Sıfırı Tüketmenin 7 Yolu

Son 25 yılda ABD şirketleri, kayda değer pek çok ticari krizle karşı karşıya kaldı. Bunların sonucunda çoğunun gelir tablosunda milyarlarca dolarlık zararlar oluştu. Kimi ise battı. Aslında bu tür fiyaskoların çoğunu, doğru hamlelerle önlemek mümkün. Bunun için şirketlerin, sürekli tekrarlanan “defolu stratejilere” karşı savunma mekanizması geliştirmesi yeterli. Bu stratejilerin çoğu ise şirketlere önemli büyüme fırsatları sunmalarıyla cazibe merkezi haline gelmiş durumda. Sonuçta doğru zamanda benzer pazarlara girme, satın alma, birleşme, yeni bir modele geçme gibi stratejileri benimseyen şirketler, rekabette bir adım öne geçebiliyor. Yine de bu stratejilerin cazibesine kapılıp ortaya çıkan tehlike sinyallerine gözünü kapayanlar, sıfırı tüketerek piyasadan siliniyor.

Şirketler genellikle kontrol edemedikleri pek çok nedenden dolayı zarar eder. Örneğin, ABD’li havayollarını, 9/11 saldırısından sonraki küçülmeleri yüzünden suçlamak kimsenin aklına gelmez. Ancak ABD’li şirketlerin son çeyrek yüzyılda yaşadığı 750 kayda değer fiyaskoyu araştıran son çalışmamızda, eğer gerekli önlemler alınmış olsaydı bu krizlerin neredeyse yarısının savuşturulabilmiş olacağını keşfettik. Gözlemlerimize göre vakaların çoğunda, kaçınılabilir fiyaskolara, iş literatürü demirbaşlarının genellikle suçlamayı tercih ettiği beceriksiz uygulamalar değil, defolu stratejiler neden olmuştu. Dikkate değer büyüklükte yatırım zararları yazılmasına, şirketlerin kârlı iş kollarının kapanmasına ve hatta iflaslara bile neden olan bu yüz kızartıcı girişimler, yüzlerce milyar dolarlık zararlara yol açtı. Hatta o dönemde görevli yöneticilere geçmişte bir gezinti yaptırmak mümkün olsaydı, hem kendilerini hem de yatırımcılarını büyük dertlerden rahatlıkla kurtarmak mümkün olurdu. Yaptığımız çalışma sonucunda başarısızlık kaynağı 7 strateji olduğunu ortaya çıkardık. Bu stratejilerin neden tavsiye edilemez olduklarını gösteren kanıtlar üzerinde durduk.

Mesela benzer iş alanlarına kaymayı ele alalım. Şirketler genellikle kendi iş alanlarına yakın bir alandaki pazara girdikten sonra, burada işlerin göründüğünden çok farklı yürüdüğünü anlar. Kuzey Amerika’nın en büyük okul servisi şirketi Laidlaw da böyle bir örnek. Şirket, lojistik alanında sahip olduğu tecrübenin yeterli olacağına karar vererek 1990’larda ambulans işletmeciliğine yoğun yatırım yapmıştı. Ancak sonunda ambulans işletmeciliğinin sadece basit bir ulaştırma işi olmadığını, aynı zamanda oldukça karmaşık ve üst seviyede tıbbi düzenlemeler gerektirdiğini anladı. Laidlaw’ın, ambulans birimlerini dikkate değer bir zararla satmadan önce, sözleşmelerde çetin pazarlıklar yapmak ve verdiği hizmetlerin karşılığı olan ödemeleri tahsil edebilmek için canı çıkmıştı.

Aslında bir şirketin kendi yan sahasında yatırım yapması girişimi her zaman berbat sonuçlar üretmemiştir. Bazı şirketler açısından, tersine, oldukça önemli bir servet de yaratmıştır. Ancak bu tür işler girişimcilerin akıllarını öylesine başlarından alır ki bu durum şirketlerin tüm tehlike sinyallerini görmezden gelmelerine sebep olabilir.

Bu makalede 7 adet riskli stratejiyi tanımlayacak ve cazibelerine karşı koymanıza yardımcı olacak tavsiyelerde bulunacağız.

1. Sinerji Hayali
Büyüme azminde olan bir şirket genellikle çözümü farklı alanlarda kendinden daha büyük güçlere sahip olan bir şirketle birleşmekte bulur. Ancak maalesef ki her zaman bir artı bir üç etmez.

Biri grupsal diğeri ise bireysel pazarlarda faaliyet gösteren Unum ile Provident adlarındaki iki sakatlık sigortası şirketinin 1999 yılındaki birleşmelerine bir göz atalım. Yöneticiler, her iki şirketin de satış elemanlarının bir diğerinin ürününü pazarlayabileceklerini düşünmüştü. Ancak bu iki şirket tamamıyla farklı müşteri tabanlarına, farklı iş modelleriyle hizmet götürüyordu. Unum’un satış temsilcileri grup poliçeleri satmak için kurumları ziyaret ederken Provident’ın çakal satışçıları bireylere işportadan mal satarmış gibi poliçe pazarlamaya çalışırdı. Her iki grubun da farklı becerileri vardı ve çapraz satış konusunda işbirliği yapmaya isteksizdiler. Bu birleşmenin maliyeti her iki tarafa da oldukça yüksek oldu ve yeni şirketin itibarını ve mali durumunu tehlikeye sokan karşılıklı suçlamalarla dolu davalarla mahkemede bitti. Unum sonunda birleşmeden vazgeçerek isminden Provident’ı çıkardı ve 2007’de bireysel sigorta pazarından çekildi. Hisse senedi fiyatı ise tepe taklak olarak 1999’daki seviyesinin yarısından azına düştü ve şirket halen alacaklıların açtığı davalarla uğraşmaya devam ediyor.

Sinerjinin gerçekten var olduğu durumlarda bile yaratılan heyecan fırtınası bir şirketi yoldan çıkarabilir. Quaker Oats, kendi sönük markasını canlandırmak ve Snapple’ın “doğrudan mağazadan teslim” sistemindeki bağımsız acenteler ağına erişebilmek için, olağanüstü yüksek paralar ödeyerek Snapple’ı satın almıştı. Halbuki analistler, 1,7 milyar dolarlık bu satın alma işleminin 1 milyar dolara kadar daha ucuz olabileceği konusunda uyarılarda bulunmuştu. Quaker hiçbir zaman, sonradan Gatorade ve diğer Quaker ürünlerini satmayı reddedecek acenteleri, derinlemesine anlamaya çalışmadı. Satın alma işleminden sadece üç yıl sonra Quaker, Snapple’ı 300 milyon dolara sattı. Yöneticiler, çok daha verimli olabilecek fırsatlara sırt çevirip, tüm enerjilerini ve zamanlarını sadece sinerjiyle yaratılabilecek fırsatlara odakladığında böyle problemler ortaya çıkabiliyor. Sonuçta şirketlerde kültürlerin, becerilerin veya sistemlerin uyuşmaması durumunda sinerjiden faydalanmak imkansız bir hal alabiliyor.

2. Defolu Finans Mühendisliği
Agresif finansal uygulamaların illa da dolandırıcılıkla sonuçlanması gerekmez. Aynı zamanda riskli sonuçlar da doğurabilirler. Riske atılan değerler arasında ise marka, itibar ve hatta şirketin kendisi bile olabilir. Nihayetinde şirket yöneticileri kendilerini bir anda ağır suçlamalarla dolu hatta hapis cezası bile alabilecekleri mahkeme salonlarında bulabilir.

Eğer mortgage kredisi tedarikçileri ve onları destekleyen bankalar, Green Tree Financial’ın hikayesine biraz kulak vermiş olsalardı, niteliksiz satın alıcılara borç vermenin ne kadar tehlikeli olabileceğini fark edebilirlerdi. 1990’larda hem Wall Street’in hem de Main Street’in gözdesi olan Green Tree, asıl şöhretini, kendini hızla amorti edebilmesi ve 10 yıl gibi kısa bir ömre sahip olan karavan evlere 30 yıllık mortgage kredisi vermesiyle kazanmıştı. 50 bin dolarlık bir evi satın alan kişi, üç yıl sonra 25 bin dolar değerinde bir ev ve 49 bin dolar anapara ödemesiyle baş başa kalıyordu. Bu aşamada da taksitleri ödememek çok daha cazip gelmeye başlıyordu. Bu duruma rağmen Green Tree, zamanında ödenmeyen taksitler ve geri gelmeyen kredilerle ilgili hesaplamalarını gerçekçi olmayan varsayımlara dayandıran kâr yazma yöntemleriyle, agresif şekilde, “sürümden kazanma” stratejisi izledi. Üstelik bu nedenle satın alıcıları derecelendirmek açısından bir hayli az önlem alınmış oluyordu.

Indiana merkezli bir yaşam ve sağlık sigortası şirketi olan Conseco, Green Tree’nin bu hızlı büyümesinin cazibesine kapıldı. Daha büyük bir finansal hizmetler şirketi yaratma hayallerine dalarak, gelecekte kendisini sadece iskambil kağıtlarından yapılmış bir evler çöplüğünde bulacağı bu şirkete, 1998’de 6,5 milyar dolar ödeyerek sahip oldu. Sonuçta Conseco, kendi biriminin 1994 ile 2001 yılında kazandığı tüm kârın toplamına denk gelen 3 milyar doları Green Tree’den kaynaklanan şüpheli alacaklar nedeniyle zarar göstermek zorunda kaldı. CEO Steve Hilbert, 2000 Nisan’ında emekliye ayrıldı ve Conseco 2002’de ABD tarihinin üçüncü en büyük iflas davasına konu olacak şekilde iflastan korunma yasasının 11inci bölümüne göre iflas masasına devredildi.

Green Tree’nin yükselişi ve çöküşüyle Conseco’nun kapana sıkışması, finansal mühendislik stratejileriyle ilgili iki sorunu gözler önüne seriyor: İlki, müşterileri kısa vadede cezbeden ancak zaman içinde hem kredi vereni hem de kredi alanı aşırı riskli durumlara sokan kolay kredili mortgage’lar gibi defolu ürünler üretebilmeleri. İkincisi ise tasarrufların yatırımdan çok, iyimser borçlanmalara doğru teşvik edilmesidir. Green Tree’nin kısa vadeli düşük faiz oranlarından borçlanarak bunları çok daha yüksek faiz oranlarıyla borç vermesine dayanan iş modeli, gerçekten çok zarif görünüyordu ancak aynı zamanda da çok mantıksızdı. Sonuçta modelin altında yatan mortgage ürününün defoları su yüzüne çıkmaya başladıkça bu makine tutukluk yapmaya başladı.

Aşırı parlak görünen finansal raporlar da son derece risklidir. Özellikle de kârı artırmak ve getiriyi yüksek göstermek için köşeleri yuvarlatılmış olanlar. Bu tip teknikler, dışarıdan denetleyicilerin o anki onaylarına rağmen, kaçınılmaz olarak eninde sonunda dolandırıcılığa yönelme eğilimindedir. Diğer tüm agresif uygulamalar gibi onlar da muazzam bir müptelalık yaratır. Gerçek yatırımcılar ise şirketlerinin ortaya koyduğu yaratıcılığın sonucunda artan kârlarıyla ödüllendirilir.

3. İnatla Takılıp Kalmak Zararlı
Piyasadan gelen sinyallere göre mevcut stratejiniz dahilindeki yatırımlarınızı iki katına çıkarmak, başlı başına farklı bir stratejidir ve bir felakete yol açabilir. Burada yöneticilerin sorunları zamanında görmeleri çok önemlidir. Eastman Kodak da geleceği besbelli olan bir tehlikeyi göremeyen örneklerden biri. Kendi çekirdek işi olan dijital fotoğrafçılığa o kadar odaklıydı ki diğer tehlikeleri göremedi. Firma yöneticileri, 1981’de yani Sony’nin ilk elektronik kamera olan Mavica’yı piyasaya sürdüğü tarihte, dijital teknolojiyle ortaya çıkabilecek meydan okumaların detaylı bir analizini yaptılar. Ancak fotoğraf baskısına ve geleneksel baskı işlemlerine gereğince dikkat etmediler. Oysa bu alanlardaki kâr marjları vazgeçilemeyecek derecede yüksekti. Kâr marjı filmlerde, kimyasal malzemelerde ve baskı süreçlerinde yüzde 60 iken dijital ürünlerde sadece yüzde 15’di. Dijital teknoloji, film ve baskı işinden gelen gelir kapısını kapattı. (Yine de HP ve Epson bugün mürekkep kartuşlarından ve yazıcılardan hala düzenli bir gelir akımı sağlıyor).

Aslında bu durum, şirketlerin yeni bir modele kolayca geçmemelerinin de nedenidir. Yeni olan modelin ekonomik göstergeleri genellikle eskisi kadar kârlı olmaz. Üstelik şirketler, tüm seçenekleri değerlendirmedikleri için de bocalar. Kodak yöneticileri, artık basılan fotoğrafların silikleştiği için asla kağıda basılmadığı bir dünyada yaşadıklarını kavrayamadılar. Bu şirket, 2000’lerin başlarına kadar mücadeleyi sadece dijital kameralar alanında verdi. Üstelik bu alanda dikkate değer bir atılım da yapamadı. Bugün ise sadece internet üzerinden fotoğraf yayınlama pazarında payı var. Son 10 yıllık dönemde ise Kodak hisse senetlerinin fiyatı yaklaşık yüzde 75 oranında düştü. 2007 itibarıyla da çalışan sayısı 10 yıl öncesine kıyasla üçte bire düşmüş durumda.

Çağrı cihazı üreticisi Mobile Media’nın ise mevcut stratejisine yapışıp kalmasını mazur gösterecek çok daha az sebebi vardı. Çünkü çağrı cihazlarının modası sadece birkaç yıl sürmüştü. Cep telefonlarının oldukça hantal ve konuşmanın pahalı olduğu 1990’larda çağrı cihazları temel olarak bir statü göstergesiydi. Ancak mobil teknolojisinin Moore kanununu izlemeye başlamasından sonra bile Mobile Media, diğer çağrı cihazı şirketlerini satın almaya devam etmeye ve hiç kimsenin artık istemediği yeni nesil çağrı cihazı teknolojileri tasarlamaya odaklanmıştı. Mobile Media, 1997 Ocak ayında üst düzey yöneticilerinin temizlenmesinden sonra iflas masasına devredildi.

Yeni tehditleri ölümcül bir şekilde görmezden gelenler sadece hızla gelişen teknoloji şirketleri değil. Pillowtex, yastık, yorgan, ve havlu üreten eski tarz bir şirketti. 10 yıllar boyunca temel olarak, yaptığı şirket satın almalarla hızlı bir şekilde büyümüş ve 1995’de yıllık yarım milyar dolarlık bir ciroya ulaşmıştı. Ancak 1994’de ABD’de ithal mallara uygulanan kotaların kademeli olarak düşürülmesi dönemine girilmişti. Diğer şirketler derhal üretimlerini gelişmekte olan ülkelere kaydırarak düşük fiyatlı ithal mallarla rekabet etme yoluna gittiler. Ancak Piillowtex büyük ölçek ekonomisinin kendisine avantaj yaratacağı ümidiyle şirket satın almalarını ikiye katladı. Şirketin, 1990’ların sonlarındaki SEC davası tutanaklarında, üretimini yurtdışına kaydırma seçeneği olmasına rağmen sadece 1998 yılında ABD içindeki yeni makinelere 240 milyon dolarlık yatırım yaptığından bahsediliyor. Ardından gelen iki iflas davası sonunda şirket, 2003’de kapandı ve tasfiye edildi. Her ne kadar şirket imalatını ABD içinde tutarak Amerikalı çalışanları korumaya çalıştığını iddia etse de sonuçta 6 bin 450 Amerikalı işinden oldu. İşsiz kalan insan sayısı, ABD tekstil endüstrisinin tarihinde gördüğü en büyük sayıydı.

4. Sahte Benzerlikler
Komşu pazar stratejileri, genellikle, çekirdek iş etrafındaki güçlü yanların ilgili işlere doğru genişletilmesi üzerine kurulur. Mesela yeni piyasaya sürülecek ürünlerin mevcut müşterilere de satılması ya da mevcut ürünlerin yeni kanallar devreye alınarak yeni müşterilere de satılması gibi. Bu tip stratejiler, çoğunlukla mantıklıdır. Hatta bu stratejinin zamanında Jack Welch’in yönetimindeki General Electric’in hızlı büyümesine büyük katkıları olmuştu. Ancak araştırmamızda pek çok vakada komşu pazarlarla ilgili hastalıklı algılamalar yüzünden, mazisi güçlü şirketlerin bile paramparça olabildiğine şahit olduk. Bölgesel bir çelik tedarikçisi olan Oglebay Norton bu örneklerden sadece biri. Cleveland merkezli bu şirket, 143 yıllık çelik geçmişinin ardından çelik endüstrisi düşüşe geçince değişik alanlara yönelme arayışı içine girdi. Kireçtaşı işi, mantıklı bir seçimmiş gibi gözüküyordu. Kireçtaşı, çelik üretiminde erimiş demirin, çeliğe dönüştürülmesinden önceki safhada,  saflaştırılmasında kullanılır. Ayrıca diğer pek çok endüstriyel kullanım alanı da vardır.

Oglebay, ardı ardına kireçtaşı maden ocakları satın almaya başladı. Ancak kireçtaşı endüstrisi hakkında temel bazı bilgilere sahip değildi. Örneğin demir cevheri Great Lakes üzerinden devasa gemilerle nakledilirken kireçtaşı genellikle müşterilere nehirler üzerinden küçük tonajlı gemilerle taşınıyordu. Bu durum da Oglebay’ın filosunda bulunmayacak derecede küçük ebatlı nakil araçlarının kullanımını gerektiriyordu.

Şirket, 23 Şubat 2004 tarihinde çoğu kireçtaşına yapılan yatırımlardan kaynaklanan 440 milyon dolar borçla iflas masasına devredildi. Aslında iflastan kurtulabilirdi ancak hiçbir zaman eski durumuna gelemezdi. Borçlarını kapatmak için filosunu bölük pörçük oraya buraya güç bela sattıktan sonra Carmeuse North America tarafından satın alındı.

Araştırmamızda, başarısız yan pazarlara kayma girişimlerinde dört temel davranış biçimi olduğunu tespit ettik. Birincisi, Oglebay Norton’un sadece çeliğe olan bağımlılığını azaltmak için her şeyi göze almasında gördüğümüz gibi, yan pazarlarda muhteşem bir fırsat çıkmasını beklemektense şirketin çekirdek işinde değişiklikler yapmaya yönelmektir. İkincisi, şirketin bitişikteki pazarlar için gerekli uzmanlığa sahip olmaması ve bu yüzden de yanlış satın almalarla rekabetçi meydan okumaları yanlış yönetmesidir. Avon, 1980’lerin başlarında sağlık bakım sektöründe içinde tıbbi cihazlar kiralayan şirketlerin ve güzellik merkezlerinin satın alınmasının da bulunduğu birtakım adımlar atarak bu hatayı yapmıştı. Ancak zerre kadar uzmanlık bilgisinin olmadığı bu satın almaların Avon’un çekirdek işine ve kapıdan kapıya satış timlerine hiçbir katkısı olmamıştı. Dikkate değer boyutlara ulaşan bir zarardan sonra Avon 1988’de 545 milyon dolara malolan sağlık bakım işini tasfiye etmek zorunda kaldı.

Felaket üretmenin üçüncü reçetesi de çekirdek işinizdeki kapasitenizin önemini veya gücünü aşırı abartmanızdan kaynaklanır. Özellikle de başarılı şirketler buna çok meyillidirler. Kendi pazarlarında elde ettikleri başarıdan kaynaklanan özgüvenleri onların diğer pazarlarda da aşırı iyimser olmalarına yol açar. Bir okul servisi işleticisi olan Laidlaw, lojistik endüstrisindeki derin tecrübesini bir kaldıraç olarak kullanıp ambulans hizmetleri işinde de başarılı olabileceğini düşünerek ve bir dizi şirket satın almalara girişerek bu tarz düşüncenin kurbanı olmuştu. Bu şirket 2000 yılında, 1,8 milyar dolarlık zararla ambulans işinden güç bela paçasını sıyırabilmişti.

Suya düşme ihtimali yüksek yan pazarlara kayma stratejilerinden sonuncusu ise bir şirketin elinin altındaki müşterileri fazlasıyla abartmasından kaynaklanır. İnsanların sadece tek bir hizmeti sizden satın alıyor olmaları diğer tüm hizmetleri de sizden satın alacakları anlamına gelmez. 1980’lerde hizmet sektöründe büyümeyi hedefleyen birkaç şirket de bu türden bir düşünce tarzına yem olmuşlardı. Yasa koyucu, kâr marjlarını tehdit eden birtakım düzenlemelere gittiğinde bu hizmet şirketleri de tepki olarak kendilerine diğer sektörlerde fırsatlar aramaya başladı. Bazıları en klasik hataya saplandı. İşletmek için gerekli yetenekleri olup olmadığına bakmadan ve hakkında hiçbir fikirleri olmadığı halde yüksek büyüme vadeden pazarlara girdiler. Kendi müşteri tabanlarını kolaylıkla bir kaldıraç olarak kullanıp onlara hayat sigortası gibi ürünleri rahatlıkla satabileceklerini düşündüler ancak bulabildikleri müşteri sayısı bir elin parmaklarını geçmedi.

5. Yanlış Teknolojiye Oynamak
Yeni çıkan başarılı ürünlere ve hizmetlere verilen devasa ödüller, şirketlerin çoğunu bir sonraki Google, eBay, veya iPod olabilecek ürünler yaratmak için acımasız bir araştırma sürecine girmeye zorluyor. Ancak araştırmamızda teknoloji bağımlısı stratejilerin çoğunun hastalıklı bir algılamayla yola çıktıklarını keşfettik.

Motorola’nın 5 milyar dolar yatırdığı ve telefon sisteminin hayata geçmesinin üzerinden henüz yarım yıl bile geçmemişken 11. bölüm yüzünden yasal takibe alınmış girişimi Iridium uydu telefonu birimi, yaygın bir şekilde bir uygulama ve pazarlama faciası olarak görülür. Aslında bu başarısızlığın temelinde teknolojinin büyüsünden kaynaklanan yanlış bir yönlenme yatar. Bu proje, 1980’lerde mazur görülebilecek bir sorunu çözmek için başlatılmıştı. Cep telefonları çok pahalıydı ve küresel iletişimi beceremiyorlardı ve ayrıca uydu alternatifleri de hem çok hantal hem de güvenilmezdi. Ancak Motorola, kendi mühendislerinin, nihai ürünlerinde kullandıkları hücresel teknolojinin aynısını kullanan cep telefonlarının her geçen yıl daha da mükemmelleşeceği ve ucuzlayacağı yönündeki ikazlarını dikkate almadı. Motorola’nın teknoloji hayranlığı yüzünden o kadar aklı başından gitmişti ki pazar araştırması bütçesini nerdeyse sıfıra indirmişti. Örneğin eğer müşterilere “makul bir fiyata” küresel bir cep telefonuna sahip olmak isteyip istemeyecekleri sorulsaydı, 3 bin dolar artı aylık ultra-pahalı konuşma bedelinin hiçte makul bir fiyat olmadığı ve “cebinize sığabilecek bir telefon” sloganıyla kastedilenin aslında cebinizde bir tuğla taşımak anlamına geldiğini kolaylıkla anlayabilirdi.

Benzer bir hataya Federal Express de 1980’lerin ortalarında piyasaya sürdüğü Zapmail hizmetiyle düşmüştü. Bu servis ile özel kuryeler iş yerlerinden kağıt dokümanları toplayacak, en yakındaki işleme merkezine götürecekti. Burada dokümanın ulaştırılacağı yere en yakın işleme merkezine faks çekilecek ve sonra da yine bir kurye aracılığıyla bu doküman alıcının adresine teslim edilecek ve bu işlemlerin hepsi toplam iki saati geçmeyecekti. Beş sayfaya kadar olan dokümanlar için alınan ücret 35 dolardı. Ayrıca eğer müşteri dokümanları Fedex işleme bürosuna kendisi getirirse özel bir indirim de yapılacak ve daha hızlı gönderilecekti. O zamanlar çok az şirketin kendine ait bir faks makinesi vardı. Çünkü hem çok pahalıydılar hem de şirket hatlarının kalitesizliği yüzünden gönderiler genellikle bozuk çıkıyordu. Teknolojinin hızla gelişmesi ve aynı hızda fiyatların da düşmesiyle faks makineleri çoğalmaya başladı ve FedEx’in bu geçici çözümünü kullanmak son derece mantıksız bir hal aldı. FedEx 1986’da Zapmail işini kapattığında iki yıllık hizmet dönemi sonunda 317 milyon dolar kaybettikten sonra 340 milyon dolar vergi öncesi zarar yazmak zorunda kalmıştı.

6. Konsolidasyonlarda Acele Etmek
Sektörler olgunlaştıkça bu sektörlerde faaliyet gösteren şirket sayısı da azalır. Kozlarını sona saklayan oyuncular, genel giderlerini ve kapasitelerini kısarak ve birleştirerek bir satın alma ve fiyatlandırma gücü kazanır. Araştırmamız gösteriyor ki bazen arkanıza yaslanıp oturmak ve diğerlerinin konsolidasyonlarla tökezlemesini beklemek daha iyidir. Her ne kadar satın alıcı olmanın cazibesi dayanılmazsa da endüstrideki koşullar kötüleşmeye başlamadan önce eldekini satıp nakde dönmek daha akıllıca olabilir.

Ames Department Stores’un el değiştirme sürecine bir göz atalım. Bu şirket, Sam Walton oyuna katılmadan dört yıl önce kırsal alanlarda indirim perakendeciliği sektöründe liderdi. Ancak ulusal arenada kendini göstermek konusunda yetersiz kaldı. Ames, Wal-Mart ile aşık atma hevesiyle bu savaşı kazanmakla eline ne geçeceğini pek düşünmeden bir dizi şirket satın aldı. Attığı bu adımların onun çekirdek işine çok fazla katkısı olmadı. Bunun yanında en zayıf yanı olan muhasebe gibi arka ofis sistemlerini daha da kötüleştirdi. Örneğin Ames, indirim mağazacılığı zincirlerinden G.C.Murphy’yi 1985’de satın aldıktan sonra envanterini kontrol edebilecek herhangi bir sistemi olmadığı için stoklarında devasa kayıplarla karşılaştı. Devir işlemine canı sıkılan bazı Murphy çalışanları, dağıtım kamyonlarından düzenli olarak mal çalıyor ve mağazalara eksiksiz mal teslim etmiş gibi gösteriyorlardı. Ames, 1987’de 20 milyon dolar değerinde ticari malını kaybetmiş ve sebebini açıklayamamıştı. Şirket, bir taraftan G.C. Murphy’i hazmetmeye çalışırken Ames’in yöneticileri bir başka şirket satın alma girişiminde bulunmuşlar ve sonunda Zayre’ye 800 milyon dolar gibi ederinin çok üzerinde olan bir fiyat ödemişlerdi. 1990 yılına gelindiğinde şirket aleyhinde iflas davası açılmıştı ancak Ames, bu davadan beraat etmişti. Hills Department Stores’u satın almak için verilen mücadeleden sonra Ames,  2000’de tekrar iflas masasına yatırıldı ve bu kez 2002 yılında tasfiye edilmekten kurtulamadı.

Konsolidasyonların kendine has birtakım hataları vardır. Mesela satın aldığınız aktifle birlikte onun sorunlarını da alıyor olabilirsiniz. Ames, satın aldığı mağazaların çoğunun aslında defolu birer mal olduğunu görmezden geldi. Bir başka açıdan ise artan karmaşıklığın ölçek ekonomisinin avantajlarını minimize edeceğini de göremedi. Belirli bir ölçekte gayet başarılı olabilen işler, şirket büyüdükçe kırılganlaşabilir. USAir, 1987 yılında Batı’ya doğru büyümek için önce 385 milyon dolara Pacific Southwest Air’i sonra da 1,6 milyar dolara en büyük rakiplerinden Piedmont’u satın almıştı. Şirket, bir yıldan biraz daha uzun bir sürede ölçeğini üçe katlamış ve bilgi sistemleri departmanı bu yükü kaldıramamıştı. Bilgisayarlar maaş ödeme günlerinde sürekli bozuluyor ve çalışanların mesai saatleri allak bullak oluyordu. Birleşme öncesi, gerek USAir’in gerekse de Piedmont’un faaliyet kâr marjları endüstri ortalamasının 6-7yedi puan üzerindeyken birleşmeden sonraki faaliyet kârı ise endüstri ortalamasının 2,6 puan altına düşmüştü.

Üstelik şirketler satın aldıkları şirketin müşterilerine her zaman güvenmemek zorundadır. Özellikle de eğer değer önermesinde bir değişikliğe gitmişlerse. Ve son olarak, bir endüstride sıkı bir konsolidasyoncu olmak için tercih edilebilecek başka seçenekler olduğunu da belirtmekte fayda var. Ames’in illa da Wal-Mart ile aşık atması gerekmezdi. Sınırlı ürün hattıyla bölgesel bir perakendeci olarak gayet iyi para kazanıyordu. Anlayabildiğimiz kadarıyla Ames, kendi pozisyonunu korumayı asla aklından geçirmedi ve Wal-Mart’ın altında kalan hatta bu şirkete satış yapan bir tedarikçi olarak varlığını sürdürmeyi kabullenemedi.

7. Her Tür Yutma Planını Uygulamaya Kalkmak
Yutma planlarının arkasında, düzinelerce, yüzlerce ve hatta binlerce küçük şirketi birleştirerek ortaya artırılmış bir satın alma gücü, muhteşem bir marka bilinirliği, düşük sermaye maliyetleri ve çok daha etkin bir reklam kampanyası olan devasa bir şirket çıkarmak yatar. Ancak araştırmalar, yutma operasyonlarının üçte ikisinden fazlasının yatırımcılar açısından yeni bir değer yaratmakta başarısız kaldıklarını gösteriyor.

Biz, aralarında MCI WorldCom, Philip Services, Westar Energy ve Tyco’nun da bulunduğu pek çok yutma operasyonunun dolandırıcılarca etkilenip etkilenmediğini öğrenmekle ilgiliydik ancak bu makalede bunlara odaklanmayacağız çünkü bu bölümden alınacak ders son derece basit: “Böyle bir işe sakın kalkışmayın.” Onun yerine gelin Loewen Group’un başına gelenlere bakalım.

Kanada merkezli bu grup, 1970’lerde ve 80’lerde ABD ve Kanada’dadaki cenaze evlerini satın alarak hızlı bir büyüme sürecine girmişti. 1989 itibarıyla Loewen’in sahip olduğu cenaze evi sayısı 131’i bulmuş ve ertesi yıl 135 tane daha satın almıştı. Kazançlar katlanarak artıyor ve analistler coşkulu bir şekilde babyboomer’ların (1945 sonrası doğanların) teker teker vefatlarıyla “ölümün altın çağı”nı yaşayan bu şirketin görünümünün muhteşem olacağını yazıyorlardı.

Ancak artık sadece ölçek büyüterek kazanılacak pek fazla bir şey kalmamıştı. Loewen, o sıralar, küçük coğrafyasal bölgelerde mumyalama veya cenaze arabaları gibi alanlarda etkinliğini artırabilirdi. Zaten cenaze sektöründeki ağır düzenleyici yasalar ölçek ekonomisini sınırlıyordu. Biloxi’deki yasalarla nasıl başa çıkılabileceğini bilmenin Buttle’da hiçbir faydası yoktu. Ulusal bir marka olmanın çok az önemi vardı çünkü bir yakınını kaybetmiş müşteriler tercihlerini genellikle ya referans üzerine ya da bir önceki deneyimlerine göre yapıyor ve yerel bir komşu olarak algılanmak gerçekten önemli bir avantaj sağlıyordu. Aslında Loewen,  gerçek kimliğini her zaman gizliyordu. Ve sahip olabildiği kadar itibarını da yakınını kaybetmiş insanları daha pahalı ürünler ve hizmetler satın almaya zorlamak için ucuz tabutlarını “sosyal yardım tabutu” olarak adlandırmak gibi yöntemler uygulamak suretiyle bu insanları utandırarak yok ediyordu.

Büyüyen ölçek, bu şirketin sermaye maliyetini asla düşüremedi. Cenaze evleri halen istikrarlı ve düşük riskli şirketler olarak görüldüklerinden borçlanma maliyetleri de düşüktür. Bu evlerin satın alınması ve birleştirilmesinin maliyeti, önemsiz ölçek kazançlarından çok daha ağır basmıştı. Dahası, Loewen’in yatırım yaparken planladığı ölüm oranlarındaki hızlı artış tahmini hiçbir zaman gerçekleşmedi. Hızla geçen birkaç yıl içinde ve son derece cazip bir satın alma teklifinin reddedilmesinden sonra şirkete iflas davası açıldı. Loewen daha sonra Alderwood ismiyle tekrar iş hayatına geri döndü. Yine de aynı talipliye bir önceki teklifinin dörtte biri fiyata satılmaktan kendini kurtaramadı.

Yutma operasyonları, genellikle hızlı şirket satın alma hamlelerini uzun süre sürdüremezler. Başlangıçta tek önemli olan büyümektir. Ayda bir veya iki hatta dört şirket birden satın alınır, tabii ki bu şirketlerin sahip oldukları tüm kültürel ve operasyonel sorunlarla birlikte. Yatırımcılar bu süreçte kârlılık oranının deşifre edilmesinin gayet zor olduğunu iyi bildiklerinden toplam gelirlere odaklanırlar. Yöneticiler de yutma operasyonu istikrarlı bir seviyeye gelinceye kadar kârlılık oranlarının dert edilmeyeceğinin farkındadır. Sonuçta faaliyet giderleri bir balon gibi şişmeye başlar. Daha da kötüsü şirketin kendini satın alma furyasına kaptırdığını bilen satıcıların fiyatlarını yukarıya çekmeleridir. Loewen, geçmişte pek çok mülke aşırı pahalı fiyatlar ödemişti. Bir başka vaka olan Gillett Holdings’in ve diğerlerinin 1980’lerde yerel televizyon istasyonları pazarını yutma operasyonlarında bu istasyonlar kendi nakit akışlarının 15 katına kadar çıkabilen fiyatlar bile istemişlerdi. 12 ay içinde 12 tv istasyonunu satın alan ve sonra da altı istasyonu olan bir şirketi satın alan Gillette,  1991 yılında iflas masasına yatırılmıştı.

Sonuç olarak yutma operasyonlarının genellikle kaçınılmaz olarak başarısızlığa mahkum olduğu söylenebilir. Finansal anlamda bir yutma operasyonu, altına ağ serilmemiş bir ipte cambazlık yapmaya benzer. Eğer satın alınan şirketler hisse senedi fiyatına güvenilerek alındıysa o zaman şirket satın almalarının devam etmesi için satın alan şirketin hisse senedi fiyatının sürekli yukarı gitmesi gerekir. Eğer nakit parayla alındılar ise bu sefer de borçlar yığılmaya başlar. Loewen’in bu ölüm yarışında tükenmesine, kısa bir geride kalma anı neden olmuştu. Gillette açısından ise reklam gelirlerinde yaşadığı beklenmedik bir gerileme… Bir yutma faaliyetine başlamaya karar verdiğinizde ne kadarlık bir büyüklüğe dayanabileceğinizi tam olarak bilmek zorundasınız. Eğer bu büyümeyi borçla finanse ediyorsanız iki yıl sonra nakit akışınızda yüzde 10 veya yüzde 20 hatta yüzde 50 düşüş olduğunda ne yapacaksınız? Yok eğer hisse senetlerinizin fiyatına güvenerek bu satın alma furyasına giriştiyseniz o zaman hisse fiyatınız yüzde 50 düştüğünde ne olacak?

Burada yer alan şirket araştırmalarının büyük bir çoğunluğu, bireysel özelliklerini, taktiklerini ve stratejilerini genelleştirmek kaygısıyla büyük şirketlere odaklıdır. Yöneticilerin taklit edebilecekleri en iyi uygulamaları bulmak için sağlıklı şirketleri ince eleyip sık dokumaları gerekir. Bizim araştırmamız, diğerlerinin genellikle ihmal etme eğiliminde oldukları verilere dayanıyor: Kazananların ve kaybedenlerin uyguladıklarının aynısını yapmaya çalışan şirketlere. Şirketlerin yapılan hatalardan dersler çıkartabilme kapasiteleri olduğunu biliyoruz. Havayollarının kazaları önleme oranları artık eskiye oranla çok daha iyi durumda çünkü kendi personellerinin de bir faciada müşterileriyle birlikte yok olacağını çok iyi biliyorlar. Belki bu aşırı dramatik bir örnek oldu ama biz gerçekten milyonlar kaybetmiş şirketlerden özellikle de kökten defolu stratejiler yüzünden milyarlar kaybetmiş şirketlerden öğrenilecek muazzam dersler olduğuna inanıyoruz.

Paul B. Carroll ([email protected]), ‘Büyük Maviler: IBM’deki Değişim (Crown 1993)’ kitabının yazarı ve Context dergisinin kurucusudur. California, Sacramento yakınlarında yaşamaktadır.

Chunka Mui ([email protected]), ‘Katil Uygulamaları Evcilleştirmek (Harvard Business School Yayınları, 1998)’ kitabının ortak-yazarı ve Şikago’daki Diamond İş İdaresi & Teknoloji Danışmanlığı şirketinin ortağıdır.)

Felaketlerden Kaçınmak: Şeytanın Avukatı

Yeni bir strateji tasarlama süreci oldukça sancılı ve karar vericilerin kolaylıkla objektifliklerini kaybedebildikleri bir dönemdir. Başarısızlığa karşı kendi bünyelerinde güçlü emniyet sübapları olan şirketler bile, içi boş varsayımlar içeren soruları, asla ulaşılamayacak tahminleri, üzerinde düşünülmemiş teklif verme heyecanlarını veya defolu düşünce tarzlarını gözden kaçırabilirler. Green Tree Financial’ı satın alan Conseco’nun CEO’su Steve Hilbert’in,  hemen hemen 20 yıl boyunca düzinelerce anlaşmayla becerileri bilenmiş, katı bir şirket satın alma süreciyle işini iyi bilen bir vurucu timi vardı. Yatırımcıların ve analistlerin aşırı şüphelerine rağmen şirket, tehlikeye atılmış firmalara fahiş ödemeler yaptı. Şirket içinden yükselebilecek itirazlar ise çoğunlukla görmezden gelindi. Çünkü bir CEO’ya heyecan verici vizyonunun defolu olduğunu söylemek oldukça zordu.

İşte bu yüzden biz şirketlere, strateji geliştirme sürecinin tamamen dışında duran ve çetin sorular sorma yetkisiyle donatılmış bir şeytanın avukatı tarafından oluşturulmuş resmi bir gözden geçirme mekanizması kurmalarını tavsiye ediyoruz. 2000 yılından bu yana 80’den fazla şirket satın alması gerçekleştirmiş bir posta yönetimi şirketi olan Pitney Bowes’un teklif verme sürecinin içinde, ilk planlama safhalarında şahsen yer almamış insanlar tarafından hazırlanan iki adet gözden geçirme mekanizması vardır. (Kullanışlı algılamalar üretebilecek sorgulama türleri için, “Her Şirketin Sorması Gereken Sorular” kutusuna bakın.) Elbette CEO’lar görüntüyü kurtarmak için sık sık sorular sorulmasını ve itirazlara cevap verilmesini teşvik edeceklerinden içerideki şeytanın avukatı modelinin de bazı sınırları olacaktır.

Objektif ve bağımsız bir açık oturum düzenleyerek bu sorun çözülebilir. Süreçten ayrı tutmak ama çokta geç kalmamak için bu oturumu, strateji formülasyon sürecinin sonuna doğru yapmak en iyisidir. Bazı şirketler, şeytanın avukatı gözden geçirme mekanizmasını, konsensus oluşturmak için ilk aşamalarda veya potansiyel sorunları tanımlamak için, bir satın alma işleminden hemen sonra kullanır. Ayrıca araştırmamızda bazı yapıcı söylemleri garantileyen rehber prensiplerin üzerindeki örtüyü de kaldırmaya çalıştık.

İcra kurulu açısından süreci şeffaflaştırın: Direktörleri, kendi otoritesine burnunu sokmaya davet eden bu yaklaşıma CEO’lar direnç gösterebilir. CEO’lar genellikle şeffaflıktan hoşlanır ancak bu şeffaf sürece dahil olan herkesin idare ve işletmecilik arasındaki farkı kavraması şartıyla.

İcra kurulu şirket yönetimini üstlenmeye teşebbüs etmediği müddetçe kurulun, CEO’ların tüm kararlarını anlamaya ve tepki göstermeye hakkı vardır. Bazı CEO’lar, satın alma onayını almak için bir araç olarak, bağımsız gözden geçirme mekanizmalarının kullanılmasını bile talep edebilirler.

Sınırlı bir tüzük ve açık temel kurallar koyun: Şirketin, tartışmaların alanını sınırlı tutmak ve rahatsızlık yaratan bulguların sümen altı edilmesini engellemek için oturumun kapsamı, işleyişi ve bulgularının kullanımıyla ilgili belirli parametreleri tanımlamış olması gerekir. Koyulan temel kurallar, üyelerin oturuma gelirken yanlarında kendi ajandalarını da getirmelerini teşvik eder.

Oturuma katılanların gerçek dünyada kalarak “doğru” cevapla ilgili önyargılarını bir tarafa bırakmaları gerekir çünkü hemen hemen hiçbir strateji böylesine ince elenip sık dokunmaya dayanamaz. Burada asıl hedef, stratejinin en iyi alternatif olup olmadığına karar vermektir.

Gözden geçirmenin yürütülmesinin kendisi bile sınırlanmalıdır. Şeytanın avukatı, bir engizisyon mahkemesi değildir ve stratejiyi tasarlayan yöneticiler eğer öyle hissettirilirlerse savunmaya çekileceklerdir. Gözden geçirmenin, hisleri, tutkuları veya duyguları değil gerçekleri araştırması ve stratejinin ufak tefek defolarına değil başarısının eksenine odaklanması gerekir.

Başarı için örgütlenin: Gözden geçirmenin etkinliği, ileri sürülen stratejiyle ilişkisi olmasına rağmen yönetim hiyerarşisinin dışında yer alan ve gözden geçirmenin sonuçlarından hiçbir çıkarı olmayacak bir gözden geçirme liderinin itibarına ve pozisyonuna bağlıdır. Kurumsal bir üst düzey yönetici veya başka bir birimden bir müdür, iş birimi seviyesindeki şeytanın avukatı gözden geçirmesine başkanlık yapabilir. Kurumsal seviyede bir gözden geçirmeye ise bağımsız bir icra kurulu üyesi veya artık şirketle hiçbir bağı kalmamış bir emekli yönetici gibi şirketi yakından tanıyan ama dışarıdan makul bir kişi başkanlık yapabilir.

Oturum, birbirinden zeki uzmanların atışma yeri olmadığı için katılımcıların mevcut uzmanlıklarını ısıtıp ısıtıp sunmak yerine, taze bakış açılarıyla toplantıya gelmeleri gerekir. İyi bir katılımcıdan, sistemler seviyesindeki varsayımları, sorunları ve stratejinin neticelerini didikleyen açık ve kapsamlı sorular sorması beklenir. Genellikle yetersiz katılımcıları tanımlayan iki tür kişilik vardır: Çabucak bir sonuca ulaşıp sonra sonuna kadar onu müdafaa etmeye çalışan kişilikler ki bu kişilerin uzmanlık derecesi ne kadar yüksekse bu profile uyma ihtimali de o kadar fazladır. Bir de plandan sorumlu yöneticilerle çabucak uzlaşma yoluna giden ve onların varsayımlarını sorgusuz kabul eden aşırı empatik kişilikler.

Sürece değil stratejiye odaklanın: Burada asıl hedef, doğru adımların atılıp atılmadığını kontrol etmek değildir. Günün sonunda ayakları üzerinde durup duramayacağı belli olacak şey stratejidir.

Gözden geçirme toplantısına katılanlar, stratejinin yazılı olduğu detaylı bir doküman talep etmelidir, gösterişli tablolar veya slayt gösterileri değil. Zira slayt gösterileri parlaklıklarıyla detayların üstünü örter ve onları izleyicilerin yorumlarına bırakır. Pitney Bowes’un eski CFO’larından Bruce Nolop, bir gözlemini şöyle aktarıyordu: “Bir teklif verme sürecinin PowerPoint sunumunda gösterilen detaylarının, düz kağıda döküldüklerinde ne kadar anlamsız kaldıklarını görünce dehşete kapılmıştım. Kocaman siyah noktalı paragraflarla formatlanmış bir teklifin ardındaki devasa mantık, ‘çapraz-satış’ gibi tek bir kavramda özetleniyordu. Halbuki talep edilecek bir yazılı bildiri ile kimin kime niçin ve nasıl “çapraz-satış” yaptığını öğrenebilirdik.”

Bir sonraki aşamada ise stratejinin altında yatan varsayımları inceleyin ve test edin. Burada kullanışlı olabilecek tekniklerden biri de Ian Mitroff, Richard Mason, ve Jim Emshoff tarafından tasarlanmış (ve bize de Vince Barabba’nın öğrettiği) stratejik varsayımların anlaşılması ve denenmesi yöntemidir. Bu teknikte katılımcılar farklı deneyimler ve farklı perspektifler bazında gruplar halinde örgütlenir ve bir müzakere sürecine dahil olarak stratejinin nerelerinin savunmasız olduğunu tartışırlar.

Cevap alacak değil soru sorduracak tezler ileri sürün: Gözden geçirmenin amacı, alternatif yaklaşımlar önermek değildir. Gözden geçirme takımının, liğme liğme edilmiş hastalıklı görüşleri tekrar tekrar masaya getirmemesi gerekir. “Daha iyi” cevaplar bulma gerekçesiyle strateji sürecinin tekrarlanmasına neden olacak girişimlerin de önünün alınması şarttır. Gözden geçirmenin küçücük penceresinde bu işlere ayıracak zaman yoktur. Gözden geçirmenin bir ürünü olarak da ortaya, takımın tartışmalarını ve bulgularını özetleyen ve sentezleyen bir raporun çıkması gerekir.

Oylama yapın: Liderler en az bir kere, gözden geçirme takımının bulgularına “cep vetosu” (imzalamayı reddederek dolaylı veto) benzeri bir uygulamaya gitme eğilimindedir. Elbette son sözü yönetim söyleyecektir ancak en azından sürece takımın çalışmasına verilen resmi bir cevap da eklenmelidir.

Her Şirketin Sorması Gereken Sorular

Araştırmamızda yer alan pek çok şirket eğer kendilerine birkaç zor soru sorarak stratejilerini test etmeye kalkışmış olsalardı, kendilerini böylesine hastalıklı adımlar atmaktan alıkoyabilirlerdi.

Bu strateji uzun vadede başarı getirecek kadar gerçekçi mi?
Araştırdığımız şirketlerden biri de 1990’lı yıllarda niteliksiz müşterilere çok çabuk kredi veren Green Tree Financial şirketiydi. Bu şirketin, müşterilerine yaşam ömrü 10 yıl gibi kısa olan karavan evler satın alabilmeleri için 30 yıllık mortgage kredisi vermesiyle yıldızı parlamıştı. Green Tree daha sonra kendisi de Bölüm 11’den iflas masasına yatırılacak olan Conseco’ya satılmıştı.

Bir stratejinin güneş ışığında erimeyecek kadar sağlam olması gerekir: Acaba bu söylem Wall Street Journal’ın baş sayfasında nasıl dururdu? Aslında böyle bir soru, birtakım dolandırıcılık ya da ona yakın vakaların önceden önlenmesine yardımcı olabilirdi. Örneğin Tyco, eğer medya tarafından bu kadar mercek altına alınacağını bilseydi muhtemelen şirket satın almalarında agresif muhasebe yöntemlerine başvurmazdı. Stratejinin, olası fırtınaları önceden tahmin etme yeteneği olması şarttır. Loewen Group, cenaze evi satın almaları cümbüşü sırasında sayısız yatırımcının ilgisini cezbetmişti ancak ölüm oranları bir parça düşünce paramparça oldu.

Geçmişten neler öğrenebiliriz?
Tanık olduğumuz pek çok ticari fiyasko, geçmişin dikkatli bir şekilde gözden geçirilmesiyle önlenebilirdi. Sigortacı Unum, sinerji yaratmak maksadıyla 1999’da Provident (bu şirketlerden ilki grup ikincisi ise bireysel sakatlık sigortası şirketiydi) ile birleştiğinde hüsranla karşılaşmıştı. Anlaşmanın yarattığı coşkuyla Unum’un yöneticileri Provident’in masaya getirdiği bir iş hattından anlaşmanın imzalanmasından çok kısa bir süre önce Unum’un zaten çıkmış olduğunu görmezlikten gelmişlerdi. Burada şeytanın avukatının şöyle sorması gerekirdi: Biz daha önce bu işten neden çıkmıştık ki? Bireysel ve grup sakatlık sigortası müşterilerimize çapraz satış yapma yeteneğimizle ilgili hiç mi ders çıkarmamıştık?

Ancak geçmişe dönük yarım yamalak bir bakışın verimlilik düşmanı bir işlevi olacağına da hiç kuşku yoktur. Birlikte çalıştığımız bir müşterimiz bize hastalıklı algılanan bir ortak girişim yüzünden ne kadar yüksek profilli bir başarısızlık yaşadığını anlatmıştı. Nerdeyse 10 yıl sonra ise yöneticilerinin çoğunun bu süreçte gelen potansiyel ortaklık girişimlerinin tümünü anında reddettiklerini söyledi. Onlar da geçmişe bakıyorlar ama işin kapsamına ve nüanslarına dikkat etmeden.

Stratejilerle ilgili yaşamsal bilgilerle itilaflı fikirlerin tümü karar vericilere ulaşıyor mu? Araştırmamız, organizasyonlarda genellikle en az bir kişinin stratejinin kaderine terk edildiğini yani bilginin doğru insana ulaştırılmadığını fark ettiğini gösterdi. Unum’da çalışan pek çok insan, bireysel sakatlık sigortası pazarına girmenin ne kadar zor olduğu hakkında birinci elden bilgiye sahipti ancak onların endişelerinin hiçbiri strateji oluşturuculara ya ulaşmadı ya da onları hiç etkilemedi. Ve yine 1980’lerin sonlarıyla 1990’ların başları arasında IBM çalışanlarının çoğu OS/2’nin Windows karşısında hiçbir şansı olamayacağını gayet iyi biliyordu ancak onların da görüşleri asla yüksek rütbelilere ulaşamadı. Sonuçta IBM, OS/2 macerasında 2 milyar dolar kaybetti.

İletişim kanalları, gelen tüm mesajları ezerek herhangi bir strateji için öylesine büyük bir tehdit oluşturabilir ki şirketlerin fikirlerin filtrelenmeden yukarıya aktarılmasını mümkün kılan bir sistem yaratmaları gerekebilir. Microsoft rutin olarak takım üyelerine bir ürünün piyasaya sürülme tarihi hakkındaki tahminlerini soran anketler düzenler. Takım liderleri, kendilerini dürüst olmaya zorlayan bu tip anketlerin herhangi bir zamanda habersiz yapılacağını gayet iyi bilirler. Bu anketler Microsoft’u ürün gecikmelerinden korumaz ama yönetime son durumun kesin bir resmini sunarlar.

Yeni ölçek ile birlikte gelecek avantajları ve yükümlülükleri gerçekçi bir şekilde değerlendirdik mi?
Şirketler sık sık ölçeğin gücünü aşırı abartma ve karmaşıklıkların önemini de aşırı küçültme eğilimindedir. Ölçek iki katına çıktığında aslında şirketler eskiden yaptıklarının aynısını yapmayı bırakırlar. USAir 1987’de sadece bir yıl içinde şirketin ölçeğini üçe katlamış ve sonuçta tüm bilgi sistemleri çökmüştü.

Tüm seçeneklerimizi dikkate aldık mı?
Bu soru, özelikle bir işe takılıp kalmış şirketler açısından çok önemlidir. Örneğin Kodak, 1980’lerde ya da 1990’larda kendisini bugünkü değerinden çok daha fazlasına satabilir veya dijital kameralarla yazıcılar pazarındaki satışlarını artıracak şekilde pazar payını yükseltmesini sağlayacak çok daha hızlı adımlar atabilirdi. Halbuki film ve fotoğraf kağıdı alanındaki baş rakipleri Agfa ve Fuji bu tarz adımlar atmışlardı.

Üzerine bahse girer miydik?
Yeni girişimleri fonlayan önemli bir yatırımcı olan Gordon Bell, portföyündeki şirketlerin yöneticilerine karşı lafını asla esirgemeyen bir kişiliktir. Mesela birisi şirket performansı hakkında bir tahminde bulunduğunda Bell tüm dikkatini bir sayıya odaklar ve CEO’suna “Bahse var mısın? Sadece ikimizin arasında hem de 1.000 dolarına” diye sorardı. Eğer CEO yutkunuyorsa Bell onun tereddütlü olduğunu anlardı. Bell bugüne kadar bahse girdiği halde başarısız olan en az bir CEO’sunu işten kovmuştur. Siz de tahmin piyasaları yaratabilir, insanların belirli planların sonuçlanma beklentilerini yansıttıkları,  hisse senetlerini alıp satabildikleri bir menkul kıymetler borsası kurabilirsiniz.

Araştırma Hakkında

Araştırmamızda 1981 ile 2005 yılları arasında halka açık ABD’li şirketlerin yaşadığı en önemli ticari başarısızlıklara odaklandık çünkü raporlama zorunlulukları aynı tür ve erişilebilir verilere gereksinim duyuyordu ve şirketler dünyasının tamamı genel sonuçlar üretmemiz için çok büyüktü. Genel olarak “başarısızlık” kavramını, dikkate değer oranda zarar yazdıran bir yatırım veya kâr etmeyen bir iş hattının kapatılması ya da iflas olarak tanımladık.

Aralarında Reuters, Thomson Financial, ve Bankruptcy.com’un da bulunduğu önde gelen bilgi ticareti yapan şirketlerle çalışarak 2 bin 500’den fazla başarısızlığın kaydedildiği bir veritabanı oluşturduk. Ayrıca veritabanlarında gözükmeyen başarısızlıkları bulmak için literatürü de araştırdık ve herhangi büyük bir sorun yaşamadan hemen önce kendilerini satan pek çok firma olduğunu keşfettik. Diamond Management & Technology Consultants şirketindeki araştırmacılardan aldığımız destekle alanımızı 750 önemli vaka ile sınırlandırdık: İflas etmeden önceki çeyrek dönemlik bilançolarında en az 500 milyon dolar değerinde aktife sahip şirketlerle kapatılan faaliyetleri ya da zarar yazma yüzünden en az 100 milyon dolar kaybeden şirketlere odaklandık. Analizimiz, 355 başarısızlık vakasının ardındaki kilit faktörün strateji olduğunu gözler önüne serdi. Yönetimi eli kulağında başarısızlıklara karşı ikaz edebilecek kırmızı bayrakları tanımlamak için de kişisel röportajlara, mahkeme kayıtlarına, yerel gazete başlıklarına ve iş okullarında öğretilen örnek vakalara baktık.

Paul B. Carroll
Chunka Mui