Sıkı Oynayan Kazanıyor

İş dünyası, bir oyun alanı, şirketler de oyuncu. Burada kilit soru şu: “Oynamak için mi, yoksa kazanmak için mi oynuyorsunuz?”. Yönetim danışmanları, kazanmayı hedefleyin, “sıkı oyuncu” olun önerisinde bulunuyor. Tıpkı sektörlerini sarsan Toyota, Wal Mart ve Dell gibi… Pazar gücünden lojistik avantajına, üstünlüklerini sonuna kadar kullanan bu şirketler, rakiplerini sıkıştırıp, zora sokuyor. Büyümelerini bu yolla yapan şirketlerin benzerleri Türkiye’de de var. Arçelik, Turkcell,  Garanti Bankası ve BİM, bu stratejinin oyuncuları. Ancak, sayıları giderek de artıyor.

Toyota, pazarın üç büyüklerine onların savunmada en zayıf oldukları dönemde saldırdı. Bu saldırıyla birlikte küçük arabalardan orta ve büyük araç üretimine geçti. Kaliteli ve taklit edilemez üretim sistemi ve esnek montaj bandıyla öylesine güçlü bir rekabet avantajı yakaladı ki, rakiplerini üretim sistemini incelemeye bile davet etti.

Bugüne kadar birçok rakibi Toyota’nın başarısını taklit etmeye kalktıysa da bunu başaramadı. Tüm bu stratejinin şirkete getirisi ise muhteşem oldu. 1980’de Toyota’nın global pazardaki payı yüzde 5 iken bugün bu pay yüzde 10.

Rakipleri üzerinde gücünü hissettirmekten hiçbir zaman geri kalmayan Wal-Mart da tedarikçilerinin fiyatlarını acımasızca düşürmekle ünlü. Ev aletleri üreticisi Rubbermaid,  Wal-Mart’ın tedarikçilere uyguladığı fiyat indirimi baskısına karşı çıkarak kendini büyük bir riske attı. Wal-Mart’ın karşı atağı ise 1996 yılında Fortune dergisinin en beğenilen şirketler listesinde yer alan Rubbermaid’i piyasadan silmek oldu.

Dell de rakiplerine karşı benzer şekilde insafsız stratejiler uyguluyor. Geçtiğimiz yaz şirket taşıma ücretlerinde indirim yaptı. Bu indirimi ise en büyük rakibi Hewlett-Packard, PC’lerdeki fiyat rekabeti yüzünden zayıf sonuçlarını açıklar açıklamaz ilan etti.

“Sıkı Oyun” stratejisine dikkat

Toyata, Wal-Mart ve Dell’in son 10 yılın şirket başarılarında en iyi örnekler olduğu tartışmasız bir gerçek.  Zaten BusinessWeek de geçtiğimiz sayılarında bu üç şirketi, “Toyota’yı kim durdurabilir”, “Wal-Mart aşırı mı güçlü?” ve “Dell hakkında bilmedikleriniz” başlıklı haberleriyle kapağına taşıdı. Tüm bu haberlerin ortak noktası ise şirketlerin başarıya giden yoldaki taktiklerinin çok da masum olmadıklarıydı.

Evet ne Dell, ne Toyota, ne de Wal-Mart için masum bir oyuncu denilemez. Çünkü, onlar pazarlarının “en sıkı” oyuncuları.  Onlar gibi sahip olduğu rekabet avantajı üzerine odaklanarak farklılaşan ve büyük başarılar yakalayan şirketlere “sıkı oyuncu” deniliyor.

Bu yaklaşım ilk yönetim danışmanları George Stalk ve Rob Lachenauer’in, “Sıkı Oyun: Oynamak İçin mi Yoksa Kazanmak İçin mi Oynuyorsunuz” adlı kitabında ortaya atıldı. İki yazar, “hardball” tipi oyuncuları şöyle anlatıyorlardı: “Sıkı oyuncular, sert oynarlar ve bu sertlik için özür dilemezler. Fakat asla kuralları da ihlal etmezler. Müşterilerine, hissedarlarına ve çalışanlarına verdikleri sözü daima tutarlar.”

Sıkı oyuncular, bugünün rekabet avantajıyla yetinmez ve yarınınkileri de isterler. Bunu da amansız bir şekilde ortaya koyarlar. En büyük pazar payını, en yüksek kâr marjlarını, en hızlı büyüme ile gerçekleştirirlerken pazara şekil verirler. Dahası kazanmak için oynarlar ve kazanırlar. Onların varlığı pazarı bir anlamda temizler. Şirketleri daha güçlü ve canlı yapar. Çünkü, yaşanan rekabette sıkı oyuncular müşterilerini daha fazla memnun edecek uygunlukta ürün ve servisler sunarlar. Bunları yaparken de rakiplerini terletir, rahatsız ederler.

Kâr alanlarını tahrip et

Peki sıkı oyun nasıl oynanır? Yönetim danışmanlarına görü bunun aslında sayısız yolu var. Hatta birçok klasik strateji rekabet avantajı elde etmede kullanılıyor. Ancak, temelde sıkı oyun stratejileri beş ana başlıkta toplanıyor. Bunlardan ilki rakiplerin kâr alanlarını tahrip etmek. Sıkı oyuncular, yoğun şekilde reklam atağına geçerek ya da fiyat indirimiyle rakiplerinin en kârlı olduğu alanlara girip onların etkinliklerini azaltırlar.

Birkaç yıl önce elektrik süpürgesi üreticisi olan VacuCorp’un, rakibi SweepCo ile yaşadıkları bu stratejinin en net örneklerinden. SweepCO’nun, işe, rakibinin müşterilerine daha ucuz ürün satmakla başladı. Ancak, kazanan VacuCorp oldu. Çünkü, şirket rakibinin fiyat avantajı yakaladığı üretim sistemine benzer bir sistemde daha az özellikli ürün yaparak, fiyatı daha da indirdi. Böylelikle SweepCo fiyat avantajını kaybetti.

Gururla taklit et

Sıkı oyuncular iyi buldukları her fikri uygulamak isterler. Örneğin Ray Kroc, MC Donald’s’ı kendisi icat etmedi. Dic ve Maurice McDonalds Kardeşler’in küçük hamburger zincirlerini satın aldığında aslında büyük fikrin de sahibi olmuştu. İşte “sıkı oyunun” ikinci yolu da budur: “Gururla taklit et.”

Ancak, sıkı oyuncular fikri almakla kalmaz, geliştirirler de. Tıpkı Harry Cunnigham gibi… Kmart’ın kurucusu olan Cunningham, Wal-Mart’ın kurucusu Sam Walton’un kendi konseptlerini sadece kopyalamadığını, bu konsepti güçlendirdiğini itiraf etmişti. Zaten sıkı oyunculukta başkasına ait bir uygulamayı alan şirketlerin, bu uygulamaları kendi fikirleri haline dönüştürmeleri gerekiyor. Bunu yapamadıkları takdirde başarılı olmaları da mümkün görünmüyor. Bunun en güzel kanıtı ise Southwest’i bire bir taklit etmeye çalışan ve başarısız olan havayolu şirketleri.

Gerekirse rakibini aldat

İyi stratejileri olan ama zaman sorunu yaşayan sıkı oyuncular, bu gibi durumlarda rakiplerini yanıltarak zaman kazanırlar. Bilişim sektöründe bu yıllardır yapılıyor. Bilişim şirketleri potansiyel müşterinin dikkatini çekmek ve rakiplerin dikkatini dağıtmak için henüz oluşturulmamış teknolojilerini reklam yaparak duyuruyorlar. Hatta, “Uzmanlarımız büyük bir dönüşüm yapacak ürünü tamamlamak üzere” gibi basın açıklamalarıyla, sektörü ve dolayısıyla en yakın rakiplerini yanıltırlar.

Tabii bu stratejinin dikkatli uygulanması gerekiyor. Rakipler gibi yatırımcılar da yanıltılırsa şirketleri bu kez başarı değil, büyük sıkıntılar bekleyebilir. Rakibi aldatmanın asıl amacı, şirketin neyin hazırlığında olduğunu rakibin öğrenmesine engel olmak. Rakibi aldatmak aynı zamanda sıkı oyunculuğun anahtar stratejisi olarak da kabul ediliyor.

Ezici birlikler oluştur

Şirketler, pazardaki konumlarını yeniden belirlerken ihtiyaca göre yeni ekipler oluştururlar. Ancak, şirketlerin yeni ekipleri devreye sokarken rakiplerin dikkatini çekmemesi gerekiyor. Stratejiyi başarılı bir şekilde uygulamaya geçirenlerden biri Frito Lay.

1990’lı yılların başlarında Eagle biralarının üreticisi Anheuser-Busch, Frito Lay’in lider olduğu tuzlu çerezler alanına girince, şirket sıkı oyuncu olarak harekete geçti. Öncelikle markanın ürünlerinden olan bisküvi ve kraker üretimini durdurarak gücünü tümüyle tuzlu çerezlere odakladı. Hatta şirket, tarihinde ilk kez zorunlu işten çıkarma gerçekleştirdi. Çıkarılanların yerine ezici birlikler olarak satışçılardan oluşan bir ekip kurdu. Odaklanmada yaşanan bu değişim Frito Lay’i, yeniden pazarda liderliğe taşıdı.

Rakibin maliyetlerini yükselt

Sıkı oyunculuğun en önemli göstergelerinden biri rakibin maliyetlerini, rakip farkına varmadan yükseltebilmek. Bu stratejideki en başarılı uygulamayı otomobil parça üreticisi Federal-Mogul verdi. Düşük hacimli ürünler nedeniyle kârlılığının azaldığını fark eden şirket, daha kârlı olan yüksek hacimli ürün üretimine geçmeden bir plan yaptı. Bu plana uygun olarak, rakibini düşük parçalar üretmenin kârlılığına inandırdı ve girdiği göstermelik rekabette rakibinin maliyetlerini yükselterek zayıflamasını sağladı. Rakibin karşı atağa geçemeyeceğine inandığı anda da asıl kârlı alan olan yüksek hacimli ürün üretimine geçti.

Sıkı oyunculuğun bu 5 stratejisinde temel amaç bulunulan pozisyonda net bir değişiklik yaparak hedefe ulaşmak. İş hedeflere ulaşmakla da bitmiyor. Sıkı oyuncuların her zaman bir sonraki atak için hazırlık yapmaları gerekiyor. 

Türkiye’nin sıkı oyuncuları

Türkiye’de rekabetin koşulları, Türk kültürünün şirketlere yansıyan yapısı nedeniyle sıkı oyunculuk Wal-Mart ya da Toyota’nın örneklerini verdiği şekliyle yaşanmıyor. Ancak, sıkı oyunculuğun özünü oluşturan rekabet avantajıyla öne geçmenin örnekleri de yok değil. BİM, Ülker, Garanti Bankası, Turkcell gibi şirketler, sektörde ilk olma avantajı, getirdikleri yenilikler ve kopyalanması mümkün olmayan stratejileriyle ön plana çıkıyorlar. Son dönemde ise Avea’nın “sıkı oyun” stratejilerine başvurduğu dikkati çekiyor.

Örneğin, BİM; “Hard discount” konseptinin Türkiye’deki ek uygulayıcısı olarak bu stratejiyi başarıyla yürütüyor. Yüksek büyüme ve pazar payında bunun rolü çok büyük.  .

Ülker ise yeni ürün geliştirme, değiştirme ve lojistikteki gücüyle yabancı rakiplere kafa tutmaya devam ediyor. Garanti Bankası’nı farklı kılan ise geleceği öngörerek geçirdiği değişim. Banka teknolojik üstünlüğün yanında, insan kaynağına yaptığı yatırımla hem yurtiçinde hem de yurtdışında başarıyı yakaladı. Ayrıca, çok sayıda yeni ve teknolojiye dayalı ürünü ardı ardına piyasaya sunmasıyla da dikkati çekiyor.

Turkcell ise müşteri odaklı yaklaşımıyla en yakın rakibinin 3,5 katı abone sayısına ulaştı. Marka Danışmanı Fatoş Karahasan, “Türk şirketlerinin sıkı oyunculuktan başka seçenekleri kalmadı. Bunu anlamaları gerekiyor. Aksi takdirde nesilleri tükenen canlılar arasına girecekler” diyor. 

Ülker’in sırrı nerede?
Ülker, son yıllardaki hızlı büyümesi ve birçok kategoride gösterdiği başarısı ile ön plana çıkıyor. Şirket Türk holdinglerine kıyasla daha Batılı bir organizasyon yapısı ve odaklı bir yayılma stratejisine sahip. Hızlı tüketim ürünleri pazarında yeni ürün geliştirme ve değiştirme hızıyla hem yerli hem de yabancı rakiplerinin çekineceği bir konumda yer alıyor. Batı kökenli kurumsal firmalarda pazarlama sürecinin uzun hazırlık ve gelişme süreci Ülker’e karşı bir zayıflık yaratıyor. Bütün bunları yaparken şirketin fiyat ve kalite dengesinden ödün vermemesi, her zaman bozuk paranın alacağı ürün olma özelliğini koruması rakipler karşısında aşılması zor bir engel oluşturuyor.

Lojistik en büyük gücü

Ülker Gıda Grubu Başkanı  Metin Yurdagül’a göre, bu başarının arkasında, mevcut pazarı çok iyi analiz edip doğru kararları almak en büyük etken. Bugün Türkiye’nin en yaygın ve satış noktasında en etkili şirketler sıralamasında ilk sıralarda olan Ülker, 5 ayrı satış organizasyonuyla haftada 200 bin satış noktasında yer alıyor. Ülker’in en büyük avantajlarından birisi ise yaygın dağıtım gücü. Bu güçle şirket yeni kategorilerde hızlı büyüyor. Lojistik gücünün yanında Ülker, rakipleri karşısında en önemli avantajı girdilerin büyük çoğunluğunu kendi bünyesinden sağlayarak elde ediyor.

Ürünlerin yapımında kullanılan yağı, nişastayı, ambalaj malzemelerini şirket kendi fabrikalarında üretiyor ve kendi lojistik şirketi ile müşterilerine ulaştırıyor. Bu da kuşkusuz müthiş bir maliyet avantajı kazandırıyor. İçinde bulundukları yoğun rekabet ortamında uyguladıkları bu stratejiyi bundan sonra da sürdüreceklerini belirten MetinYurdagül, “Ülker, hızlı hareket edebilme yeteneğine sahip, öngörüleri kuvvetli, yenilikleri denemekten korkmayan bir şirkettir” diye konuşuyor.

Hedef büyümek

BİM, hard discount konseptinin Türkiye’deki ilk ve tek uygulayıcısı oldu. Büyümeyi kendisi için olmazsa olmaz koşul saydı. Az personel, sınırlı sayıda ürün ve özel markalarla hızlı bir şekilde büyüdü. Kurulduğu yıl olan 1995’te 21 mağaza sayısı olan zincir, 2004 yılında bu rakamı bin 40’a çıkardı. Türk pazarındaki en yüksek ciroya sahip market zinciri olan BİM, ilk olma özelliğini de hızlı ve sağlıklı büyüme stratejisi ile iyi kullandı.

BİM’de hiçbir şeyin eksik olmadığını ama tam olma durumundan da fazla tek bir şeyin bulunmadığını söyleyen BİM Operasyon Komitesi Üyesi Vedat Diriker, “Büyümek BİM için işin esasını teşkil eder. Sistem, sürekli doğurganlığı teşvik eden bir yapıdadır. Bu yapı içinde büyümenin durdurulmaması gerekir” diyor.

BİM’in başarısını sağlayan diğer bir önemli etken olarak yönetim ve karar alma yapısı gösteriliyor. BİM’de her türlü karar mümkün olan en geniş düşünsel katılımın sağlandığı bir dizi süreçten sonra alınıyor. Her türlü yetki ve sorumluluk geniş bir tabana yayılıyor. Merkez, bölgeleri denetlediği gibi bölgeler de merkezi denetleyip, sorguluyor.

Çalışma şekli ve operasyon maliyetleri Alman perakende pazarı lideri ALDİ’ninkiyle aynı olan ve bu nedenle Türkiye’nin ALDİ’si olarak tanımlanan BİM, önümüzdeki beş yıl içinde  bin 400 mağaza ile 1.7 milyar dolar net ciroya sahip olmayı planlıyor.

Müşteriye odaklandı

Türkiye’de mobil hayat 1994 yılında Turkcell’le başladı. İlk yıl 64 binlik abone sayısına ulaşan Turkcell, 11 yıl içinde bu sayıyı 23 milyon 400 bine çıkarmayı başardı. Oysa Turkcell’den hemen birkaç ay sonra faaliyete geçen Telsim’in ilk yıl abone sayısı 16 bin 500’dü. Bugün ise şirketin abone sayısı 7 milyon.

Peki nasıl oldu da Turkcell, uzun zaman tek rakibi konumunda bulunan Telsim’e rağmen GSM pazarında böylesine büyük bir üstünlük elde etti? İlk GSM operatörü olarak Turkcell, müşterilerin ihtiyaçlarını iyi anlayarak ve istikrarlı bir şekilde kaliteli hizmet sunarak uzun vadede başarıyı yakaladı. İmajına yaptığı yatırım ise onu tüketici gözünde rekabette avantajlı konuma getirdi.

Turkcell Bireysel Pazarlama Bölüm Yöneticisi olan Lale Saval Develioğlu, şirket için önemli rekabet avantajlarını ise şöyle sıralıyor: “Abone tabanı ve pazar payı, hizmet ve tarife seçeneklerinin genişliği, marka bilinirliliği, İMKB ve NYSE’de kote bir şirket olmasından kaynaklanan güvenilirlik, kurumsal pazardaki güç, teknolojik öncülük, uluslararası dolaşım anlaşmalarının düzeyi…”

Azami müşteri memnuniyetini hedefleyen bir rekabet anlayışı ile hareket ettiklerini belirten Develioğlu, bu ortamın diğer şirketler açısından da yeni gelir kaynaklarının oluşması anlamına geldiğini söylüyor.

Kopyalanamayacak farklılık

Migros’un 50 yıldır sektöründe lider olmasının arkasında deneyimi ve değişen koşullarda öncü hareketi yatıyor. Şirket haftada iki mağaza hızına ulaşarak agresif organik büyümeyi gerçekleştiriyor. 1990’lı yıllarda perakende sektörünün gideceği noktaya uygun olarak büyük mağazalarını genişleten şirket, 1995 yılında Şok ile indirim mağazası, 1997 yılında Migros Sanal Market ile e-ticaret alanında formatlarını değişken ihtiyaçlara göre çeşitlendirdi. Sürdürülebilir büyümesini dış pazarlarda da güçlendirme yoluna giden Migros, dört ülkede Ramstore markasını yarattı. Böylelikle kendi markasıyla artı değer taşıyan ürünler hazırlamayı, bu ürünler arasında segmentasyona gitmeyi başaran ilk ve en iyi mağazalardan biri oldu. Migros Card ile CRM çalışmalarına başlayan mağazanın CRM departmanında 4 milyon kartlı müşterinin verileri bulunuyor.

Migros Genel Müdürü Aziz Bulgu, “Perakende sektöründe her şey kısa zamanda kopyalanabilir. Ancak yenilikçilik olgusunun yerleşmiş olması, uygulamalarda kısa sürede kopyalanamayacak bir farklılaşma yakalamamızı sağladı. Tedarikçilerimizle verimliliği artırarak kazanmayı seçtik” diyor.

Toplam 2 bin tedarikçileri olduğunu açıklayan Aziz Bulgu, hala 50 yıl önceki tedarikçileriyle de çalıştıklarını belirtiyor. Migros, tedarikçileriyle birlikte kazanmak doğrultusunda B2B sistemini kurarak hem lojistik hem de maliyetlerden çok taraflı kazanç sağlıyor. Bugün 17 milyar dolarlık organize perakende pazarının yüzde 23’ünü elinde tutan Migros’un cirosunu yüzde 70 düzeyinde B2B sistemi üzerinden yapılan işlemler oluşturuyor.

Garanti ve yenilikçi bankacılık

Garanti Bankası, yaratıcı ve yenilikçi vizyonu, geniş ürün yelpazesi, üstün teknolojik altyapısı ve geleceği doğru analiz edebilmenin getirdiği avantajı kullanarak rakiplerinin arasından sıyrılmayı başarıyor.
Türkiye’nin dezenflasyonist döneme geçeceğini öngörerek 10 yıl önce büyük bir dönüşüm ve yeniden yapılanma sürecini başlatan banka, bu sürece uygun stratejiler geliştiriyor. Stratejiler kapsamında da maliyetlerini kısarak, teknolojik yatırımlarını gerçekleştiriyor ve ölçek ekonomisini yakalıyor.

Stratejilerle ortaya konan ürünler ise bankayı sektöründe öncü konumuna getirdi. 1995 yılında Öğlen Açık Banka, 1996 yılında Cumartesi Açık Banka uygulamalarını gerçekleştirdi. Online hizmet sunan ilk çok şubeli özel banka olan Garanti Bankası, Bonus Card, Shop&Miles gibi yaratıcı ürünlerle kredi kartlarında Türkiye’ye yenilikçi ürünler kazandırdı. Bireysel bankacılıkta, yaşam evreleri bankacılığı kapsamında Minibank, g'bank ve Unibank ürünleriyle toplam 70 bin müşteriye ulaştı ve hacim olarak müşterilerine en fazla konut kredisi sunan banka oldu. Banka tüm bu gelişmeleri kaydederken, insan kaynaklarına da yatırım yapıyor. Performansa dayalı prim sistemi uygulamasıyla çalışanlarını motive eden Garanti Bankası, insan kaynağına yatırımı belgeleyen uluslararası bir sistem olan Investors In People’a geçiş yapan ilk Türk bankası.

Yudum, sıkı oyuncu mu?

Ölçülen ayçiçek perakende pazarının yüzde 44’ü Yudum dahil üç, kalan yüzde 56’sı ise 200’e yakın marka tarafından paylaşılıyor. Birinci gruptaki rakiplerle benzer üretim ve dağıtım yapısına sahip olan Yudum, bu alanda markasının gücü ile ön plana çıkarken, ikinci grupla kıyaslandığında markasının gücüne ek olarak üretim, maliyet ve dağıtım üstünlükleriyle farklılaşıyor.

Büyüme ve başarılarında etkili olan unsurların marka yatırımı, ürün performansı, tedarik avantajı ve fiyat politikası olduğunu belirten Yudum Gıda Genel Müdürü Ümit Ersoy, “Bunların aynı anda, doğru ve hızlı olarak gerçekleştirilmesi başarıyı getirdi” diyor.

İyi ürün, güçlü marka, yaygın dağıtım, pazar ortalamasına göre yüksek ama tüketicisi için ödemeye değer fiyat seviyesiyle rekabette avantajlı duruma geçen şirketin, 2004 yılı cirosu 76 milyon dolara ulaştı. Satış miktarının 2003 yılına göre yüzde 40 artmasıyla da pazar payı yüzde 16.1’e çıktı. Yudum’un marka karakter özelliği ise hızlı ve tutarlı olarak tanımlanıyor. Ayrıca AC Nielsen’in 2003 yılında yaptığı marka araştırmasında Yudum kendi segmentinde ilk akla gelen marka özelliğini taşıyor.

İLKLERİ TANIŞTIRDI

Marka Danışmanı Fatoş Karahasan, Efes Pilsen için, “Efes Pilsen Türkiye’nin en güçlü markalarından. Dünyada en çok tanınan markamız da diyebiliriz. Pazarın lideri olmayı, her koşulda pazarı belirlemeyi başarıyor. Reklamları, sponsorluklarıyla son derece tutarlı ve sıkı bir oyuncu” diyor.

Efes Pilsen içinde bulunduğu sektörün liderliğini uzun yıllardır elinde tutuyor. Yüzde yüz marka bilinirliliğine sahip olan şirket, bu başarısını pazarlamadaki gücüne ve kurumsal yönetimine bağl��yor. Yaygın dağıtım ağı, teknik altyapısı, satış sistemlerindeki yetkinliğini de rekabette kendilerine üstünlük sağlayan unsurlar olarak sıralayan Efes Pilsen Genel Direktörü Serdar Bölükbaşı, “Tüm bunların altında yatan itici güç ise daima mükemmeli hedeflemek” diyor.

İlkleri gerçekleştirdi

Efes Pilsen’i rakipleri karşısında üstün kılan bir diğer özellik 1980’li yıllarda kendi bünyesinde oluşturduğu Araştırma Departmanı. Efes Pilsen yıl boyunca hem araştırma departmanı hem de çeşitli araştırma şirketleriyle pazar ve tüketici araştırmaları yaparak tüketici ihtiyaçlarını belirliyor. Sektörü geliştirmeye yönelik yenilikleri aralıksız olarak sürdürmeye çalışıyor. Bugüne kadar sektörde pek çok ilki hayata geçirdiklerini belirten Bölükbaşı, bu yenilikler arasında ilk kutu biranın, ilk light biranın ve ilk fıçı kutunun pazara sunulmasını da örnek gösteriyor.

HÜRRİYET, VERİMLİLİKLE FARK YARATTI

Basında liderliği hiç kaptırmayan Hürriyet, haber yayıncılığındaki gücünün yanı sıra işletme yönetimi ve verimlilik konusundaki çalışmalarıyla farklılık yarattı. 56 yıldır varolan gazete, konumunu korumak ve daha fazla pay alabilmek için iki alanda mücadele ediyor. Bunlar da hem gazete satışlarından hem de reklam pazarından en büyük payı alma mücadelesi.

Hürriyet Gazetesi İcra Kurulu Başkanı Vuslat Doğan Sabancı, rakipleri gazete satışlarından pay almak için fiyat kırarken Hürriyet’in ise “Premium” gazete pazarında dinamik pazarlama hamleleri ile konumunu koruduğunu ve güçlendirdiğini söylüyor.

Gazete dünyada benzeri olmayan bir şekilde reklam pastasından televizyon kanallarından daha fazla pay alıyor. Sabancı, “Bunun nedeni yalnızca gazetenin etkinliği ve okuyucu profilinin çekiciliği değil, attığı adımlar. Geçen sene reklam tarifesinde Türk Lirası’na geçerek reklamveren nezdinde sağladığımız güven bunun bir örneği. Tüm bunların sonucunda da Türkiye’nin en kârlı medya kuruluşu konumundayız” diyor.

Hürriyet’in bu konumu sürdürmek için uyguladığı stratejileri göz önüne alındığında karakter özellikleri, kısa vadeli olarak yenilikçi agresif, uzun vadede ise yenilikçi, kararlı ve sürekli arayış içinde bir şirket olarak tanımlanıyor.

ARÇELİK, ÖNCÜ VEGÜVENİLİR

50 yıldır sektöründe lider olan Arçelik’i sıkı oyuncu kategorisine koyan en önemli özellik öncü yapısı. Şirketin rekabet avantajları da üstün teknoloji kullanarak yenilikçi ürünler üretmek, yaygın satış ve servis ağına sahip olmak şeklinde özetleniyor.

11 bine yakın çalışanı olan Arçelik’in 4 bin 500 bayisi ve 540 servisi bulunuyor. Çok sayıda yabancı ve güçlü markanın yer aldığı beyaz eşya sektöründe şirketin yurtiçi payı yüzde 50’nin üzerinde. 18 yıl içinde 14 kez özel sektörün en büyük şirketi olan Arçelik, en beğenilen şirket araştırmalarında da açık ara birinci geliyor.

Peki Arçelik bu konuma nasıl geldi? Şirketin başarısında rol oynayan en büyük etken pazar ihtiyaçlarını liderliğine uygun bir şekilde görerek, bunları hızlı bir şekilde hayata geçirmek oldu.

Şirket pazara sonradan giren global rakipleri karşısında, kategorideki yenilikleri izleyen değil, geliştiren olmayı tercih etti. Bu pozisyonunu her zaman korudu. FZS Genel Müdürü ve Boğaziçi Üniversitesi Öğretim Görevlisi Zehra Üsdiken’in tabiriyle bu tavrıyla da sıkı oyuncu olduğunu kanıtladı. Arçelik’in ürün gamının gelişiminde sadece sağlamlık ve güvenilirliğe odaklanmamasının ona en büyük avantajı sağladığını belirten Üsdiken, “Arçelik tasarım olarak da cazip ürünler sundu. Sıkı oyunculuğunu burada da gösterdi” diyor.

Şirketin temel pazarlama ilkelerini yenilikçi, güven veren ve yaşamı konforlu hale getirecek ürünler üretmek olarak sıralayan Arçelik Pazarlama Satış Grup Direktörü Şirzat Subaşı ise, Arçelik’in birçok firmanın girip çıktığı bir pazarda yakaladığı 50 yıllık istikrarı, tutarlı politikalarına bağlıyor. 

PC PAZARININ SIKI OYUNCUSU

Bir Türk firması olarak Casper, dünya devlerinin arenasında hem de sürekli büyüyen bir pazarda rekabet ediyor. Pazar payı açısından masa üstü PC’lerde pazar lideri olan Casper, bu başarıya 14 yılda ulaştı.

Agresif yapısıyla öne çıkan şirket, reklama rakiplerine oranla daha fazla ağırlık veriyor.  Casper Bilgisayar Sistemleri Kurucu Ortak ve Genel Koordinatörü Yalçın Yıldırım, “Biz kriz dönemlerinde reklam harcamalarımızı kısmıyoruz. Reklam faaliyetlerimize başlamak için diğerlerinin kampanya düzenlemelerini beklemiyoruz. Fakat bizi gören rakiplerimiz zorunlu olarak reklam bütçeleri oluşturmak ve satışa yönelik artı çalışma yapmak zorunda kalıyorlar” diyor. Casper’in stratejisi ise sağlıklı büyüme üzerine kurulu. Mutlaka pazarın üzerinde bir büyüme gerçekleştirmek için faaliyetlerini sürdüren şirket, son üç yılda ortalama yüzde 50 büyüdü.

Nilüfer Gözütok
[email protected]