Sadece CEO Ne Yapabilir?

Harvard Business Review'dan Seçme Makale

Procter & Gamble’ın CEO’su, iş yaşamınızın hangi evresinde olursanız olun odaklanmanız gereken en önemli konuları anlatıyor.
Müşteri patrondur. Aslında her P&G ofisi inovasyon merkezinin çalışanları şirketin birer iç müşterisidir.
Mükemmel dengeyi kur. Uzun ve kısa dönemli öncelikleri belirlemek aslında işin kendisi kadar eski ve ciddi bir zorluktur.

2000 yılının haziran ayında, bir krizin tam ortasında Procter & Gamble CEO’su oldum. Aynı yılın 7 Mart’ında öngörülen üçüncü çeyrek kazançlarına ulaşılamayacağını duyuran şirketin hisse senetlerinin fiyatı bir günde 86 dolardan 60 dolara düşmüş ve bu düşüş, Dow Jones sektör ortalamasındaki 374 puanlık gerilemenin baş nedeni olmuştu.

Atandığımın duyurulduğu hafta da şirket hisseleri yüzde 11 oranında değer yitirdi. Yaşadığımız sıkıntılara yol açan bir dizi etkenden en önemlisi, çok hızlı bir şekilde değişmeye çalışırken gündelik işleri mükemmel bir şekilde yapmamıza engel olan aşırı iddialı bir organizasyonel dönüşümdü. Ama 2000 yazındaki en büyük sorunumuz, şirketin piyasa değerindeki 85 milyar dolarlık azalma değil, güven bunalımıydı. P&G’nin liderlerinin pek çoğu köşelerine çekilmişti. Alınan kötü sonuçlar nedeniyle işletme birimleri şirket merkezini, şirket merkezi ise birimleri suçluyordu. Yatırımcılar ve finans uzmanları şaşkın ve kızgındı. Çalışanlar kelle istiyordu. Kâr paylaşımına dayalı emeklilik fonlarının değeri yarı yarıya düşen emekliler daha da kızgındı.

Medyada şu türden başlıklar yer alıyordu: “Yatırımcıların P&G’ye Güveni Kalmadı”, “Marka Kentinde Sıkıntı: Ürünlerini seviyoruz. Ama teknoloji çılgınlığının yaşandığı bir piyasada, hisselerinden nefret ediyoruz.” En acı ifade de belli başlı sektör yayınlarından birinde çıkmıştı: “P&G’nin Bir Önemi Kaldı mı?”

CEO’luğumun ilk gününün akşamında, saat 18:00’de, nelerin yanlış gittiği ve bunları nasıl düzelteceğimiz konularında sorgulanmak üzere, bir televizyon stüdyosunun spotlarının altındaydım. Herkes yanıtlarımı bekliyordu ve aslında, P&G’yi yeniden doğru bir yola sokmak için ne yapmak gerektiğini henüz bilmiyordum. CEO’luk görevine hoş geldin! Bu, daha önce hiç üstlenmediğim bir görevdi...

CEO’nun İşi
Ekim 2004’te, “CEO ne iş yapar?” diye sormak üzere Peter Drucker’la ve bazı başka CEO’lar ve yönetim hocalarıyla bir araya geldiğimizde, ilk günümü ve onu izleyen daha da zorlu haftaları hatırladım. (Bu yazıdaki alıntıların büyük bölümü, o toplantı sırasında söylenenlerin Drucker tarafından tutulan notlarından oluşuyor.)

İlk bakışta tuhaf bir soru gibi görünüyordu, çünkü bazen şirket kurtarıcıları olarak yüceltilen, bazen de şirket hainleri olarak yerin dibine batırılan CEO’lara çok fazla dikkat ediliyordu. Ama şu soru ortada duruyordu: CEO’nun rolünü ve benzersiz işinin ne olduğunu gerçekten anlıyor muyuz? Drucker, yanıtın olumsuz olduğuna inanıyordu. CEO’lara yanlış bakıldığını, çıkan sorunları düzeltecek olan teknik direktörler ve orta saha oyuncuları olarak görüldüklerini, oysa kendilerine özgü bir işlerinin bulunduğunu savunmuştu. Kasım 2005’te öldüğünde, arkasında CEO’ların rolüne ilişkin yeni geliştirmekte olduğu düşüncelerin bir çerçevesini bıraktı. (The Wall Street Journal, bunların bir bölümünü Ocak 2005’te “Amerikan CEO’su” başlığıyla yayımlamıştı.) Drucker, 2004’te şunları söylemişti: “CEO, içerisiyle, yani ‘organizasyonla’, dışarısı, yani toplum, ekonomi, teknoloji, piyasalar ve müşteriler arasındaki bağlantıdır. İçeride yalnızca maliyetler vardır. Sonuçlar yalnızca dışarıda alınır.”

Kendi deneyimlerim Drucker’ın gözlemlerini doğruluyor ve sözünü ettiğim ilk günlerdeki ve haftalardaki eylemlerim de onlarla uyumluydu. Zaman zaman Drucker’ın tamamlanmamış taslağına ve bunun merkezinde duran şu soruya geri döndüm: CEO’ların benzersiz işi, yani yalnızca onların yapabileceği ve yapmak zorunda oldukları iş nedir? Zaman içinde, Drucker’ın dışarısıyla içerisi arasında bağlantı kurulmasına ilişkin sözlerindeki gücü görmeye başladım. Şirket düzeyinde yalnızca CEO, anlamlı dış dünyanın deneyimine sahiptir ve bu dış dünyayı, satışların, kârlılığın ve toplam hissedar getirisinin sürdürülebilirliğini sağlayacak şekilde anlamaktan, yorumlamaktan, savunmaktan ve sunmaktan sorumludur.

Bu, yalnızca CEO’nun yapabileceği bir iştir, çünkü organizasyondaki diğer herkes daha dar alanlara ve çoğu zaman tek bir doğrultuya odaklanır: Dışa dönük olan satış görevlileri dışındaki neredeyse herkes içe dönük çalışır. Dışarısıyla içerisini bütünleştirmek zordur; bunların birini tercih etmek daha kolaydır. CEO, başkalarının görmediği fırsatları görebilir ve amiri bir başka şirket çalışanı olmayan bir kişi olarak, başkalarının yapamayacağı değerlendirmeleri ve ciddi çağrıları yapabilir. Şirketin ulaştığı sonuçlar nedeniyle hesap verilmesi gereken tek kişi CEO’dur. CEO’lar yalnızca kendi hedeflerini değil, aynı zamanda dışarıdaki paydaşların farklı ve çoğu zaman rekabet halindeki ölçüt ve standartlarını gözetmek zorundadır.

Ve bu, CEO’nun yapmak zorunda olduğu bir iştir, çünkü dışarısı olmadan içerisi de olmaz. Kurumun sürdürülebilir büyümesi CEO’nun sorumluluğu ve meşruiyet kaynağıdır. İçe dönüklük, büyümenin düşmanıdır. P&G’deki hedeflerimiz, satışlarda yüzde 4-6’lık bir organik büyüme ve hisse başı kazançlarda en az yüzde 10’luk büyüme sağlamaktı. Satışlarda yüzde 4’lük büyüme sağlamak demek için yeni bir “Tide” markası yaratmaya denk, yüzde 6’lık büyüme sağlamak içinse yeni bir Latin Amerika birimi kurmaya denk katkılarda bulunmamız gerekiyor. Dışarıdaki paydaşların, onların rekabet halindeki çıkarlarının ve bu çıkarlarla organizasyonun kapasitesiyle sınırları arasındaki bağlantının derin bir kavrayışına sahip olmadan başarıya ulaşamayız.

Ama, CEO’nun rolü dışarısı ile içerisi arasında bağlantı kurmaksa, fiilen yaptığı iş nedir? Sanırım, yapılan işler, Drucker’ın gözlemlerinden çıkarılan dört temel görevle özetlenebilir:

1. Anlamlı olan dışarısının tanımlanması ve yorumlanması
2. İki parçalı şu sorunun belirli aralıklarla yanıtlanması: Hangi alanda faaliyet gösteriyoruz ve hangi alanda faaliyet göstermiyoruz?
3. Bugünün yeterli getirisiyle geleceğe yapılması gereken yatırımların dengelenmesi
4. Organizasyonun değerlerinin ve standartlarının biçimlendirilmesi

Bu görevlerin basitlik ve açıklığı, onların güçlü yanını oluşturuyor; ama basitlikleri aynı zamanda yanıltıcı, çünkü yapılması gereken iş, bir gözlemcinin düşünebileceğinden daha zorlu. Zorluk ise CEO’nun kendine özgü sorumluluk alanına girmeyen başka işlerin içine çekilmesinde yatıyor.

Anlamlı Olan Dışarısının Tanımlanması
Bir yandan başarılı geçen uzun yıllar, diğer yandan da dot.com’ların baş döndürücü yükselişi, P&G’nin iş dünyasında neden bulunduğunu bir ölçüde unutmamıza yol açmıştı. Çalışanlar, iç çıkarların peşine düşmüştü. En anlamlı sonuçların alınabileceği, bizimle ilgili olan dışarısını tanımlamam gerekiyordu. Dışarıdaki en kritik müşteri kesimi hangisiydi ve en önemli sonuçlar hangileriydi? Bu, yalnızca CEO’nun yapabileceği bir iştir, çünkü insanlar, farklı paydaşların önemini, kendi bulundukları yere göre değerlendirir. CEO, hem organizasyon ölçeğinde açık bir perspektife hem de dışarıya hesap verme sorumluluğuna sahiptir.

Drucker, bir işletmenin amacının müşteri yaratmak olduğunu da yazmıştı. P&G’nin amacı, her gün daha fazla sayıda P&G marka ve ürünü aracılığıyla daha fazla müşterinin yaşamlarıyla bağlantı kurmak ve onları iyileştirmektir. İçeridekiler olsun dışarıdakiler olsun tüm paydaşlarımız arasında en önde geleni müşteridir.

Müşterinin kral olduğunu herkes bilir. Biz de bunu bugün ne kadar biliyorsak 2000’de de o kadar biliyorduk. Ama bildiğimiz şeye dayalı olarak hareket etmiyorduk. Bunu, 1998 yılında, idari başkan yardımcısı olarak Asya’daki bir görevimden döndüğümde fark etmiştim. Oradaki tüketiciler ve pazarlar hakkında elimizde yığınla araştırma verisi bulunmuyordu. Örneğin, Çin’de, tüketicileri yaşadıkları yerlerde ziyaret etmekten ve alışveriş yaptıkları yerlerde onları gözlemlemekten başka şansımız yoktu. Küresel şirket merkezimize dönüp de bürolarımızda dolaştığımda, ne kadar çok sayıda çalışanın bilgisayarlarına yapışıp kaldığını ve günün önemli bir bölümünü başka P&G çalışanlarıyla toplantılarda geçirdiklerini görmek bana şaşırtıcı gelmişti. Tüketicilerle temasımızı yitiriyorduk. Rekabetin düdüklü tenceresi olan dışarıdaki pazar yerinde bulunmuyorduk. Çoğu zaman, tüketicilerin istemediği girişimler üzerinde çalışıyor ve tüketicilerin karşılamak zorunda olmadığı maliyetler yaratıyorduk.

Gittiğim her yerde, tüketicinin patron olduğu yönündeki basit mesaja yerleşiklik kazandırmaya çalışıyorum. Her gün, iki kritik anda, müşterinin değer denkleminin kazananı olmak zorundayız. Birincisi, tüketicinin mağazada bir P&G ürününü başkalarına tercih etmesini sağlamak zorundayız. İkincisi ise satın aldığı ürünü kendisi ya da bir başka aile bireyi kullandığında, hoş ve akılda kalıcı bir deneyim yaşatmamız gerek. Çıktığım neredeyse her yolculuk sırasında tüketicileri evlerinde ya da mağazalarda ziyaret ederim. Neredeyse tüm P&G bürolarında ve inovasyon merkezlerinde, elemanlarımızla birlikte çalışan tüketiciler bulunur. Çalışanlarımız, günlerce, düşük gelirli tüketicilerle birlikte yaşar ve onların alışveriş yaptığı mağazalarda çalışır. Küresel şirket merkezimizde, yerel sanatçılara ait düzinelerce resmin yerine, dünyanın farklı yerlerinde P&G ürünleri satın alan ve kullanan sıradan tüketicilerin fotoğrafları vardır. Tüm bu çabalar, sözünü ettiğim iki kritik alanın P&G çalışanlarının aklından hiç çıkmamasını sağlıyor.

Tüketici, P&G’nin dışarıdaki en kritik paydaşı olsa bile, diğerleri de önemsiz değil. Perakende satış yapan müşteriler, tedarikçiler ve kuşkusuz, yatırımcılar ve hissedarlar... Geçtiğimiz 10 yıllık dönemde, P&G’nin amaçlarına ulaşmasına katkıda bulunan perakendeci müşterilerle ve tedarikçilerle çalışma biçimimizi köklü bir şekilde değiştirdik. Çok uzun bir süreden bu yana bu ilişkiler, birer alım-satım ilişkisiydi. Bir tarafın kazanmasına ve diğer tarafın kaybetmesine yönelik pazarlıklar yapılıyordu. 2000’den başlayarak, her iki tarafın da kazanmasına yönelik ortaklıklar geliştirmeye çalıştık. Ortak iş, amaç ve hedeflere, ortak iş planlarına ve en önemlisi ortak değer üretimine odaklandık. Bunlar, zorlama olmadan satış yapıp tarafların kendilerini iyi hissetmelerine dayalı ilişkiler değil. Satış, kâr ve nakit akışı sağlamaya yönelik olarak katı eylem planları hazırlanıyor, bunlar üç aylık ve yıllık bazda gözden geçiriliyor ve her iki tarafın liderleri de bunlardan sorumlu tutuluyor. Ortak iş planlarımız etkili oluyor, çünkü müşteriyi öne çıkarıp merkeze yerleştiriyorlar; perakende satış mağazalarındaki müşterilere daha iyi değerlerin sunulmasını sağlıyorlar.

Bu ortaklıkların etkili olduğunun kanıtı, tüm ortakların istikrarlı bir şekilde daha iyi ticari ve finansal sonuçlar elde etmeleridir. İmalatçıların yıllık perakendeci ve tedarikçi reytingleri de P&G’nin bir ortak olarak tercih edildiğini ortaya koyuyor.

Finans uzmanları ve yatırımcılarla ilişkilerimizi de güçlendirdik. Onların gereksinim ve isteklerini anlamaya ve P&G’nin uzun vadeli hedef ve stratejilerini mümkün olan en açık ve basit şekilde açıklamaya çalışıyoruz. Kuşkusuz, bu paydaşlar da birer müşteri sayılır ve çoğu zaman, P&G markalarındaki inovasyonlarla kişisel olarak ilgilenirler. 2000’den bu yana, P&G’nin toplam hissedar getirisi, S&P 500 endeksini ve Dow Jones sektör ortalamasını geride bıraktı. Aynı dönemde, P&G, satış hacmini büyüttü, hisse başına kazancı artırdı ve uzun vadeli hedefler için gereken nakit akışını sağladı.

Paydaşlar olarak çalışanlarımıza gelince; onların, P&G’nin en değerli varlıkları olduklarına inanıyoruz. Onlar olmasaydı, elimizde ne P&G markaları bulunurdu, ne P&G inovasyonları, ne de P&G ortaklıkları... Ama çalışanları dışarıdaki paydaşların ve özellikle de tüketicilerin önüne koymak, daha içe dönük ve daha kısa vadeli bir odaklanma anlamına gelirdi. Şirketin amacı P&G çalışanlarına ilham veriyor ve tüketicilerle kişisel olarak temas kurarak onların yaşamlarını iyileştirebilmeleri çalışanlarımızı motive ediyor.

Dışarısı hakkındaki bakış açımızı netleştirdikten sonra, en önemli sonuçları tanımlamak zorundaydık. Kâr amacı güden tüm diğer kurumlar gibi P&G de şirket ölçeğinde temel olarak finansal hedeflere sahip, ama elemanlarımızın yüzde 99’unun çalıştığı ve kritik gündelik ticari tercihlerin yapıldığı ticari birim, kategori, marka, ülke ve müşteri düzeylerinde, çok daha müşteri merkezli ölçütlere başvuruyoruz. Mağazada, daha ilk karşılaşma anında kazanıyor muyuz? İkinci olarak, müşteri P&G ürünlerini kullandığında kazanıyor muyuz? İdeal olan, müşterinin P&G ürünlerini denemekle kalmayıp, onları düzenli olarak kullanmaya başlaması. P&G’nin iş modeli, müşterilerin deneme ve sonrasında da bağlı kalma oranlarını yükseltmeyi hedef alıyor.

Örneğin, Swiffer yer temizleme sistemini çıkarmamızın üzerinden geçen 10 yıl boyunca, her yıl ABD’deki hanelerden yalnızca yüzde 15’inin bu sistemi satın alıp denediğini biliyoruz. Bu da her yıl, hanelerin yüzde 85’ine ulaşamadığımız anlamına geliyor. Buna karşın, sistemi satın alanların onu beğendiklerini ve büyük bir bölümünün düzenli müşterilere dönüştüklerini de biliyoruz. Dolayısıyla, Swiffer biriminin liderleri, markayı yeni müşterilerin denemesini sağlamaya odaklandı. Bu, anlamlı olan dışarısını içerisiyle bağlantılı hale getirmenin bir örneği. Mevcut olanları kullanmanın yanı sıra kendi marka değeri ölçütlerimizi geliştirdik ve bunlar sayesinde müşterilerin hangi nedenlerle nasıl davrandığını daha iyi anlayarak yönetici ve idarecilerimizi bunlardan sorumlu tutuyoruz.

Anlamlı olan dışarısının net bir şekilde tanımlanmasının sonucu, 2000 yılında, P&G, dünyadaki 6 milyar tüketiciden yaklaşık 2 milyarına bir ya da daha fazla P&G markası sunuyordu. 2009’da, dünyadaki 6,7 milyar tüketiciden yaklaşık 3,5 milyarına hizmet veriyoruz. Daha fazla tüketiciyle temas kurmak ve daha fazla tüketicinin yaşamlarını iyileştirmek, en önemli kurumsal amacımız durumunda.

İçerideki ve dışarıdaki pek çok paydaşımızın önemli talepleri bulunduğundan, dışarıdaki paydaşların önceliğine netlik kazandırma ve bunu anlatma çalışmalarımız sürüyor. Bizden talep edilenlerin hiçbirini ihmal edemem. Ama eğer ortaya bir çatışma çıkarsa, bunu tüketici lehine olacak bir çözüme bağlayacağımızdan emin olunmasını sağlarım.

Hangi İş Alanında Olunduğuna Karar Verilmesi
CEO’ların ikinci görevi, kazanabilecekleri rekabet alanlarını belirlemektir. Drucker, şöyle söylemişti: “En az bunun kadar önemli olan ve yalnızca CEO’nun yerine getirebileceği görev, hangi iş alanında faaliyet gösterdiğinize karar vermenizdir. İş alanımız hangisi? Hangisi olmalı? Bizim işimiz olmayan ne? Ve bizim işimiz olmaması gereken ne?”

2000 yılında, “tüketici patrondur”dan sonraki ikinci önemli kararımız, P&G’nin hangi alanlarda oynayıp hangilerinde oynamayacağına ilişkin olanıydı. Farklı etkenleri inceleyerek işe başladık. Bunların en önemlileri, bulunduğumuz ve girmeyi düşündüğümüz alanların yapısal çekicilikleri; P&G’nin rakiplerine göre liderlik pozisyonu ve farklı sektörlerin P&G’nin temel yetenekleriyle ve güçlü yanlarıyla (tüketiciyi anlama, marka yaratma, inovasyon, pazara girme kapasitesi ve küresel ölçek) stratejik uyumlarıydı.

P&G’nin en temel alanlarına dayanarak büyümeye karar verdik. Bunları da şöyle tanımlamıştık: Çamaşır temizlik ürünleri, bebek bezleri, kadın bakımı ve saç bakımı... P&G, bu alanlarda, satış ve pazar payı açısından küresel ölçekte lider konumundaydı. Bunları iyi anlıyorduk, en temel ürün teknolojilerimiz ve güçlü olduğumuz en temel alanlar bu konularda rekabet üstünlüğü kazanmamızı sağlıyordu ve bunlar asıl olarak en temel dağıtım kanallarımız (indirim marketleri, eczaneler, bakkallar) aracılığıyla satılıyordu. Bazı örneklerde, daha fazla büyüyemeyeceklerini ve yeni alanlara yatırım yapmamız gerektiğini varsaydığımızdan, bu alanların getirilerini farklı alanlara kaydırmıştık. Ama ben, daha olgun olmalarına karşın, bu alanların büyüme potansiyelinin bulunduğuna inanıyordum. Bu sonuca yalnızca finansal analiz yoluyla değil, aynı zamanda tüketici ve pazar trendlerine daha yakından bakarak ulaşmıştım. Bunun hesabını yaptık. Örneğin, dünya çapında çamaşır makinesi kullanan hanelerin toplam sayısını ve bunların her hafta ne kadar deterjan kullandığını hesapladıktan sonra, P&G’nin Tide ve Ariel markalarının, marka ve ürün inovasyonları aracılığıyla ciddi ölçülerde büyüyebileceğini saptadık. 2000’den bu yana, P&G’nin dört temel iş alanı, şirketin toplam yıllık satışlarındaki büyümenin yüzde 58’ini sağladı.

Ardından, üç nedenle, güzellik ve kişisel bakım kategorilerine daha fazla girmeye karar verdik. Birincisi bunlar, düşük sermaye yoğunluğuna, yüksek kârlılık oranlarına ve görece yüksek büyüme oranlarına sahip iş alanları olarak, yapısal çekicilik ölçütümüze uyuyordu. İkincisi indirim marketleri, eczaneler ve bakkallar aracılığıyla satılabilecek tüketim markaları geliştirme ve inovasyon yapma fırsatları sunduklarından, güçlü olan yanlarımızla uyumluydular. Üçüncüsü tüketicilerin, güzellik ve kişisel bakım ürünlerini giderek daha erken yaşlarda denediklerini, yaşamları boyunca bu tür ürünleri giderek daha çok kullandıklarını ve yaşlı insanların da aynı ürünleri tüketmeye devam ettiğini gösteren demografik veriler de anlamlıydı. 2000 ila 2008 mali yılı arasındaki toplam büyümemizin yüzde 49’unu güzellik ve kişisel bakım ürünlerine borçluyuz. Bu büyüme, kısmen, Clairol, Wella ve Gillette gibi markaların satın alınmasıyla sağlandı, ama organik büyümemiz de çift haneli sayılara ulaştı. 2009’da, Pantene’in yıllık net satış hacmi 3 milyar dolara, Olay’inki 2 milyar dolara ulaştı.

Bir başka tercihimiz, gelişmekte olan ülkelerdeki düşük gelirli tüketicilere daha fazla odaklanmak oldu. Burada en önemli etken demografiydi. Bu ülkelerde daha çok sayıda bebek doğduğundan, daha çok sayıda hane oluşturulduğundan ve gelirler gelişmiş ülkelere oranla daha hızlı arttığından, ev bakımı ve kişisel bakım ürünleri ve dolayısıyla P&G için daha önemli büyüme fırsatları söz konusuydu. Çin ile Orta ve Doğu Avrupa, tüm imalatçılara aynı zamanda açıldıklarında, düz bir oyun sahası sağladılar. 2000’den bu yana, gelişmekte olan ülkelerdeki satışların P&G’nin toplam satışlarındaki payı yüzde 21’den yüzde 31’e yükseldi ve toplam satışlardaki artışın yaklaşık yüzde 40’ı bu ülkelerdeki satışlardan kaynaklandı.

Drucker’ın sorusunun ilk parçasını (Hangi iş alanındayız?) değerlendirirken, en az onun kadar önemli olan ikinci parçasıyla da mücadele ettik: Hangi iş alanında faaliyet göstermiyoruz? Bu konudaki zorlu tercihleri yapmak için gerekli bakış açısına yalnızca CEO sahiptir, çünkü işletme liderlerinin çoğu, büyüme fırsatlarını heyecanla karşılasalar bile, kendi yetki alanlarına giren bir birimin kapatılmasını ya da satılmasını önermeyi fazlasıyla zor bulur. Şirket içindeki liderler, çoğu zaman, stratejik tercihleriyle uyumlu olmayan birimleri bile düzlüğe çıkarma mücadelesi verir.

Hangi alanlarda oynamayacağımızı bulmak da kapsamlı bir değerlendirme sürecini gerektirdi ve aynı ölçütleri kullandık: Yapısal çekicilik, en güçlü yanlarımız, rekabet pozisyonumuz, demografik eğilimler, küreselleşme ve büyüme potansiyeli. O günlerden bu yana, daha az stratejik önem taşıyan gıda ve içecek birimlerinin çoğundan ayrıldık: Crisco, Jif ve Folgers markalarını Smucker’s’a sattık (onlar için daha uygundular). Comet ve Noxzema gibi zayıf ev bakımı ve güzellik markalarını sattık. P&G’nin ilaç birimini satma olanaklarını araştırıyoruz.

Hangi iş alanlarında olmamamız gerektiğinin belirlenmesi, sürekli budama ve ayıklama gerektiren süreklileşmiş bir çabanın ürünü. Varlıkların elden çıkarılması, varlık satın almak kadar çekici bir iş değil, ama en az onun kadar önemli. Drucker şöyle söylemişti: “CEO’luğa içkin olan tüm diğer çalışmalar ve tüm diğer kararlar, bu iki karara (‘Dışarımız neresi?’ ve ‘İşimiz hangisi’) dayanır.”

Bugün İle Gelecek Arasında Denge Kurulması
Peter Drucker’ın bize hatırlattığı üzere, bazen farklı doğrultulara da işaret edebilen kısa vadeli önceliklerle uzun vadeli öncelikler arasındaki gerilimi çözmek, iş yaşamının kendisi kadar eski bir zorluk kaynağı. Drucker bu durumu şu şekilde ifade etmişti: “Bugünkü faaliyetlerin getirileriyle bilinmeyen, bilinemeyecek ve ciddi belirsizlikler barındıran geleceğe yatırım arasındaki dengeye CEO karar verir... Bu da ‘olgulara’ dayalı bir karar olmaktan çok, bir yargıdır.”

Geleceğe yatırım yapma hakkını kazanmak için bu konunun üzerinde bugün çalışmak zorunda olduğumuzu söyleyerek, Drucker’ın çerçevesini genişletme özgürlüğünden yararlanıyorum. Bu da yalnızca CEO’nun kurabileceği bir dengedir, çünkü bir yandan dışarıdaki ve içerideki tüm çıkarların muhatabı olurken diğer yandan da uzun vade konusunda hesap verebilir olması gereken kişi odur.

Bugünkü faaliyetlerin getirileriyle fazlasıyla belirsiz bir geleceğe yapılacak yatırımlar arasındaki dengenin belirlenmesi, bir CEO’nun yapabileceği en riskli tercihleri gündeme getirir. Bu, hem bir bilim hem de bir sanattır. Paydaşların çoğunluğunun çıkarları kısa vadeli olduğundan, bugünü gözetmeye yönelik bir basınçla karşılaşılacaktır. Bir şirketin bir iki yıldan uzun süreli performansına ciddi yatırım yapanların sayısı sınırlıdır. Finansal kriz ve küresel resesyon dönemlerinde, CEO’nun önündeki haftaya, aya ve üç aylık döneme odaklanmasına yönelik baskılar artar. Anlaşılabileceği üzere, bu tür baskılar, orta ve uzun vadeli yatırımlarda ciddi kısıntılara yol açabilir ve bu arada sermaye gerektiren projeleri ve Ar-Ge inovasyonlarını engelleyebilir.

CEO’luk görevine ilk kez getirilenlerin pek azı, uzun vadeli geleceği gözeten bir denge kurma deneyimine sahiptir. O güne kadar çoğu, yalnızca birkaç ay sonrasının sonuçlarından sorumlu tutulmuş olur. Kariyerleri, 10 yıl ya da daha uzun bir süre sonrasına yönelik iddialarına bağımlı olmamıştır. Uzun vadedeki büyümeye yatırım yapma içgüdüleri gelişmemiştir. Bu tür içgüdüler genellikle iş üzerinde edinilir. Kendi deneyimlerime göre, sözünü ettiğim dengenin kurulabilmesi için, bazı kritik tercihlerin yapılması gerekir.

Bunlardan birincisi, gerçekçi büyüme hedeflerinin tanımlanmasıdır. P&G’de, içeriye dönük zorlayıcı hedefleri dışarıya dönük taahhütler olarak değerlendirme alışkanlığına sahiptik. Bir şirket, eğer gerçekçi olmayan büyüme hedeflerinin peşine düşerse, uzun vadeli büyümeye yatırım yapma kapasite ve esnekliğini yaratması pek kolay olmaz. Bunun yerine, bugünü korumak için gelecekten ödünç almaya başlar. Örneğin, içinde bulunulan üç aylık dönemin sonuçlarını iyileştirmek için bir sonraki üç aylık dönemin satış potansiyelini kullanmaya yönelir. Sonuç, kaynakların giderek azalması ve geleceğe yatırım yapma olanaklarının sınırlanması olur.

P&G’nin uzun vadeli hedeflerini saptamadan önce, kısa vadede hangi sonuçların “yeterince iyi” olacağına karar vermek zorundaydım. CEO’luğumun başlangıç döneminde, hedeflerimizi küçülteceğimizi duyurdum. Yatırımcılar yeni hedeflerimizin daha gerçekçi olduğunu ve uzun vade açısından doğru karar aldığımızı fark ettiğinde, hisselerimizin fiyatı yüzde 8 oranında arttı. Belirli bir sıklıkla hedeflerimizin ötesine geçmemize karşın, onları anlamsız ölçülerde yükseltme baskısına hep direndik.

İkinci tercih, esnek bir bütçelendirme sürecinin yaratılmasıdır. Esnek kısa vadeli ve sürdürülebilir uzun vadeli hedefleri bulunan bütçe tahminleri yapıyoruz. Her bir şirket birimi için, gerçekçi ve sürdürülebilir satış ve kâr artışına ve işletme toplam hissedar getirisine (yatırımların nakit akışı getirisi) dayalı net portföy rolleri belirliyoruz. Bir başka deyişle, tüm birimler eşit yaratılmış sayılmıyor. Dahası, yavaş büyüyen bir birim, hızlı büyüyen bir başkasından daha az değerli sayılmak zorunda değil. Her ikisi de kendi rollerini oynadıkları sürece, toplam şirket hedeflerine ulaşmayı başarabiliriz. Üç-beş yıl ila 10-15 yıl arasında değişen planlama ufuklarına sahip olan inovasyon programlarımızın birbirlerini tamamlayan kısa vadeli, orta vadeli ve uzun vadeli odaklanma noktaları bulunuyor.

Bütçelendirme söz konusu olduğunda en önemli husus, şirketi yönetme ritmimizdir. Kısa vadede sonuç elde ediyoruz, orta vadeye yatırım yapıyor ve bu vadeyi planlıyoruz ve uzun vade için deneysel tahminlerde bulunuyoruz. Örneğin, geçtiğimiz 20 yıl boyunca, kompakt çamaşır deterjanlarının önem kazanacağı tahminine bağlı kaldık ve bu sayede düzenli olarak ürün inovasyonları yaparken tüketiciler ve çevre açısından gereksiz olan ambalaj malzemelerini azaltabildik. Kuşkusuz, tahminler her zaman başarılı olmaz. Konsantre likit deterjanlarımızın büyük bir başarı getirmesine karşın, çamaşır yıkama sürecini basitleştirecek bir tablet geliştirmeye yönelik yüklü yatırımlarımız benzer bir sonuç getirmedi. Tüketicilerin, bir yıkamada ne kadar deterjan kullanacaklarına, yıkadıkları giyeceklerin türlerine ve kirlilik düzeyine göre kendilerinin karar vermek istediklerini öğrendik. Belirli bir başarıya ulaşan uzun vadeli tahminler, orta vadeli önceliklere dönüşür ve ardından kısa vadede, her yıl istikrarlı bir şekilde olumlu sonuçlar üretmeye çalışırız.

Üçüncü tercih, beşeri kaynakların, bugünün ve yarının iyi insanlarını ortaya çıkaracak ve geliştirecek şekilde yerleştirilmesidir. Drucker şunu söylemişti: “Etkili CEO’lar, başarılı çalışanlarını, yalnızca ‘sorunlarla’ değil, aynı zamanda fırsatlarla karşılaşacakları noktalara yerleştirir. Ve insanların, güçlü yanlarının etkili olabilecekleri yerlere konmalarını sağlarlar.”

Beşeri kaynakların stratejik bir şekilde yerleştirilmesi CEO’nun rolünün kritik unsurlarından biridir, çünkü bunu yaparken, bugünün bilinenlerini hesaba katmanın ötesinde, henüz mevcut olmayan şirket birimlerini yönetmeleri gerekecek olan liderlerin hangi yetenek ve deneyimlere sahip olmaları gerektiğini tahmin etmek gerekir. Gelecek için hazırlanmakta olan insanlarla kurulacak  kişisel ilişkilerin yerini hiçbir şey tutamaz. Şirketimizin tepedeki 500 yöneticisini tanıyorum ve gelecekte başkan ya da birim sorumlusu olabilecek 150 kişinin kariyer planlarıyla kişisel olarak ilgileniyorum. Görevlendirme planlarını en azından yılda bir kez gözden geçiriyorum, güçlü ve zayıf yanlarını değerlendiriyorum ve toplantılarda, yemeklerde ve başka şirket etkinliklerinde yönetim kurulu üyeleriyle görüşmelerini sağlıyorum. Bir CEO olarak P&G’nin uzun vadeli geleceğinde en kalıcı etkiyi bu çalışmalarım yaratacağından, yaptıklarım az bile sayılabilir.

Değerlerin ve Standartların Biçimlendirilmesi
Değerler, bir şirketin kimliğini oluşturur; bunlar, davranışlarla ilgilidir. Eğer şirketin ilerlemesine yardımcı olmuyorlarsa, güzel, ama gelecek açısından vazgeçilmez olmayan şeylerdir. Standartlar, beklentilerle ilgilidir; kararlarımızı yönlendirirler. Standartlar, değerlerin ölçme çubuklarıdır. Drucker şunu söylemişti: “CEO’lar bir organizasyonun değerlerini, standartlarını, etiğini belirler. Bunlar şirketi ya doğru ya da yanlış yönlendirir.”

CEO’nun dördüncü görevi, değişim ve rekabet ışığında organizasyonun değerlerini yorumlamak ve standartlarını tanımlamaktır. P&G’deki CEO’luk dönemimin ilk yılında, hedefleri belirledikten sonra ama stratejiyi belirlemeden önce, en fazla öncelik verdiğim görev bu olmuştu. Bizler, P&G’liler olarak amaçlara dayanarak hareket ediyor ve değerler tarafından yönlendiriliyoruz. Öncelikle değişmeyecek olanlara odaklanmamız (şirketin en temel amaç ve değerleri), başka yerlerde hayli dramatik sonuçlara yol açabilecek olan şeylerin yapılmasını organizasyondan istememizi mümkün kıldı. Yapılması gereken, bir yandan P&G’yi kuşaklar boyunca yönlendirmiş olan değerleri (güven, dürüstlük, sahiplenme, liderlik ve kazanma tutkusu) anlayıp kucaklarken, bunları dışarıya dönük hale getirmek ve bugünkü dilden geleceğin diline çevirmekti.

Şirket değerlerinin zaman içinde örtülü bir evrim geçirerek, çalışanların gereksinimlerini tüketicilerin gereksinimlerinin önüne geçirdiğini ve içeriye dönük bir odaklanmaya yol açtığını fark etmiştim. Bugün, değerlerimizin güçlü dışa dönük yorumlarına sahibiz. “Güven”, çalışanların şirkette ömürleri boyunca çalışabilecekleri inancına dönüşmüştü; bunu, tüketicilerin P&G markalarına ve yatırımcıların P&G’nin uzun vadeli yatırımlarına güveni biçiminde yeniden tanımladık. Kazanma tutkusu, pek çok örnekte, bir iç rekabet konusu haline geliyordu. Bunu tüketicilere yönelik taahhütlerin yerine getirilmesi ve perakendeci müşterilerle birlikte kazanma biçiminde yeniden tanımladık.

Değerlerimizin dışa dönük bağlamlarını tanımladıktan sonra sıra, standartlarımızı da dışarısı açısından anlamlı hale getirmeye gelmişti. Açıkça tanımlanmış standartların yokluğunda, insanlar kendi standartlarını geliştirir. Bu, insan doğasının bir sonucudur. Özerk standartlar, başarının kademeli ve içsel şekilde ölçülmesine yol açar (örneğin: “Bu yıl, öncekinden iyi”). Standartları yeniden belirlemenin daha etkili bir yolu, şu basit soruyu sormaktan geçer: “Bizim açımızdan en fazla önem taşıyanlarla birlikte en iyilere karşı kazanıyor muyuz?” En fazla önem taşıyanlar ve en iyi olanlar dışarıdadır.

Dışa yönelme eğilimimizi, şirket birimlerinin performansı için yeni bir standart getirerek güçlendirdik. Her bir birimden, kendi sektöründe, işletme toplam hissedar getirisi açısından ilk üçe girmesi istendi. Bu standart, değer üretimini ön plana çıkardı ve temel olarak satışlardaki artışın, kârlardaki iyileşmenin ve varlıkların daha verimli kullanımının ürünü oldu. Bu iç ölçüt ile menkul kıymet borsalarındaki toplam hissedar getirisi arasında yakın bir ilişki var. İşletme toplam hissedar getirisi, P&G’de uzun yıllardır bir ölçüt olarak kullanılmakla birlikte, çok fazla önemsenmemişti. Bunu en önemli performans ölçütümüz haline getirerek ve liderlerin ücretleriyle bağlantılı hale getirerek, değer üretimini merkeze yerleştiren bir yaklaşım biçimini güçlendirdik ve birimlerle ilgili önemli kararların hissedarların bakış açıları hesaba katılarak alınmasını sağladık.

Tüketicilerle, yani bizim için her şeyden önemli olan kesimle birlikte kazanmak için de standartlar tanımladık. Belirli bir P&G marka ya da ürününü satın alan hanelerin sayısı artıyor mu? Bir P&G ürününü satın alan tüketicilerin yüzde kaçı aynı ürünü yeniden satın alıyor? Tüketiciler, belirli bir P&G ürününe özel bir değer atfediyor mu? P&G markaları, en iyi rakipleriyle karşılaştırıldığında, tüketicilerin kalplerinde ve zihinlerine ne tür bir yere sahip? Ayrıca, hedefe ulaşma ortalamamızı yükseltmek için, yeni girişimlere dönük açık standartlar belirledik. Bunlar sayesinde, başarı oranı iki katına çıktı.

Bir şirketin amacının, değerlerinin ve standartlarının bugün, gelecek ve şirketin bulunduğu iş alanları açısından anlamlı olduğunu güvence altına alabilecek tek kişi CEO’dur. CEO, amacı ve değerleri dışa dönük kılmak için gerekli müdahaleleri yapabilir ve yapmalıdır. Rekabet avantajını ve büyümeyi süreklileştirmek için, şirketin en önemli taraflarla birlikte ve en iyi rakiplerine karşı kazanmasını sağlayacak standartlar yaratmalıdır.

Peter Drucker, 21. Yüzyıl İçin Yönetim Tartışmaları’nda (Management Challenges for the 21st Century), şöyle yazmıştı:

“Değişimi yönetmek mümkün değildir. Tek mümkün olan, onun önüne, ilerisine geçmektir. Şu anda içinden geçmekte olduğumuza benzer altüst oluş dönemlerinde, değişim bir norma dönüşür. Kuşkusuz değişim acı verir, risklidir ve her şeyden önemlisi, çok sıkı bir şekilde çalışmayı gerektirir. Ama değişime önderlik etmek bir organizasyonun görevi olarak görülmediğinde, söz konusu organizasyon ayakta kalamayacaktır.”

Dışarısı, kaçınılmaz olarak, bazen çok hızlı şekilde ve sıklıkla da beklenmedik biçimde değişir. Ne tür bir değişim söz konusu olursa olsun, aynı çalışmanın yapılması gerekir. Bu da dışarısı ile içerisinin bağlantısını kurmaktır. CEO, aynı anda hem içerisini hem de dışarısını değerlendirme olanağına sahip olan tek kişidir. Bu iş hiçbir zaman gündemden düşmeyecektir.

CEO’nun zamanının büyük bölümü, burada tarif edilen dört göreve ayrılmalı. Ancak CEO’ların pek çoğu (belki de çoğunluğu) henüz bunu yapmıyor. Ben de içeriden gelen taleplere, gerekenden daha fazla zaman ayırıyorum. Sürekli olarak, içerisinin geri çekici etkisine karşı mücadele etmem gerekiyor. Ama benim açımdan açıklık kazanan nokta şu: CEO’nun benzersiz ve yalnızca ona özgü olan işi, gündelik tercih ve eylemleriyle, organizasyonun geri kalanının ulaşamayacağı bir dışsal perspektifi organizasyona taşımaktır.

CEO’nun Dört Görevi
CEO’nun gerçek işiyle ilgili ve yalnızca kendisinin sahip olabileceği dışa dönük bakış açısı, dışarısıyla içerisi arasında bağlantı kurmayı temel alır. Bu kapsamda, CEO’nun dört görevi vardır.

1. Anlamlı Olan Dışarısının Tanımlanması
Dışarıdaki tüm paydaşlarınız arasında en önemlileri hangileri? En anlamlı olan sonuçlar hangileri?

Örnek: P&G’de, tüketicinin patron olduğuna inanıyoruz. Tüketici olmadan P&G de olamaz. Dolayısıyla, anlamlı sonuçları iki kritik anda elde ediyoruz: Birincisi, tüketici, bir mağazada, tüm diğer ürünler yerine bir P&G ürününü satın aldığında, ikincisi, o ya da ailesinden biri bu ürünü evde kullandığında. Dışarıda önemli talepleri bulunan başka paydaşların da olmasına karşın, bir çatışma söz konusu olduğunda, bu sorunu en önemlisine, yani tüketiciye yarar sağlayacak şekilde çözüyoruz.

2. Hangi İş Alanında Olunduğuna Karar Verilmesi
Kazanmak için hangi alanda oynamalısınız? Hangi alanlarda kesinlikle oynamamalısınız? Bunlar, kapsamlı değerlendirme ve tartışmalar gerektiren zorlu karar konularıdır. Ancak, gerekli zorlu tercihleri yapmak için gerekli olan şirket ölçekli bakış açısına yalnızca CEO sahip olabilir.

Örnek: P&G’nin en temel iş alanlarına (çamaşır temizliği ürünleri, bebek bezleri, kadın bakımı ve saç bakımı) odaklanmaya karar verdik. Bunlar, P&G’nin açık şekilde sektör lideri olduğu ve şirketin en güçlü yanlarıyla stratejik açıdan uyumlu olan alanlardı. Rekabet edemeyeceğimiz sektörlerde budama yoluna gitmek, satın alma kadar çekici olmasa bile, en az bunun kadar önemli ve belki de daha zordu. Örneğin, duygusal bir bağa sahip olduğumuz Jif markasını, küresel markalar yaratma gücümüzle uyumlu olmadığı için bıraktık. Fıstık yağını yalnızca Amerikalılar yiyor.

3. Bugün İle Gelecek Arasında Denge Kurulması
Kısa vadeyle uzun vade arasındaki doğru dengenin kurulması, olgulardan çok, deneyim ve muhakeme gücü sayesinde öğrenilir. Dengeyi doğru şekilde kurmaya yönelik ilk adım, gerçekçi büyüme hedeflerinin belirlenmesidir. Uzun vade için itibar ve ivme kazanmak açısından, hangi hedeflerin kısa vade için “yeterince iyi” olduğunun saptanması kritik önem taşır. Ve CEO’nun lider geliştirme faaliyetlerine kişisel olarak katılması, uzun vadede şirketin geleceği üzerinde en fazla etkide bulunabilecek olan tek tercihtir.

Örnek: Zorlayıcı içsel hedefleri dışarıya dönük taahhütler olarak değerlendiriyoruz. CEO’luğa getirilmemin ardından kısa bir süre, finansal hedeflerimizi daha gerçekçi kılmak adına onları bir miktar gevşettik. Wall Street’in hoşuna gitmeyen bu kararımız, uzun vadede başarı getirdi. Diğer yandan, organizasyonel gelişim söz konusu olduğunda, üretim hatlarının başkanlığını ya da belirli işlevlerin sorumluluğunu üstlenmeye aday 150 liderin kariyer planlamasıyla kişisel olarak ilgileniyorum. Onlar, şirketimizin geleceğini temsil ediyor.

4. Değerlerin ve Standartların Biçimlendirilmesi
Değerler, bir şirketin kimliğini oluşturur. Bunlar, davranışlarla ilgilidir. Bir şirketin kazanması için, değerlerin anlamlı olan dışarısıyla bağlantılı ve bugün ve gelecek açısından uygun olması gerekir. Standartlar ise beklentilerle ilgilidir. Bunlar, dışarıda kazanmanın neye benzeyeceğini tanımlar. İki önemli sorunun yanıtlanmasıyla oluşturulurlar: En fazla önem taşıyan taraflarla birlikte kazanıyor muyuz? En iyi olanlara karşı kazanıyor muyuz?

Örnek: P&G’nin değerleri geçmiş kuşaktan bugüne taşınmıştı; ama zaman içinde, içe dönük hale gelmiş ve çalışanların gereksinimlerini tüketicilerin gereksinimlerinin önüne koyacak şekilde yorumlanır olmuşlardı. Değerlerimizi, dışa dönük olmalarını sağlayacak şekilde yeniden yorumladık. Örneğin, güven dendiğinde çalışanların ömür boyu istihdam güvencesi olması akla geliyordu. Bugünse güven, tüketicilerin P&G markalarına güveni anlamına geliyor. Standartlarımız da dışa dönük olarak yeniden tanımlandı. Tüketici hane penetrasyonumuzu (bir P&G markasını satın alan hanelerin yüzdesi) ve müşteri bağlılığını, yani düzenli kullanıcılara dönüşen tüketicilerin yüzdesini ölçüyoruz. En fazla önem taşıyan tarafla birlikte kazanıp kazanmadığımızı işte bu şekilde öğreniyoruz. P&G’nin performansını en güçlü rakiplerin performansıysa karşılaştırarak da en iyilere karşı kazandığımızdan emin oluyoruz.

A. G. Lafley