlamak için zaman da kazanırsınız.

Rakibinizi Kar Bölgesinin Dışına Çekin
En donanımsız stratejist bile, bazı sektörlerin diğerlerinden daha karlı olduğunu bilir. Böylece, bazen şaşırtıcı bir biçimde, rakibinizi daha az karlı alanlara sürükleyebileceğinizi görürsünüz. Örneğin, akıllı fiyat politikalarıyla, rakibinizi uzun vadede çok karlı olmayacak müşterileri kovalamaya itebilirsiniz –bu arada siz de en karlı müşterileri kendinize bağlarsınız.

ABD’nin önde gelen temizlik kimyasalları üreticileri Ecolab ve Diversey başa baş bir rekabet içindeydiler. Müşterileri arasında restoranlar, hastaneler, okullar, şirketler ve ürünleriyle reçete yapıp satan dağıtıcılar yer almaktaydı. Diversey dünyanın birçok bölgesinde aşırı karlı olmakla birlikte, ABD pazarında Ecolab ile mücadeleyi bırakmadı. 1990’ların sonunda Diversey’nin Kanada’daki kardeş şirketi Molson, zarar ettiği için Unilever’e satıldı ve sonuçta şirket temizlik kimyasalları sektöründen tamamıyla çıktı. Ne olmuştu?

Diversey’nin ABD bölümü üzerinde, performansın artırılması için Toronto’daki merkez tarafından büyük baskı vardı. ABD bölümünün finans kökenli yeni başkanı karlılığı artırmak için yeni bir strateji açıkladı: Müşterileri yüksek fiyatlar ödemeye ikna ederek, Diversey daha büyük kar marjlarına ulaşacaktı.

Sorun şuydu ki bu strateji, hedeflenen müşterilerle ilgili satış, servis ve dağıtım maliyetlerini hesaba katmamıştı –ki bu sektör, servisin toplam maliyetlerin yarısını oluşturduğu bir sektördü. (Bütçe dengesi ağırlıkla malzeme maliyetleri üzerine göre kurulmuştu.) Tekil müşterilere hizmet, birçok faktöre bağlı olarak, büyük farklılıklar göstermekteydi: miktar ve bileşim (teslimatın miktarı ve içinde yer alan ürün sayısı), servis ihtiyaçları (bazıları otomatik dozajlama ünitesiyle çalışan reçeteci-dağıtıcıların talebinin düzenli karşılanması) ve sözleşme yenilemeleri (reçeteci-dağıtıcıların kullandığı dispenserlerin yerleştirilmesinin ve sökülmesinin maliyetleri). Toplam satış hacimlerindeki ve gönderi rotası yoğunluğundaki farklılıklar nedeniyle, müşterinin bölgesel konumu da maliyetleri etkiliyordu.

Müşteriler, servis maliyetleri temelinde bölümlendirilebilirler. En kullanışlı iki segment özellikleri, satış hacmi ve mağaza başına satış hacmine bağlı olarak müşterinin büyüklüğü ve bağımsız mı yoksa bir zincirin parçası mı olduğudur. En düşük maliyetli müşteri, bir zincirin parçası olan ve büyük mağazalara sahip büyük müşterilerdir –diyelim, bir restoran ya da hastane. Bunlar satışlarını merkezi alıcılara yaparlar ve mağazalarına servis yapmak ekonomiktir. Hiç te şaşırtıcı olmayan bir biçimde, en maliyetli müşteri, küçük ölçekli ve bağımsız müşteridir. Ama bu segmentte, büyükler kadar pazarlık şansı olmadığı için, daha yüksek fiyatlarla çalışılabilir, dolayısıyla da bu segmentten daha sağlıklı kar marjları ve servis geliri elde edilir.

Klasik bir falsolu atış hamlesiyle Ecolab öyle bir fiyat stratejisi belirledi ki, Diversey bu bariz biçimde cazip müşterileri –kendi zararına- kazandı: Küçük ve bağımsız müşteriler için fiyatları, bunları Diversey’nin kazanmasını sağlayacak kadar düşürdü, ama bu düşüş Diversey’nin marjları üzerinde baskısını sürdürmesini engelleyecek kadar fazla olmadı.

Aynı anda, Ecolab, düşük fiyatlar dikte eden ve anlaşması daha zor olan ama servis maliyeti düşük, büyük zincir müşterilerine odaklandı. Yüksek miktarlı satışlar belirli bir ekonomik ölçek sağladı ve mağazaların yüksek sayısı, tedarikçi değişimini güçleştiren bir unsurdu. Ecolab, kazanmak için saldırgan bir fiyat politikası uyguladı. Sonuç yüksek kar marjları oldu, ama Ecolab, fiyatları Diversey’nin inisiyatifina bıraksaydı, sonuç, yüksek kar marjı stratejisi açısında tam bir yıkım olurdu.

İllüstrasyon Spotu

Bir sektörde iyi bilinen uygulamalar bir başkasında insanları şaşkınlığa uğratabilir; özellikle de uzun geleneklere ve istikrarlı oyunculara sahip sektörlerde.

Diversey başlangıçta rakibinin kendisine bir hediye verdiğini düşündü: Küçük ve bağımsız müşterilerden oluşan bu rakipsiz pazarı büyük bir lokma olarak gördü ve üst yönetim bütün gücüyle bu pazara yüklenmeye karar verdi. Ama bu hamle Diversey için yıkıcı oldu. Bu segmentten edindiği yeni müşterilerle satış marjları büyüse de, genel kazanç eriyordu. Ecolab toplam satışlarında %20’lik bir artışın keyfini sürerken, Diversey’nin ABD pazarındaki satışları %15 geriledi. Diversey, stratejisini müşteri hizmetinin maliyetleri üzerine kurması gerektiğini anladığında, oyun bitmişti.

Rakipleri karlı alanların dışına sürüklemekle ilgili benzer fırsatlar, müşteri servisi maliyetlerinin yüksek, farklı müşterilere ve ürün ve servis tiplerine göre değişken ve fiyatlandırma davranışının çok sofistike olmadığı sektörlerde mevcuttur. Bu tür sektörler arasında ofis ihtiyaçları ve ekipmanı, tıbbi malzeme ve cihazlar ve finansal tüketici hizmetleri sayılabilir.

Alışılmadık Teknikler Kullanın
Bir sektörde iyi bilinen uygulamalar bir başkasında insanları şaşkınlığa uğratabilir; özellikle de uzun geleneklere ve istikrarlı oyunculara sahip sektörlerde. Rakipleriniz sizi ucuz taktikler kullanarak, sektöre zarar vermekle suçlayacaktır. Ama kategorinizde yeni lider konumuna geldiğinizde, onlarla bu konuda hemfikir olmak zorunda değilsiniz –hatta artık buna ihtiyacınız yoktur.

Bundan on yıl önce, bir İngiliz şirketi olan Halifax Building Society, yüksek oranlarda temettü dağıtan aracı bir bankaydı, ancak ulusal mortgage pazarında payı düşüyordu. 1999’da bireysel bankacılık bölümünün başına yeni CEO olarak, Wal-Mart’tan sonra örnek kabul edilen (ve daha sonra Wal-Mart’ın İngiliz pazarına girerken satın aldığı) İngiliz gıda ve giyecek mağazası ASDA’da farklı görevlerde bulunmuş olan Andy Hornby’yi atadı.

34 yaşında olan Hornby’nin uyku halinde olan bir inşaat topluluğuna başkanlık etmek gibi bir niyeti yoktu. İşe, eski kafalı bankacılık anlayışını yıkarak, dünya klasında faaliyet gösterecek ve enerji santrali gibi çalışacak bir finansal hizmet kurumu yaratma hedefi koyarak girişti. Böyle bir hamle için tam zamanıydı. İngiltere’de finansal tüketici hizmetleri hep kolay bir iş olarak görülmüştü. Müşteriler uyuşuktu ve banka değiştirmek ender rastlanan bir durumdu. Finansal kurumlar esas olarak, pazar paylarını ve marjlarını korurken maliyetleri düşürmeye odaklanmıştı. Ana yatırım alanlarından birisi, daha karmaşık ürünlerle müşterileri daha borçlu hale getirecek ve cüzdanlarından son kuruşu da almalarını sağlayacak ürün genişletmeleri temelinde, müşteri ilişkileri yönetimi teknikleri ve yeni teknolojilerdi. Sektörle dalga geçen birisi şunları söylüyordu:

“Aptalca bir şey yapmadığımız sürece, basitçe, artan kişi başına milli geliri iyi izlersek, sabahları yataktan çok erken çıkmamız gerekmiyor.”

Hornby, mevcut oyunculara meydan okumak için atılgan pazarlama teknikleri ve ticari taktikler kullandı. 1999 ve 2001 arasında, Halifax, Bank of Scotland’le birleşip HBOS adını aldığında, kurum kendine “yapılmış en iyi anlaşma” sıfatını hak etme hedefi koydu –Barclays Bank işiyle ilgili bir hatırlatma. Bu imajını reklamlarında saldırgan biçimde, diğer finansal kurumların çelik ve cam binalarının ve şık takım elbiseli yöneticilerinin göründüğü reklamlara pek benzemeyen reklamlarda kullandı. HBOS, benzer finansal kurumlar arasında gidip gelmekten sıkılmış tüketicilerin dikkatini çekti. Bankayla mortgage anlaşması yapmaya gerek kalmaksızın –faiz getiren çek hesapları ve agresif biçimde fiyatlandırılmış kredi kartları ve krediler gibi- çok cazip teklifler sundular.

Büyük bankalar HBOS’un hamlesine kendi hamleleriyle cevap vermede isteksiz göründüler, çünkü böyle bir şey, çapraz satış üzerine kurulmuş mevcut işlerini riske edebilirdi. Aslında, birçoğu HBOS’un hamleleriyle felç olmuştu ve bu yüzden, girişebilecekleri yeni bir hamlenin mevcut işlerinin karlılığını yok edebileceğinden korktular.

Rakiplerinizi açıkta bırakmanın bir yolu da, onlar fark ettiğinde çok geç olana kadar, yüksek performansınızı gizlemenizdir.

HBOS, şubelerini aynı zamanda bireysel satış yapılan outletler gibi kullanmaya başladı. Şubeler tıpkı High Street’teki diğer perakende mağazalar gibi yeniden tasarlandı ve sonuçta ortaya kozmetik mağazalarından daha şık banka şubeleri çıktı. Yöneticiler, personeli yakın satışa teşvik etti ve başarılı olanları ödüllendirdi. Burada amaç müşterilerin çabuk karar vermesini sağlayarak, müşteri edinme sürecinin maliyetlerini azaltmaktı. Personel bu stratejiye odaklandı ve hepsinin ajandaları randevu tarihleri ile doldu. O güne kadar İngiliz bankacılığında bilinmeyen ödül sistemi yoğun biçimde uygulandı ve satışlardaki üretkenlik, rakiplere göre üç kat arttı. Bireysel bankacılık alanındaki bu yenilikçi hamlenin arkasında, ürün uzmanlarının satıcılar için hazırladığı ofis destek kitlerini satıcılara veren güçlü bir bilgisayar desteği yer aldı. Nokta satışı hedefleyen IT sistemleri, satıcılara gününde satış, örneğin bir kredi anlaşmasının bitirilmesi, olanağını verdi ve böylece satış ekibinin satış sonrası yönetsel ve kırtasiye maliyetleri önemli ölçüde azaltıldı.

Bugün HBOS, İngiliz bireysel bankacılık pazarının en büyük ve en karlı kuruluşudur; toplam satış gelirlerinde, yeni müşteriler edinmede ve karlılıkta ikili hanelerle büyümesini sürdürmektedir. İngiliz hane halkının %40’ı, aralarında kişisel mortgage, çek ve tasarruf hesapları ve kredi kartlarının da bulunduğu HBOS ürünlerini kullanmaktadır.

Benzer rekabet uygulamaları, yavaş büyüyen ve alıcı-satıcı ilişkisinin kökleşmiş bulunduğu istikrarlı sektörlerde de başarılı olabilir. Böyle durumlarda, sektördeki oyuncular iş modellerinden memnundur. Nakit akışları öngörülebilir ve gelirleri esas olarak, iş yöntemlerinin yıllardır kullanılıyor olmakla iyice sağlamlaşmış olduğunu düşünen çekirdek bir müşteri grubundan kaynaklanmaktadır. Böyle bir yapı içinde, bu yapıya sahip diğer sektörlerde işe yaramış stratejileri inceleyin ve “Neden burada da denemeyelim?” diye sorun.

Başarınızı Gizleyin
Rakiplerinizi açıkta bırakmanın bir yolu da, onlar fark ettiğinde çok geç olana kadar, yüksek performansınızı gizlemenizdir. Örneğin, satışları servis örgütlenmeniz üzerinden gerçekleştirebilirsiniz; servis teknisyenlerini fiili satış temsilcilerine dönüştürmekle, bir maliyet merkezini bir kar merkezine dönüştürmüş olursunuz.

1990’ların sonunda iki şirket –bunları MedicTec ve DiaDevice olarak adlandıracağım- geniş bir yelpaze oluşturan tıbbi teşhis ekipmanlarının tasarımı, üretimi, satışı ve servisi işindeydiler. Bu yelpaze 15 bin masa üstü aparattan bütün bir odayı dolduran 6 milyon dolarlık dev elektronik yaratıklara kadar uzanmaktaydı. Avrupa’da pazar lideri olan DiaDevice, Kuzey Amerika’da da pazar payını artırıyordu. MedicTec yöneticileri, DiaDevice’ın, pazardaki yolunu düşük fiyat politikasıyla açmakta olduğuna ikna oldular ve bu yeni misafiri satış cephesinde alt etmeye karar verdiler.

MedicTec’in servis müdürü –Allen diyelim- ise sorunu kendi anladığı gibi çözme yoluna gitti. Merkezin talimatlarına uymayarak, bir dizi müşteri ziyareti gerçekleştirdi. Orta ölçekli bir orta batı şehrinde büyük bir hastaneyi ziyarete gittiğinde, hastanenin mühendislik bölümü başkanı ile tesisi adım adım gezdiler ve MedicTec cihazının bulunduğu her noktada, ilgili cihazın zayıf ve güçlü yanlarını tartıştılar. Allen, beyazlar giymiş bir adamın sürekli kendilerini izlediğini fark etti ve bir doktorun bu görüşmeyle bu kadar ilgilenebileceğine inanamadı. Allen bu ziyretçinin kim olduğunu sordu. Adam DiaDevcie’ın servis teknisyeniydi ve DiaDevice’ın bu hastanede sadece birkaç cihazı vardı. Asıl sürpriz ise teknisyenin hastanede tam gün görev yapmasıydı.

Allen kendisine bunun anlamsız olduğunu söyledi. MedicTec’in bir yığın cihazı olduğu halde hastanede tek bir adamı sürekli görevlendirmeyi asla göze alamayacağını biliyordu. Öyle görünüyordu ki, DiaDevice için, tek bir cihazının bile bulunduğu her noktada doğabilecek sorunlara hızlı ve etkin müdahale, Kuzey Amerika’da müşteri kazanma savaşında çok önemliydi. Ancak MedicTec ya da DiaDevice gibi, servis maliyetinin toplam satışların %15-20’sini oluşturduğu bir şirkette, hiçbir müşteriye ihtiyacı olan servisten fazlasını veremezdiniz. Servis sıklığının müşteriye maliyeti ve belirlenmiş optimal servis seviyeleri gibi faktörleri dikkate alarak hazırlanan sofistike servis modelleme algoritmaları, “aşırı servis”in asla olmamasını garantilemekteydi. Sektörde standart algoritmalar, bir servis temsilcisinin bir hastanede sürekli görevlendirilmesine asla izin vermezdi.

Ama Allen meraklanmıştı. Ofise geri döndü ve MedicTec’in tam servis sözü verdiği müşterilerin verilerini incelemeye aldı. Bu müşteriler tipik olarak, müşterilerin ve ekipmanların yoğun olduğu büyük şehirlerdeydi ve servis algoritmaları bu müşteriler için tam gün eleman tahsis etmenin maliyet-etkin olduğunu gösteriyordu. Allen’ın bu vargısı başlangıçta hiçbir sürpriz içermiyordu. Ayrıcalıklı servis sağlanan müşterilerde ekipman duruş sıklığı oranı daha düşüktü ve müşteri tatmin puanları yüksekti; bariz farklılıklar görünmüyordu. Algoritma, şirket için servis maliyetini düşük ve müşteri memnuniyetini yüksek tutarak, görünür biçimde işliyordu.

Ancak Allen burada durmadı; daha derini kazdı ve bu bölgelerde servis sözleşmesi
yenileme sıklıklarının MedicTec müşterilerinin ülke geneli ortalamasının iki katı olduğunu gördü. Belki, bu müşterilerin aldığı servisin niteliği göz önüne alındığında, bu durum şaşırtıcı değildi. Ama iş burada bitmiyordu: Ayrıcalıklı servis alan müşterilerin yeni ekipman satın alımı da MedicTec müşterilerinin ortalamasının iki katıydı. Bu keşfi izleyen müşteri görüşmelerinde, MedicTec’in servis elemanlarının sadece müşteri tatmini ve memnuniyet yaratmakla yetinmedikleri; birçok mühendisin, rakiplerin makinelerine de bakım yaptığı ve yeni makine satın alma dönemlerinde, bu iyi ilişki temelindeki yakınlık nedeniyle, ilk tekliflerin bu mühendislere iletildiği ortaya çıktı. Hastanenin satın alma birimi için, doğal olarak, markası ne olursa olsun, mevcut bütün ekipmanın zayıf ve güçlü yanlarını ve kurumun artan ihtiyaçlarını karşılamak için hangi makinenin daha iyi olduğunu bu adamlardan daha iyi kim bilebilirdi ki?

DiaDevice’ın yapmaya çalıştığı da tam olarak buydu –sadece MedicTec’in ayrıcalıklı hizmet verdiği hastanelerde değil, maliyetli diye bunu yapmadığı daha küçük hastanelerde de DiaDevice bu yönde ilerliyordu. Böylece, neredeyse MedicTec’in hiçbir rekabeti ile karşılaşmaksızın, servis sözleşmelerinin yenilenmesi ve yeni ekipman satışlarında payını artırıyordu.

Allen için meslektaşlarını, DiaDevice tarafından bu çalışma tarzına hazır hale getirilmiş müşterilere tam zamanlı eleman tahsis edilmesine ikna etmek kolay olmadı. MedicTec’in yatırım kararları, esas olarak maliyet kökenli tasarruflara dayanıyordu. Şirketin kültüründe parayı, oyunu kontrol edebileceğiniz yere, yani maliyetlere yatırmak, büyüme ya da pazarlama gibi rakamların varsayımsal ve başarının diğerlerine bağlı olduğu alanlara yatırmaktan daha iyiydi. Ne zaman ki Allen, önlerindeki dönemde MedicTec’in hangi müşterilerde ne kadar kayıp yaşayacağını tam olarak doğru bildi, ancak o zaman MedicTec, rakibinin bu gizli satış hamlesine tepki gösterme kararı aldı.

Gizli satışlar, saha servisinin müşteri tatmininde önemli ve maliyet yapısında da büyük yer tuttuğu sektörlerde işe yaramaktadır. Uçak motorları ve parçaları, b��yük depolama araçları, fabrika ekipmanı ve proses otomasyon sistemleri bu sektörlere örnek olarak verilebilir. Burada anahtar nokta, müşteriye daha fazla servis verilmesinin sözleşme yenilemeleri ve eski ürünlerin yanı sıra, daha derin müşteri tatmini konusunda kritik önem taşıyan başarılı sıçramalar sağlayacak olan yeni ürünlerin satışında etkisini doğru belirlemektir.

Rakiplerinizin Başarınızı Yanlış Yorumlamasını Sağlayın
Başarılı bir şirkete bakarız ve neden başarılı olduğunu anlarız –ya da en azından anladığımızı düşünürüz. Şirketin yenilikçi stratejisi hakkındaki dedikodu, sektörde kulaktan kulağa dolaşmaktadır. Ekonomi medyası hikayeyi alır ve akla gelebilecek bütün açılardan bir daha anlatır. Çok geçmeden, şirketin rakipleri, hatta rakip olmayanlar, medya ve akademi çevreleri tarafından efsane haline getirilen bu şirkete özenip onu taklit etmeye başlar.

Ama sıklıkla, basmakalıp değerlendirmeler yanlış çıkar ya da en azından eksiktir. Başarılı bir şirket, rakipleri onun seçkin performansının kilit noktasını –gerçekten kilit noktasını- bulmuşken ve onu taklit etmeye çalışıp tökezlerken, hiçbir şey yapmadan durup seyredebilir. Yine de, stratejinin bütün unsurlarını görebilen bir rakip, eve doğru bir falsolu atış yaparak benzer bir başarı yakalayabilir.

Düşük fiyatlı havayolu şirketlerinin yakın tarihine bakın. Southwest gibi oyunculardan gelen bu rekabetçi meydan okumayı karşılayabilmek için, büyük şirketler de bilet fiyatlarında indirime gittiler. Bu girişimlerin çoğu –Continental Lite, Delta’s Song, US Airway’s Metro ve United’s Ted durumlarını hatırlayın- afallatıcı sonuçlar aldılar. Bunun nedeni, büyük şirketlerin çoğunun, yeni misafirin göze çarpan performansındaki anahtar itici güçleri anlamamış ya da yerine getirememiş olmalarıydı.

Başarılı bir şirket, rakipleri onun seçkin performansının kilit noktasını –gerçekten kilit noktasını- bulmuşken ve onu taklit etmeye çalışıp tökezlerken, hiçbir şey yapmadan durup seyredebilir.

Southwest’in stratejisinin çoğu unsuru, herkesin gözleri önündeydi: tüm filo için tek bir uçak modeli, rota dışı hava alanlarında düşük iniş bedeli, düşük eğitim ve işçilik maliyetleri, emeklilik yükümlülüklerini üstlenmeyişi ve –en dikkat çekeni de- Bermuda şortlu tatilcilerin bayıldığı uçak ikramlarının minimuma indirilmiş oluşu.

Southwest’in rakiplerine, nihayet te sektörün bütününe yaptığı falsolu atış, had safhada kaynak kullanımı stratejisidir. Şirket, uçaklarını mümkün olduğu kadar havada tutabilmek amacıyla, üretim-odaklı bir uçuş tarifesi kullanmaktadır. Öte yandan, geleneksel taşımacılar, uçuş tarifesiyle ilgili olarak müşteriyi odak almakta; bu da uçağın, transfer edilen yolcuları beklerken alanda fazladan 20 dakika kalmasını ya da ayrıcalıklı tarifelerde yer alan işadamı müşterilerin yerleştirilmesi için gereğinde fazla zaman harcanmasını tolere etmektedir.

Southwest, uçaklarını alanlara 20 dakikada indirip kaldıracak şekilde yapılandı. Bu süre, geleneksel şirketlerin 60 ila 90 dakikalık bekleme sürelerine göre oldukça kısaydı. Uçaklarını havada %20 ila 30 oranında daha fazla tutmakla, Southwest hem uçakları hem de çalışanları için daha yüksek varlık kullanım oranları sağlamıştır.
Southwest’in noktadan noktaya rota şebekesi aynı zamanda varlık kullanımını da hızlandırmıştır. Birçok geleneksel taşımacının hub-and-spoke* ağı sisteminde merkeze geç varan bir uçak, üç uçağın kapıdan çıkmasını geciktirmektedir; bu da en az altı pilotun ve dokuz ila on iki kabin görevlisinin uçuş programlarının aksaması anlamına gelir. Noktadan-noktaya ağ sisteminde bir uçağın geç varması sadece bir uçak, iki pilot ve 3 kabin görevlisini etkilemektedir.

* Hub-and-spoke: ABD hava taşımacılığında, yerel hava limanlarının merkezi hava limanlarına uzun mesafeli uçuşlar için rezervasyon yaptırması.

Southwest’in başarısında yüksek varlık kullanımı modeli en az düşük işçilik maliyetleri ve minimuma indirilmiş yolcu ikramları kadar önemlidir. Öz varlıkların dönüş oranı yükseldikçe, bu dönüşü sürdürebilmek için gerekli fiyat düzeyi aşağıya çekilebildi; böylece bilet fiyatları daha da düştü, uçaklar daha fazla doldu ve kutsal döngü sürerek daha da yüksek varlık kullanım oranları elde edildi.

Southwest’ sektörde yarattığı sarsıntı dünya ölçeğinde hissedilmeye başlandığında –ABD’de AirTran ve JetBlue, Avrupa’da EasyJet, Avustralya’da Virgin Blue- birçok geleneksel şirket, Southwest’in etkinliğinde varlık kullanımının önemini göremediler ya da bunu yapabilmelerini sağlayacak olan, geleneksel yaklaşımdan kurtulmayı beceremediler. Çoğu, ama hepsi değil.
Avustralya’da, Qantas Airlines tipik bir müşteri-yönelimli modele sahipti ve düşük maliyetli rakibi Virgin Blue 2000’de kurulduğunda, bu yeni misafir hızla iç pazarın %30’unu ele geçirdi ve Qantas’ın bütün iç hatlar şebekesinin karlılığını büyük risk altına soktu. Ancak Qantas, Virgin Blue’ya karşı sahanın neresinde duracağını gördü ve kuvvetle tepki verdi. 2004’te, kendi düşük fiyatlı havayolu şirketi Jetstar’ı lanse etti. Jetstar, Virgin Blue’yla mücadelede başarılı oldu ve hızla gelişmeye başladı.
Jetstar, düşük-maliyet stratejisini izledi; sendikal örgütlenmeye izin veren rakibinin ödediği ücretlerin altında ücretler ödedi ve geleneksel uçuş ikramlarını son derece basit hale getirdi. Jetstar’ın lansmanıyla ilgili basın bülteninde şu ifade yer alıyordu: “Ayaklarınız için Fazladan Yer Yok, Bira Sıcak – Ama Herkes Mutlu”. Ancak ABD’de yaşanan tecrübe, bu kadarının yeterli olmadığını ortaya koymuştu.

Böylece Qantas, Jetstar için, hem uçaklar hem de çalışanlar için daha yüksek varlık kullanımı oranları anlamına gelen üretim-yönelimli yaklaşımı benimsedi. İniş ve kalkış kapılarında daha kısa kalış süreleri ile uçaklarını, pilotlarını ve ekibi her ay, geleneksel rakiplerine göre havada daha fazla tutmayı başardı.

Bu, Qantas’ın, rakibinin üretim-yönelimli varlık kullanım modeliyle mücadele etmek yerine, Virgin Blue’ya karşı güçlü olduğu yanlarını kullanmasını mümkün kıldı. Operasyonel olarak ayrı bir işletme olsa da, Jetstar Qantas’ın satın alma gücünden ve tarifelendirme esnekliklerinden faydalandı ve maliyetlerini daha da düşürdü. Düşük-maliyetli Jetstar ve yüksek servis kapasitesine sahip Qantas tarafından bir rekabetle karşılaşan Virgin Blue, ortada bir yerde sıkıştı. Virgin Blue Yönetim Kurulu Başkanı Chris Corrigan bir televizyon röportajında şunları söyled: “Bizi tam olarak kuşattılar.” Jetstar’ın lanse edilmesinden sonra Virgin Blue’nun büyümesi yavaşladı ve piyasa değeri düştü.

Yüksek varlık kullanımının faydaları birçok sektör tarafından yeterince değerlendirilmemektedir. İnsanlar, basitçe fiyatları düşürerek, sadece satışlarda değil sermaye geri dönüşünde de sağlıklı sonuçlara ulaşabilmek için, yeterli miktarda pazar yaratılabileceğini göremiyorlar. Yani, sağlıklı ve yüksek kar marjlarına sahip olmak yerine düşük kar marjlarına sahip olabilirsiniz, ama yüksek varlık üretkenliğinin faydalarına kavuşursunuz.

Bu yola girmek çaba ister. Kullanım oranlarınızı kabul edilmiş sektör normlarının ötesine taşıyabilmek için fiyatları yeterince indirmeye istekli olmalısınız. Ve yöneticiler genellikle, maliyetleri kısma konusunda pek istekli olurken, çoğu, iş karlılığı geliştirmek için hacme yönelme konusunda korkak tavuklar gibi davranır. Yüksek kullanım oranlarının faydalı ekonomisini anlama konusundaki başarısızlığa bir de bu cesaretsizlik eklendiğinde, siz bu sürece girdiğinizde rakipleriniz donmuş bir halde bekleyeceklerdir. Nihayet tepki verdiklerinde de, size gelen müşterileri geri çekmenin ilave maliyetleriyle yüz yüze geleceklerdir.

Had safhada varlık kullanımı, bunun zaten ana strateji olarak kabul edilip uygulandığı sektörlerde bir falsolu atış olarak işe yaramayacaktır –diyelim, çok büyük üretim miktarlarının bile kafa kafaya sonuç sağladığı büyük perakendecilik, ya da kimyasallar işleme sektörlerinde. Ancak “işgal”in söz konusu olduğu herhangi bir sektörde, bu işgal ister fiziksel olsun –oteller, gezi tekneleri ya da havayolu şirketleri- ya da zihinsel olsun –örneğin fikir paylaşımı ya da finansal hizmetlerde olduğu gibi müşterinin cüzdanının paylaşımı- dikkate alınması gerekmektedir.

Falsolu Atışlar Nereden Gelir
Rakibinize falsolu bir atış yapma fırsatları her yerdedir. Burada bunlardan dördünü açıkladık ve çok daha fazlası vardır. Ama bu tür fırsatları nasıl anlarsınız? Bunun en iyi yolu “ortalamalar”ın ötesine bakmaktır.

Yaşamımızı ve işimizi, ortalamaları kullanarak yönetiriz. Eğer bunu yapmasaydık, üzerimize yığılan bilgi altında boğulur ve hiçbir şeyi yönetemezdik. Ama bu yaklaşım, aynı zamanda fevkalade zengin bir dünyayı maskeler. Kararlar alabilmek için ortalamalar seçtiğimiz anda, kararlarımızı ve sonuçları farklı etkileyebilecek bir sürü ayrıntılı bilgiyi kesip atmış oluruz.
Falsolu atış stratejilerine götüren öngörüler ancak ortalamaların ötesine geçmekle ortaya çıkabilir:

Marjinal müşterileri çekici kılmak. Gelir öngörüleri ve bilançolar, ortalamalarla kuşatılmıştır. Görünen hesap yığınlarının ötesini eşeleyin ve müşteriye servisin maliyeti ya da müşteri ölçeğine göre fiyatlandırma kalıplarını araştırın. Bunu yaptığınızda, benzer hesap yığınları içinde boğulmuş sektöre ve müşterilere bakarak yeni yollar bulmaya çalışın. Rakiplerinizin de benzer müşteri hesabı yığınları içinde boğulduğunu ve bu fırsatların herkes için var olduğunu unutmayın.
Eni iyi pratikleri almak. Ortalamanın en kötü formu, “sektör pratiği”dir. İşlerin yapılış tarzıyla ilgili bu standart durumla karşılaştığınızda, pratik uygulamaların farklı olduğu diğer sektörlere bakın. İnsanlar size, o sektör için işe yarayan şeyin sizin sektörünüzde işe yaramayacağını söylediklerinde cesaretinizi kırmayın; bu tutum, şirketleri, falsolu atış stratejisine daha duyarlı yapacaktır.

Gizli satışlar. Bir yöneticiye şirketinin pazar payını sorun; alacağınız cevap ortalama bir cevap olacaktır. Tabloyu tam olarak anlamak için, sorularınızı müşteri hesapları ya da farklı hizmetler ve satış modelleri üzerine derinleştirin; verilerin dağılmaya başladığını göreceksiniz. En iyi ve ortalama sonuçlar arasındaki bu dağılım kalıbında, büyük olasılıkla, pazar payını artırabilmek için, o ana kadar sizin ve rakiplerinizin gözden kaçırdığı yeni stratejileri görebileceksiniz.

Had safhada varlık kullanımı. Son on yılda konuyla ilgili –ama sonuçta sorulmamış olarak kalan- soru şudur: “Düşük fiyatlı havayolu şirketleri, maliyetleri kısarak sağladıkları tasarruflara göre hala düşük fiyatları nasıl verebiliyor ve hala hızlı büyüyor ve daha karlı olabiliyorlar?” Eğer geleneksel şirketlerin yöneticileri, bu şirketlerin performans verilerine daha yakından bakabilselerdi, durumu anlayabileceklerdi –uçağın ve ekibin yerde geçirdiği süreler minimize edildiğinde ve araçlar ve insanlar her günün sonunda evlerine dönebildiklerinde. Burada varlık kullanımı, ortalamanın üzerindedir. Varlık kullanımını, bu kullanımı güdüleyen değişkenlerin bir fonksiyonu olarak titiz bir şekilde incelemekle, bir işi yürütmenin yeni bir yolu görünür hale gelecektir.

Ortalamaların ötesine bakmak, yeni stratejiler ve işletme paradigmaları üretilmesini sağlar; bunlar da üst düzey yönetime kararlarında yardımcı olur ve toplam faaliyetin gün be gün izlenebilmesini sağlar. Bunun tersine, eğer rakipler ortalamaları yönetmeye kurgulanmışlarsa, kendilerine yapılan falsolu atışları anında –hatta uzun bir süre- göremeyeceklerdir.

Falsolu Atış Stratejisi
Stratejik hardball –rakiplere karşı sert ve kaba oynamak- rakipleri yenmek için akıllı stratejiler kullanır. Stratejik falsolu atış –rakipleri kurnazca atlatmak- ta rakibi alt etmede en az bunun kadar etkili olabilir.

Etkili bir falsolu atış rakipleri;
Normalde yapmayacakları, aptalca bir şey yapmaya zorlar –yani, atış alanı gibi
görünen ama aslında öyle olmayan bir alanda durmak gibi- ya da

Akıllıca bir şey yapmasını engeller –yani, atış alanı gibi görünmeyen ama aslında öyle olan bir alanda durmak gibi.

Falsolu atışın dört tipi şunlardır:
Rakibinizi kar bölgesinin dışına çıkarın. Rakiplerinizi avantajlı olmadıkları alanlara sürükleyin –örneğin, daha az karlı müşteriler için rekabet ediyormuş gibi yapıp, görünüşte kaybetmek.

Alışılmadık teknikler kullanın. Başka sektörlerin kullandığı teknikleri kullanarak rakibinizi afallatın –örneğin uyuşuk bir bireysel finansal hizmetler pazarında ısrarcı satış politikaları.

Başarınızı gizleyin. Alışılmadık araçlar kullanarak başarınızı maskeleyin –örneğin servis operasyonlarından satışlar gerçekleştirmek.

Rakiplerinizin, başarınızla ilgili klasik bir yorumla yetinmesini ama bunun eksik olmasını sağlayın –örneğin varlıkları agresif bir şekilde kullanmak yerine maliyetleri sıkıştırın.

Gorge Stalk, Jr. ([email protected]) Boston Consulting Group’un başkan yardımcısı ve aralarında, Rob Lachenauer’le birlikte kaleme aldığı “Hardball: Rekabeti Yıkmak için Öldürücü 5 Strateji”nin de (HBR, Nisan 2004) bulunduğu bir dizi kitap ve makalenin yazarı. Toronto’da yaşamaktadır.