Şipşak Başarı Paradoksu

Harvard Business Review'dan Seçme Makale

Dönüşen Liderler

Çiçeği burnunda liderlerden kendilerini çabucak ispatlaması beklenir, ancak hızlı sonuç alma arayışının doğasında ciddi riskler yatar. Peki bu gizli tuzaklar nerelerdedir ve yöneticiler onlardan nasıl uzak durabilir?

Liderlik koltuğuna yeni oturmuş bir lider açısından başarıya giden yolun kilidini hangi anahtarlar açabilir?
Çoğunluğunu büyük şirketlerde liderlik yeteneğinin geliştirilmesinden sorumlu üst düzey yöneticilerin oluşturduğu Corporate Executive Board’un Öğrenme ve Geliştirme Yuvarlak Masası, birkaç yıl kadar önce bu sorunun cevabını bulmak için bir projeye sponsor olmuştu. Bizim 9 kişilik araştırma ekibimiz de bu yuvarlak masanın üye organizasyonlarından 22’siyle araştırma ortağı olarak birlikte çalıştı. Atandıkları görevlerine yeni yeni ısınmaya başlayan 5 bin 400 lider ve onların yöneticileriyle anketler düzenledik, bu insanların işe başladığı ilk aylarda nelere odaklandığını, nasıl birer davranış tarzı sergilediğini ve ne kadar başarılı olduğunu araştırdık. Ayrıca liderlerden kendi kurdukları takımların genel başarı oranlarını değerlendirmelerini isterken bu liderlerin yöneticilerinden de onların performansına 10 üzerinden kaç puan verebileceklerini sorduk. Sonra da yeni pozisyonlarına hızla ısınıp gelişebilen liderlerle bocalayanlar arasındaki farkı belirleyen davranış tarzlarına baktık. Yüksek performans gösteren çiçeği burnunda liderler arasında, bariz bir davranış tarzı ön plana çıkıyordu: Sonuç almaya güçlü bir şekilde odaklanmak…

Gerçekten de çoğu, daha işe başladıkları ilk günlerde, şirketin başarısına gözle görülür yeni bir katkıda bulunacak “çabuk birer zafer” kazanma başarısını göstermişti. Çabuk bir zafer kazanma becerisi gösterenlerin aldıkları ortalama puan seviyesi, başarı kazanamamış olanlardan neredeyse yüzde 20 daha yüksekti. Bu netice, son derece çarpıcı olmasına rağmen hiç de şaşırtıcı değildi, çünkü işletmecilik uzmanları, genellikle yeni atanmış yöneticilere icra kurulu üzerinde mümkün olduğunca kısa bir süre içinde olumlu etki bırakmalarını salık verir. Doğru bir atama yapıp yapmadıkları konusunda kendi kendilerini yiyip bitiren patronlar açısından şipşak bir başarı, kritik bir rahatlama sağlarken yeni yöneticilerine güvenip güvenemeyeceklerini bilemeyen takım üyelerinin ve aralarına katılan bu yeni yöneticinin gerçekten hakkıyla gelip gelmediğini sorgulayan akranlarının da kuşkuları bu şekilde giderilmiş olur.

Bocalayan liderleri daha yakından incelediğimizde ise bulgularımızın çok daha enteresanlaştığına şahit olduk. Bu grup içinde, genellikle 5 tür sorunlu davranış tarzının hakim olduğunu gördük: Detaylara gereğinden fazla takılıp kalmak, eleştirilere karşı olumsuz tepki vermek, diğerlerinin şevkini kırmak, şablon çözümler kullanmak ve kendilerine rapor veren insanları mikro seviyede yönetmek.

Listeye baştan aşağı tekrar bir baktığımızda ise aslında tüm bu tutumların, çabucak başarı kazanmaya can atan liderlerin, kolaylıkla düşebilecekleri gizli birer tuzak olduklarını fark ettik.

Gerçekte yüz yüze geldiğimiz olgu müthiş bir paradokstu. Çiçeği burnunda liderlerin mümkün olan en kısa sürede gerçekleştirmeye çalıştıkları şipşak bir zafer uğruna gösterdikleri insanüstü çabalar, aslında onların en büyük düşmanıydı. Kendilerini ispatlamak için acilen bir başarı kazanmaları gerektiğinin bilincinde olan yeni liderler, erken sonuç alma sürecinde genellikle kendi kendilerine çelme takıyordu. Bazı vakalarda çok dar kapsamda da olsa başarılı sonuçlar alabiliyor olmalarına rağmen son tahlilde izledikleri süreçler hiç de şık olmuyor, zararlı yan etkiler doğuruyor ve liderlik yetenekleri de ciddi yara alıyordu.

Bu paradoksu bir kez tanımladıktan sonra en fazla etkilendiğimiz hususlardan biri de yüksek performans gösteren liderlerin edindikleri ustalık seviyesiydi. Bu gruptakilerin davranış tarzlarını mercek altına yatırdığımızda ise şipşak zaferlerin ardından gelen ve bu liderlerin paylaştıkları diğer güçlü bir ortak yanları olan bir başka özellikleri daha olduğunu keşfettik: Değişimi yönetmekteki üstün becerileri.

Şirkete yeni gelmiş bir lider olarak her şeyi baştan aşağı değiştirmek istemelerine rağmen kendi kurdukları yeni takımların da kendi geçiş sorunlarıyla uğraşmak zorunda olduklarının bilincindeydiler. Bu makalede ileri sürdüğümüz çözümde, sadece atak yapmaya çalışan liderlere faydalı tavsiyelerde bulunmanın da ötesinde organizasyonların liderlik kurumunun geliştirilmesi için neler yapabileceğine dair dikkate değer imalarda da bulunuyoruz. Öncelikle de pek çok liderin aslında neyi yanlış yaptığının tespit edilmesinin faydalı olacağını düşünüyoruz.

Şipşak Başarının Önündeki 5 Tuzak
Şirketler yeni liderlerini seçerken genellikle aşırı dikkatli davranır ve onlardan olağanüstü işler yapmasını bekler, ancak araştırmamızın bulgularına göre yeni işe alınan her 5 liderden 2’si sadece 2 yıl içinde tüm bu beklentileri boşa çıkarır. Gösterdikleri düşük performans, sırf kendi geleceklerini etkilemekle kalmamış, aynı zamanda aralarında kendilerine rapor verenlerin de dahil olduğu etrafındaki herkesin performansını da aşağıya çekmiş ve hatta kendileriyle eş değer pozisyonlardaki yöneticilerin altında çalışanların performanslarını bile yüzde 15 kadar düşürmüştür. Yetersiz performans gösteren liderlerin yüzde 60’ından çoğu, yukarıda tanımladığımız 5 tuzaktan en az 1’ine yakalanmış. Bu tip eğilimleri, kendi meslektaşlarımızda da gördük ve muhtemelen bizler de bazılarına yenik düşmüş olabiliriz. Bu tuzakların ayrıca alt kademe, orta kademe ve üst düzey yöneticiler arasında da hemen hemen eşit derecede yaygın olduğunu keşfettik (“Şipşak Başarı Tuzakları” tablosuna bakın). Açıkça söylemek gerekirse şipşak başarı paradoksuna yakalanmamayı sağlayabilecek bilgeliğe sahip olmak için maalesef ki tecrübe de yeterli olmuyor.

1. Tuzak: Detaylara Gereğinden Fazla Odaklanmak
Başarısız olan çiçeği burnunda liderlerde gördüğümüz en yaygın davranış tarzı, önemsiz ayrıntılara saplanıp kalma eğilimiydi. Çabucak bir başarı arayışında olan bu deneme aşamasındaki liderler, yeni görevlerinin sadece bir yönünü mükemmel yapmaya çalışır. Büyük bir hevesle hedeflerine odaklanarak sorumluluk kapsamlarındaki diğer alanlara gerekli ilgiyi göstermezler.

Örneğin bir fast-food zincirinde 3,5 yıl çalıştıktan sonra yeni girilen bir bölgeye restoran müdürü yapılan Loretta’yı ele alalım. Meslektaşlarının tam 20 adet mağazayı yönetip yönetemeyeceğini sorguladıklarını düşünen Loretta, kendini bir an önce ispatlamak için yanıp tutuşuyordu (Loretta ve diğer profiller, araştırmamıza konu olan yöneticilerin kurgusal birer bileşiminden ibarettir).

Loretta, mağaza müdürlüğü yaptığı dönemlerde, iç dekorasyon ve reklamlar konusundaki parlak fikirleriyle satışları artırmayı becerebildiğinden, girilen bu yeni bölgede de aynı başarı yöntemlerinin işe yarayabileceğine karar vermişti. Kontrolü altındaki mağazalardan hiç birinin, aynı şekilde düzenlenmediğini fark edince hemen kendini tüm mağazaların duvar rengi, yazar kasaların kapladığı alanları ve pencerelerdeki reklam panolarının ebatlarını araştırmaya adamıştı. Bu kadar ince konulara dalarak ne kadar büyük bir bataklığa saplandığını tahmin edebilirsiniz, ancak sonuçları olağanüstü yıkıcı oldu. Her türlü detayla bizzat kendisi ilgilendiğinden, ekibindeki insanlar kendilerine yapacak bir iş bulamıyordu. Mağazalardaki takım arkadaşlarına, kendi vizyonunu hayata geçirmeleri için ortak bir bakış açısı sunamamıştı. Ekibindeki insanların kafasını en çok karıştıran husus ise onlara göre en yüksek öncelik sırasına sahip olan performans ölçümlerinin çoğunu ihmal etmesiydi. Şipşak bir başarı elde etmek uğruna geçirilen 9 ayın sonunda, sadece şipşak kayıplar gelmişti. Her ne kadar bazı restoranlarda trafik artışı sağlanmış olsa da çoğunun yıllık satışı düşmüştü. Nihayetinde Loretta, kaçınılmaz olarak kendini pazarlama bölümünde yöneticilikle ilgisiz bir pozisyonda buldu.

2. Tuzak: Eleştirilere Olumsuz Tepki Vermek
Araştırdığımız yetersiz performanslı liderler arasında ikinci en yaygın davranış tarzı, eleştirilere karşı olumsuz tepki verme eğilimiydi. Bir yönetici, daha önceki işindeki başarısına güvenerek kendisinin eleştirilemez bir kahraman olduğuna inanabilir. Ayrıca yeni bir çığır açacağını düşündüğü değişim planlarını, herkesin hoş karşılamayacağından da şüphelenebilir. Sonuçta da her türden eleştiriyi, sanki bir saldırı gibi algılayabilir ve hatta karşı tarafa misilleme yapmanın yollarını bile araştırabilir. Yani eleştirilere tahammül edememe durumu, bir liderin zayıf olduğu alanlarda kendini geliştirememesinden kaynaklanır.

Eğer yeni işe başlayan bir liderde, böylesi bir eğilim var ise o zaman acilen bir başarı elde etme çabası, bu eğiliminin gereğinden önce su yüzüne çıkmasından başka bir işe yaramaz. Bu lider, böylesi bir girişime muhtemelen en iyi bildiğini zannettiği bir alanı hedefleyerek başlar ve genellikle karşılaşıldığı gibi bu, onun iş hayatındaki ilk önemli atağı olacağı için şirket içinde her bir köşede kendisine itiraz edecek birilerini arayacaktır. Kariyerine Silikon Vadisi’nde yeni kurulmuş bir şirkette düz eleman olarak başlayan ve sonra satış takımının liderliğine kadar yükselen Denise’in başına gelen de böyle bir vakaydı. Bu şirket, kuruluş tarihinden sadece 7 yıl sonra çalışan sayısını 5 bine çıkarmış ve Denise de satış liderliğinden orta-pazara yönelik doğrudan satışlar departmanının direktörlüğüne terfi ettirilmişti. Kendi departmanını, şirketteki diğer departmanlardan çok daha hızlı büyütebilme başarısını gösterdiği için de tekrar terfi ettirilmiş ve bu sefer satış ve pazarlama bölümünün küresel başkanlığına getirilmişti. Bu görevinde kendisine verilen misyon ise şirket içindeki tüm departmanların büyüme hızını 6 ay içerisinde yüzde 30 artırmaktı. Uygulama komitesi, onun agresif planını onaylamış ve Denise de planını derhal uygulamaya başlamıştı.

Bu yeni görevinde, 3 ay sonra ilk performans geribesleme raporunu aldığında haberler hiç de iyi değildi. Yeni ekibinin üyeleri, onun şirket müşterilerinin tercihlerine uygun olmayan ürünleri ön plana çıkarmasından ve kendi itirazlarının dinlenmemesinden şikayet ediyordu. Denise, bu kritiklerde öğrenebileceği yeni şeyler aramaktansa onları, değişimden nefret eden bir grup bozguncunun ayağının altındaki halıyı çekmeleri olarak algıladı. Ekibindeki herkesi, kendi satış stratejilerini standartlaştırmadıklarını bahane ederek şiddetli bir şekilde azarladı ve kendi planına daha fazla destek vermeleri konusunda gözdağıyla karışık uyarma yoluna gitti. Bu arada yeni görevine başladıktan 5 ay sonra kendine bağlı iki direktör istifa etmiş ve satışlar da sadece bir veya iki değil beş departmanın tümünde de dibe vurmuştu. Hedeflerine hiçbir zaman ulaşamayacağını kavrayan Denise’e organizasyonu terk etmek düşmüştü.

3. Tuzak: Diğerlerinin Şevkini Kırmak
Kendi yeteneklerinin parlaklığından ve organizasyon içinde kaçınılmaz olarak çok daha üst seviyelere tırmanacaklarından emin olarak yeni koltuklarına oturan çiçeği burnunda liderler, etrafındaki insanların şevkini kıracak bir ortam da yaratabilir. Kendi planlarının başarılı olacağından o kadar emindirler ki çalışanlarının uzlaşmacı ve yardımcı tavırlarını bile yanlış anlayabilirler.

Örneğin Yun Lin, kendine olan güveni olağanüstü gelişmiş, hızla yükselen bir yıldızdı. Henüz lise çağlarındayken bile kendini, muazzam paralar kazanan, çokuluslu devasa bir şirketin CEO’su olarak hayal ederdi. Bu yüksek potansiyelini, yaşam boyu sürdürebileceğini düşünen Yun Lin’in her zaman bir misyonu vardı. Çalıştığı finansal hizmetler şirketlerinden Asia-Pasific’in, ticari-krediler iş biriminde 8 yıl boyunca başkan yardımcılığı görevini sürdürmüş ve bu dönemde şirketin kârının 2’ye katlanmasını sağlamıştı. Genel müdürlüğe terfi ettirildikten sonra ise ona özellikle de Avrupa’daki faaliyetlerin kârlılık oranlarının artırılması görevi verilmişti. O anda Yun Lin, artık kendini ispatladığını düşünmüş ve firmanın üst yönetiminin aynı başarıyı tekrarlayıp tekrarlayamayacağını görmek için kendisini denediklerini zannetmişti. Şirketin en üst sorumluluk mevkisine yükselmesine sadece bir adım kalmıştı. Artık kendisine rapor veren yöneticilerle tek bir toplantı yaparak her derde deva bulabileceğinden emindi. Yeni koltuğuna oturduktan sadece 2 ay sonra sırf şipşak bir başarı kazanmak uğruna bölgesel direktörlerin yıl sonu hedeflerine ulaşmalarına yardımcı olacağını düşündüğü bir dönüşüm planını uygulamaya soktu.

Ancak maalesef ki kendine olan güveni ve ihtirasının şiddeti, ekibinin şevkini kırmıştı. Doğrudan raporlarında kullandığı dil, aşırı kibirli ve emir verici bir tondaydı. Nitekim Avrupa’daki ticari gayrimenkul piyasası tepetaklak olduğunda ve ona bağlı olan grup yıl  sonu hedefinin yüzde 20 altında performans gösterdiğinde, etrafta Yun Lin’e destek verecek kimse kalmamıştı. Yun Lin, bir geri çekilme stratejisi oluşturduysa da ekibindeki insanların bu plana dahil olmaya hiç niyetleri yoktu. Kariyer motorları durmuştu ve artık serbest düşüş başlamıştı. Hiçbir ilerlemenin yaşanmadığı 9 aydan sonra kendine ufukta bir terfi imkanı göremeyen Yun Lin şirketten ayrılmak zorunda kaldı.

4. Tuzak: Şablon Çözümler Kullanmak
En kısa zamanda bir zafer kazanmayı uman bazı liderler, uygulama aşamasına çok çabuk geçer. Etraflarındaki insanlar, bu tip liderlerin, diğerlerini tasarım sürecine dahil etmektense kafalarında zaten önceden formüle ettikleri bir çözümle şirkette işe başladığını düşünür.

Bir savunma sanayi müteahhitliği şirketinde takım lideri olan Dan’in karşılaştığı da tam böylesi bir durumdu. Dan, terfi etmeden önce yüksek profilli bir müşteri için kurulmuş bir proje ekibinde sıradan bir mühendis olarak çalışıyordu. Bu ekip, başarı üzerine başarı kazandıktan sonra Dan, farklı bir takımda yönetici rolüne kaydırılmış ve ona 3 farklı müşteri için daha bu projenin ileri versiyonlarını geliştirme görevi verilmişti.

Yeni versiyonların bitirilmesi için verilen süre oldukça sınırlı olduğundan Dan, yeni ekibinin bu hıza ayak uyduramayacağından endişeleniyordu. Bu yüzden kendi kafasına göre müşterilerin ihtiyaçlarının hızlı bir analizini yapmış ve yeni verileri kullanmak yerine, bir önceki projesindeki veriler üzerinden tahmini modeller planlama yolunu seçmişti. Yaptığı bu analizlerin doğruluğuna kendini o kadar kaptırmıştı ki orijinal ürün tasarımının birtakım ufak tefek modifikasyonlarla aynen kullanılabileceğine ve böylece yeni bir versiyonun geliştirilme süresinin tahmin edilenin yarısı kadar kısa bir sürede tamamlanabileceğine inanmıştı. Yeni versiyonların tasarımını tek başına kendisinin yapacağını söyleyerek diğerlerine teknik dokümantasyonlara, tedarikçi sözleşmelerine ve müşteri ilişkilerine odaklanma görevini vermişti.

Dan’in ortaya çıkardığı iş, gerçekten çok kısa sürede başarılmıştı, ama maalesef ki bir başarı değildi. Müşterilerinin ihtiyaçlarını anlamaya çalışmadan çözüme odaklandığı için 3 müşteriden 2’si bu ekibin çıkardığı işi beğenmeyerek kabul etmemişti. Dan’in yöneticilik macerası da bu şekilde sona ermiş oldu ve mühendisliğe geri döndü.

5. Tuzak: Mikro Seviyede Yönetmek
Koltuklarına yeni yeni ısınmaya çalışan liderler, çoğunlukla diğerlerinin yaptığı işe güvenmektense her işe burunlarını sokma eğilimindedir. Aslında aldıkları kararların ve uygulamalarının birbirleriyle çelişmesinden korktuklarından, icra kurullarında ne genel bir vizyon ne de kapsamlı bir hedefler listesi sunabilirler, ama mikro seviyede yönetmekte ve basmakalıp tahminler yapmakta üstlerine yoktur.

Jane, bu tuzağa düşenlerin en iyi örneklerinden biridir. 18 ay boyunca müşteri hizmetleri temsilcisi olarak çalıştıktan sonra çağrı merkezi yöneticiliğine terfi ettirilmişti. Jane, böylesine gergin bir görevdeyken bile aşırı iddialı bir hedef belirleyerek onu başarması durumunda kendini ispatlayabileceğini düşünmüş ve kendine çağrı merkezinde ilk aramadaki sorun çözme oranını yüzde 10 yükseltmek gibi zorlu bir hedef seçmişti. Tamamıyla bu hedefe kilitlenen Jane, kendisine verilen günlük verimlilik raporlarının her birini ince eleyip sık dokumaya başlamış ve çalışanlarından hizmet sorunlarıyla ilgili her telefon konuşmasını detaylı bir şekilde rapor etmesini istemişti.

Jane’e rapor verenlerin eli kolu o derece bağlanmıştı ki sorunlara çözüm bulmakta yeterince özgür davranamadıklarına dair şikayetler ayyuka çıkmıştı. Her biri takdir edilmediğini düşünüyor, hatta daha da kötüsü Jane’in belirlediği hedefe zerre kadar inanmıyordu. İlk 5 ay sonunda gelen çağrılara çözüm bulma oranı yüzde 15 civarında düştü. Artık her soruna çok daha uzun sürelerde çözüm bulunuyor ve çağrı merkezindeki müşteri temsilcilerinin motivasyonu, her geçen gün daha da azalıyordu. Nihayet sonunda Jane’e yükselen bir lider gözüyle bakılmaktan vazgeçildi ve adı performansını düzeltmesi gereken çalışanlar listesine dahil edildi.

Bu profillerin her birinde, spotları belirli türden bir başarısızlığın üzerine tuttuk, ancak eminiz ki okuyucular, bu bocalayan liderlerin çoğunun, aynı anda birden fazla tuzağa düştüğünü duymaktan şaşkına dönmeyecektir. Örneğin detaylara takılıp kalan liderlerin, aynı zamanda olgunlaşmamış kararları uygulamaya alma ve mikro seviyede yönetmeye kalkışma ihtimalleri çok yüksektir. Bu tip liderlerin çoğunun, kendilerini bu göreve hazır hissedip hissetmeme konusunda ciddi kuşkuları olduğunu tahmin etmek hiç de zor olmasa gerek ki biz onlara “kendilerini ispatlama ihtiyacında olan” liderler diyoruz. Bu arada eleştirilere karşı olumsuz tepkiler veren liderlerin, aynı zamanda diğerlerinin şevkini kırmaya meyilli olduklarını da gözlemlediğimizi belirtmeliyiz. Onlara taktığımız lakap ise “öğrenecek hiçbir şeyleri olmayan” liderler.

Paradoksun Çözümü
Peki yeni göreve başlayan liderler, bu şipşak başarı paradoksuna düşmekten nasıl kurtulabilir? Erken sonuç alma arayışından hiç vazgeçmeyerek… Yaptığımız analizler, bu devreyi en başarılı şekilde atlatabilen liderlerin, gerçekten kendilerine işkence edercesine şipşak başarıya odaklandığını gösteriyor. Ancak onların odaklandıkları aslında farklı türden bir başarı... Onlar sırf kendilerini ispatlamak için diğer çalışanlara insafsızca zorbalık etmektense bizim “kolektif şipşak başarı” dediğimiz bir yol izleyerek kendilerine rapor veren ekiplerdeki tüm insanların kendilerini iyi hissetmelerini sağlayacak başarıların peşinde koşuyorlar (“Kolektif Şipşak Başarının Gücü” kenar yazısına bakın).

Kolektif şipşak başarılar, takımlara rağmen değil, takımlarla birlikte kazanılır, ancak bu iş, sıradan bir ekip-kurma egzersizi de değildir. Onlar da tıpkı diğer şipşak başarılar gibi şirketin başarısına ölçülebilir ve anlamlı katkılarda bulunur. Bilindiği gibi eğer bir başarı herhangi bir maliyet tasarrufu, gelir artışı veya benzeri bir somut avantajla sonuçlanmazsa gerçek bir başarı olarak kabul görmez. Benzer şekilde şipşak bir başarının da yeni göreve başlayan liderin takımındaki üyelerin dikkate değer katkıları olmaksızın kolektif bir özelliği olmasından bahsedilemez. Profil seviyesi ne kadar yüksek olursa olsun takımdan gelen sembolik katkıların da hiçbir önemi yoktur. Takımın katkılarının muhakkak gözle görülür gerçek katkılar olması gerekir. Burada iki adet turnusol testinin yapılması son derece faydalı olacaktır: Takımdaki kilit oyuncuların sonuç üzerinde bariz parmak izleri görülüyor mu? Kendi katkılarını işaret ederek gurur duyabiliyorlar mı? Eğer her iki soruya da verilen cevap hayır ise o zaman bu başarının kolektifliğinden söz edilmesi mümkün değildir.

Geçiş aşamasındaki liderlerin kolektif şipşak başarı fırsatlarını tanımlamalarına yardımcı olmak için oldukça kullanışlı bir diyagnostik aracı geliştirdik (“Doğru Şipşak Başarıyı Hedeflemek” tablosuna bakın). Ancak bu aracı, liderin tek başına değil de takımın saygın bir üyesiyle birlikte kullanması gerekir, çünkü büyük bir ihtimalle bu üyenin takım içerisindeki saygınlık derecesi kendininkinden çok daha yüksek olacağı için diğer takım üyelerinin kuşkularının hafifletilmesinde ondan çok daha etkili bir rol oynayabilecektir. Daha sonra ise tanımlanan tüm başarı fırsatlarının, sundukları değer, maliyet, risk ve fizibilite bazında detaylı bir analizinin yapılması gerekir. Aslında aynı titizliğin işle ilgili tüm yeni fikirlere uygulanacak kolektif şipşak başarı planlarına da uygulanması şarttır.

Geçiş dönemini en başarılı bir şekilde atlatabilen liderler, genellikle kolektif şipşak başarılara liderlik gözlüğüyle yaklaşabilen liderler arasından çıkmıştır. Onlar, bir projeyi sadece nasıl yönlendireceklerini ve izleyeceklerini çok iyi bilmekle kalmaz, aynı zamanda başarılarının değerinin takım üyelerini yönetmenin en iyi aracı olduğunun da farkındadırlar. Usta liderler, şipşak bir başarıya duydukları ihtiraslarını yeni takımlarının uyanıklığıyla birleştirebilen ve başarıya giden yolun önünün sırf kendi çabalarıyla değil takım üyelerinin aktif katılımıyla açılabileceğini bilen liderlerdir.

Bu sözlerin, size bir değişim yönetimi elkitabından yapılmış alıntılarmış gibi gelmesi çok olağandır. Çünkü başarıyla sonuçlanan şipşak başarı projeleri ve özellikle de çiçeği burnunda liderlerin kendilerini gösterme süreci, pek çok açıdan değişim yönetimi girişimlerine benzer. Her ikisinde de liderin, takımlar kurması ve insanları geliştirmesi gerekir. Yine her ikisinde de dahil olan herkesin, ortak bir nedenle maratona başlamalarını sağlayacak net hedeflerin belirlenmiş olması ve insanların kendi paylarına neyin düştüğünü kesinkes bilmeleri şarttır. Ekipteki herkes net bir vizyonla iletişim kurabilmeli, yapıcı ilişkiler geliştirebilmeli, birbirlerine empati gösterebilmeli, takımın yeteneklerini geliştirmek için el ele verebilmeli ve birbirlerine sımsıkı kenetlenebilmelidir. Bu kurallara uyulursa şipşak başarı projelerinin başarısızlıkla sonuçlanma ihtimali sıfıra indirilebilir.

Geçiş dönemindeki liderlik süreci boyunca, liderlik etmekteki değişimin üzerinde de bu kadar çok durmamız size hiç de şaşırtıcı gelmeyebilir. Ancak bizi asıl dehşete düşüren ve çileden çıkartan husus, liderlik geliştirme programlarında değişim yönetimi becerilerine neredeyse hiç yer verilmemesidir. Birisini liderlik pozisyonuna atayan şirketlerin çoğu, hemen bu kişinin genel bilgi ve teknik becerilerini geliştirmeye odaklanır. Halbuki en iyi yetenek geliştiriciler, liderlerin sadece yeni rollerinde ihtiyaç duyacağı becerilerle değil, aynı zamanda bu yeni rollerindeki geçiş sürecini yönetmek için ihtiyaç duyacakları becerilerle, yani “geçiş dönemi” yeteneğiyle de donatılmaları gerektiğini gayet iyi bilirler.

Kolektif Başarının Önemi
Şipşak başarı paradoksu bir gerçekliktir ve sonuçlarının önceden tahmin edilmesi de çok zordur. Araştırmamız kapsamında, bu tuzaklardan kaçabilen liderlerin, tuzağa yakalanan akranlarından yüzde 20-30 kadar daha iyi performans gösterdiklerini; ekip-kurma ve insanları-geliştirme becerileri çok daha yüksek olanların ise diğerleriyle aradaki farkı dikkate değer derecede açarak performans farklarını yüzde 60’a çıkardıklarını gözlemledik. Şirketler açısından ise geçiş aşamasındaki liderlere şipşak başarı paradoksundan kaçınabilmeleri için verdikleri destekten sağladıkları kazançlar devasaydı.

Çiçeği burnundaki liderlere şipşak başarılar kazanmaları yönünde yapılan baskılar, hiçbir zaman bitmeyecek, zaten bitmemesi de gerekir. Doğru bir erken başarı türü olan kolektif şipşak başarı, yeni liderin kredibilitesini artırır. Ancak son tahlilde şipşak bir başarının ölçütü, onun temelde bıraktığı etkinin büyüklüğü veya çabukluğu değildir. Bu süreçte elde edilen bilgeliktir. Yeni lidere doğrudan rapor verenlerin etkinliğinde, motivasyonunda ve şevkinde bir artış var mı? Ekibindeki insanların, çalışma dinamiklerini iyi yönetebiliyor mu? Muhtemelen ileride yüzleşebileceği liderlik meydan okumalarını artık daha iyi anlayabiliyor mu? Eğer bu sorular olumlu yönde cevaplandırılabiliyorsa işte o zaman bu liderin kendi takımını çok daha çetin ve uzun sürede kazanılan zaferlerin elde edileceği savaş alanlarında da başarıyla yönetebileceğine kesin gözüyle bakılabilir.

Kolektif başarıların değerini, takdir etmeyi öğrenebilen ve tek başına gerçekleştirilmeye çalışılan şipşak başarılardan kaynaklanabilecek tehlikelerin ciddiyetini fark edebilen organizasyonlar, bu bulgularını kendi liderlik eğitimi programlarının belkemiği haline getirebilir. Yetiştirmeye çalıştıkları yığınla yetenekli insanın göz göre göre telef olup gitmesini görmektense bu şekilde kendi liderlik programları yatırımlarının getirilerini maksimize edebilirler.

Washington DC’de yaşayan Mark E. Van Buren ([email protected]), Corporate Executive Board’da bir uygulama yöneticisidir ve Londra’da yaşayan Todd Safferstone ([email protected]) da yine aynı şirkette yönetim direktörüdür. Her ikisi de bu şirketin insan kaynakları uygulamaları departmanında çalışmaktadır.

Ana Fikir
* Mevcut rollerine yeni olan liderler, çoğunlukla şipşak başarıların peşinden giderek kendilerini ispatlamaya çalışır. Ancak kendilerini erken sonuç almaya o kadar kaptırırlar ki aslında başarılarının altını oyan 5 tuzaktan birine veya birden fazlasına kolaylıkla düşebilirler.

* Çiçeği burnunda liderlerin, bu tuzaklardan kaçabilmek için odağını kendi kişisel başarılarından takımlarının başarısına, yani “kolektif şipşak başarıya” kaydırmaları gerekir. Bunu becerebilmek için de net bir vizyonla iletişim kurmaları, çalışanlarının kapasitelerini artırmaları, öğrenmeye istekli olmaları ve herkesi grubun projesinin başarısı etrafında kilitleyebilmeleri gerekir. Bir başka ifadeyle kolektif bir şipşak başarıyı hedefleyen yeni liderlerin, hem değişim yönetiminde hem liderlik alanında kritik kariyer geliştirme becerisi göstermesi şarttır.

Şipşak Başarı Tuzakları
Yeni bir liderlik rolü üstlenmek, sadece alt kademedekiler için zor değildir. Yeni bir role ısınmaya çalışan her seviyeden yönetici, erken sonuç alma peşinde koşarken sorunlu davranışları yüzünden bazı tuzaklara kolaylıkla düşebilir. Sağdaki tabloda araştırdığımız liderlerden, geçiş aşamalarında başarısızlığa düşmelerine neden olan 5 tuzağa yakalanma oranları veriliyor.

Uygulama Önerileri

Çiçeği burnunda yöneticilerin, şipşak başarı paradoksundan kaçınmak için yollarına çıkabilecek 5 tuzağın farkında olmaları ve onlara düşmemeleri gerekir: Detaylara gereğinden fazla odaklanmak, eleştirilere olumsuz tepki vermek, diğerlerinin şevkini kırmak, şablon çözümler kullanmak ve mikro seviyede yönetmek. Daha sonra ise odaklarını kendi bireysel başarılarından kolektif şipşak başarılara kaydırmaları ve grubun başarısı için gerekli beyin fırtınası toplantılarını düzenlemekte, yeni ekibin saygı değer bir üyesiyle işbirliği yapmaları şarttır. Bu tipte başarılı bir projede olması gereken karakteristikler aşağıdaki gibidir:

*Değer: Projenin ya gelirleri artırıcı ya da maliyetleri düşürücü bir özelliği olması gerekir. Eğer proje gerçekten başarılıysa o zaman yeni liderin iki kademe üzerindeki insanların da dikkatini çekecektir.

*Fizibilite: Projenin ekip üyelerinin, dikkatlerini günlük işlerinden koparmayacak ve ekstra kaynak kullanımına gerek bıraktırmayacak bir şekilde tamamlanması şarttır.

*Kolektiflik Özelliği: Tüm ekip üyelerinin, bu başarıda kendi “parmak izlerini” görebilmeleri ve herkese gururla gösterebilecekleri bir katkıları olması gerekir.

*Çalışanların İşe Dahil Edilmesi: Proje boyunca liderin kendisine rapor verenlerden, akranlarından ve yöneticilerinden rehberlik ve koçluk desteği alması şarttır.

*Liderin Öğrenmeye İstekli Olması: Yeni lider, tüm proje süreci boyunca takımındaki bütün üyelerin dinamiklerini, güçlü ve zayıf yönlerini, motivasyonlarını ve arzularını öğrenmek zorundadır.

Örnek: Hayali bir şirket olan Media Solutions’ın yeni teknolojiler bölümüne direktör olarak atanan Steve Rosen, Web 2.0 uzmanlarından Fiona Kepley’in parlak sicilinin ve çabucak yeni içerik geliştirmekte inovasyoncu yöntemler bulabildiğinin farkına varmıştı. Birlikte çalışarak kolektif bir şipşak başarı için hepsi de baş rakiplerinin standart kağıda basılan rehberlerinin bir sonraki sayısından önce piyasaya sürebilecekleri Wiki-tabanlı bir restoran derecelendirme rehberiyle ilgili 3 fikir üretmişlerdi. Bu makalede belirtilen diyagnostik aracını kullanarak 3 seçenekten sadece birisinin zaman içinde okuyuculardan kritik bir kitlenin ilgisini çekebilecek derecede gelecek vaat ettiğini keşfettiler. Bir aydan kısa bir süre içerisinde Wiki fikirlerini hayata geçirdiler ve 3 ay sonra da restoran derecelendirme dünyasındaki izlenme oranlarını o güne kadar asla başaramadıkları bir oranda, yani yüzde 20 artırmayı başardılar.

Kolektif Şipşak Başarıların Gücü

Eğer liderlik rolüne soyunan bir yöneticiyseniz şahsi skor levhanızın, şipşak başarılar veya popüler projelerden ziyade bir grup insanın yönetilmesiyle ilgili sonuçlara odaklanması gerekir. Kolektif şipşak başarılara odaklanarak, bir lider olarak görevinizi başarıyla yerine getirmeyi garantileyebilirsiniz. Kolektif şipşak başarıya ulaşmanın en kesin yolu da aşağıdaki önerileri uygulamaktan geçer:

İnsanların seyirci değil, inançlı olmalarını sağlayın. Tanım itibarıyla kollektif şipşak başarılar, kendi başarınız için takımınızı da işe dahil etmenizi gerektirir. Size doğrudan rapor verenlerin, kenardan sessiz sedasız bir fiyaskoyu veya bir başarıyı ümit ederek izlemektense oyuna derinliğine nüfuz etmiş bir karakterleri olması gerekir. Bunu başarabilmek için de gerçekleştirmekten gurur duyabilecekleri, anlamlı bir iş geliştirme projesi üzerinde çalışıyor olmaları şarttır. Onların bakış açısında, onların bir grup olarak performansının sizin gözünüzdeki olumlu etkisi sadece bir yan ürün olmalıdır.

Belirsizlikleri anlayışla karşılayın. Artık size rapor vermek zorunda olanların, sizin yeni pozisyonunuzdan duyacağı endişeyi hafife almak veya göz ardı etme ihtimaliniz çok yüksektir. Eğer bu geçiş dönemini atlatmak için sadece kendinize odaklanırsanız size bağlı insanların içine düştüğü zorlukları takdir edemezsiniz. Kolektif bir başarı üzerine yapılacak erken bir vurgulamayla onların ikilemlerini arka plana atmalarını sağlayabilir ve başarıyı bir ekip çalışması olarak gördüğünüze dair net sinyaller gönderebilirsiniz.

Tevazu gösterin. Pek çok lider, geçiş dönemine, sanki öğrenecekleri hiçbir şey yokmuş gibi yaklaşır. Kolektif şipşak başarılar üzerine yapacağınız vurgularla ekinize erken bir başarının tanımlanması ve ulaşılması için rehberlik yapabilirsiniz. Bu küçük, ama zormuş gibi görünen mütevazı tavırlarla ekip içindeki kredibilitenizi artırmış olursunuz. Onlardan tavsiyeler toplayarak ekibinizin yeteneğine olan saygınızı ve öğrenmeye karşı olan istekliliğinizi kanıtlarsınız.

Ekibinizi tanıyın. Hiçbir birebir görüşme veya “Hadi bana kendini anlat” tarzı sohbet, ekibinizi çalışırken izleyerek edindiğiniz bilginin yerini tutamaz. Kendi grubunuzun güçlü yanlarını, zayıflıklarını, motivasyonlarını ve dinamiklerini, ancak kolektif şipşak bir başarıya ulaşmak için geçen süreç içinde öğrenebilirsiniz.

Doğru Şipşak Başarıyı Hedeflemek

Yeni ekibiniz içinde saygı duyulan en az bir üyeyle birlikte çalışarak kolektif bir şipşak başarı için gerekli beyin fırtınası toplantıları düzenleyebilirsiniz, yani bu şekilde şirketin başarısına katkı sağlama şerefinin sadece size, yeni lidere değil, tüm takım üyelerine ait olduğunu gösterebilirsiniz. Şimdi sağdaki “Şipşak Başarının Tespiti” tablosundaki, her olasılık için bir puan verin. Sonrasında göreceksiniz ki her bir olasılığın göreceli etkisi hakkında net bir bakış açınız olacak ve hangi kolektif şipşak başarının peşine düşülmesi gerektiğine kolaylıkla karar verebileceksiniz.

Liderinizi Başarıya Hazırlayın

Organizasyonların çoğu, yeni liderlerinin geçiş aşamalarında onları destekleyecek eğitim programları sunar, ancak çok azı değişim yönetimi becerilerinin geliştirilmesine yer verir. Biz ise organizasyonların, liderlerini hem yeni pozisyonları hem onların ve ekiplerinin yaşamak zorunda olacakları geçiş dönemi için hazırlamaları gerektiğine inanıyoruz. Aşağıda, şirketlerin, liderlik rolüne soyunan yöneticilerine, nasıl yardımcı olabileceği anlatılıyor:

Ensesinde boza pişirmeyin. Karmaşık liderlik rollerinde ustalık bir gecede edinilmez. Liderlerinize, erken kolektif sonuçlar alabileceklerine güvendiğinizi belirtin, ama bir gecede gelen başarıların sadece masallarda olduğunu ve kendi rollerine yeni olan liderlerden işte öğrenmelerini beklediğinizi ima edin.

Destek ağını kullanın. Şirketler, yüksek kapasiteli çalışanlarının başarılı olma ihtimallerini artırmak için onları, içinde yeni liderin yöneticilerinin, eski yöneticilerin, akranlarının ve ona rapor verenlerin bulunduğu güçlü destek ağlarının içine yerleştirebilir. Örneğin büyük bir sigorta şirketinde, liderin başarısının bu ağın performansına bağlı olduğu düşünülmekte ve bu ağın her üyesine geçiş aşamasındaki lideri destekleyecek özel aktivitelerde bulunma görevleri verilmektedir.

Sadece pozisyon kapasitesi değil, geçiş kapasitesi de yaratın. Yönetim geliştirme programlarının çoğu, “Alt kademe Yöneticiler İçin Gerekli Beceriler” gibi dersler adı altında sadece yeni liderleri belirli pozisyonlara (“pozisyon kapasitesi”ne) hazırlamaya odaklanır. Halbuki aynı süreçte değişim yönetimi (“geçiş kapasitesi”) becerilerinin de kazandırılması gerekir. En mükemmel eğitim programları ise öncelikle geçiş kapasitesine odaklanır sonra da liderin günlük rutin işleri için gerektikçe pozisyon kapasitesine odaklanır.

Mark E. Van Buren ve Todd Safferstone