Şirketin Genetik Kodu Değişmeli mi?

Yönetim gurularına göre şirketlerin de “genetik kodları” var. Bunlar, daha kuruluş aşamasında, ilk girişimcinin yerleştirdiği kültürle oluşuyor. Ancak, genetik kodların da değişime ihtiyacı var. Teknoloji, yeni rakipler, küresel değişim, iş süreçleri ve yönetimdeki gelişmeler, şirketlerin “genetik kodlarını” gözden geçirmesini de zorunlu kılıyor. Dünyadan Nokia, IBM, GE; Türkiye’den de Hürriyet, Efes Pilsen, Turkcell gibi şirketlerin gerçekleştirdiği bu dönüşüm, şimdi onları alanlarında başarıya taşıyor.

Türkiye’nin en büyük sanayi şirketleri sıralamalarının tarihine bakıldığında, 1970’lerde bugün hayatta olmayan çok sayıda şirketin varlığı dikkati çeker. Bunlardan biri de İttihat Değirmencilik idi. O tarihlerde ilk 100 arasında yer alan, zaman zaman ilk 50’nin içine de yükselen şirket, sonraları ilk 500’e dahi giremedi. Kurucuları, bu durumu, yıllar sonra, “Teknolojiye ayak uyduramadık, gelişmelerin gerisinde kaldık” diye açıklamışlardı.

Gerçekten de un işi o yıllarda farklı işliyordu. Ağırlık açık ve toptan satıştaydı. İttihat Değirmencilik de bu yöntemi izliyor ve başarılı da oluyordu. Ancak, sonraki yıllarda tüketicinin tercihleri, sektördeki iş yapış biçimleri ve teknoloji değişti. Satış ve pazarlama anlayışında müthiş yenilikler ortaya çıktı. Paket un daha çok tercih edilir hale geldi. Buna karşılık veremeyen, kurucusunun oluşturduğu anlayışla yoluna devam eden şirket başarısız hale geldi.Şirketin sahipleri ve yöneticileri, zamanı geldiği halde “genetik kod” değişimine gitmemişlerdi.

Benzer bir süreci Amerikalı demiryolu şirketleri yaşamışlardı.Kuruldukları yıllarda büyük paralar kazanan şirketler, uzun yıllar bu tatlı işin kaymağını yediler. Demiryolu işinin hep aynı karı getireceğini düşünüp, ortaya çıkan yeni sektör ve rakiplere gözlerini yumdular. Ünlü yönetim uzmanı Theodore Levitt, “Onlar demiryolu işinde olduklarına inandılar, yaptıkları işi anlamadılar. Oysa onlar tam anlamıyla taşımacılık sektöründeydiler. Eğer işlerini bu alanda yaysalardı, iflastan kurtulabilirlerdi” diye konuşuyor

Ona göre, bu nedenle bir zamanlar Wall Street’in gözdesi olan demiryolu şirketlerinden önemli bölümü çoktan tarih oldu.

Oysa, değişimi zamanında yapanlar bu çöküşten kendilerini kurtarmayı başardılar. Tıpkı IBM gibi… 1980’lerde derin bir krize giren IBM, tarihi bir “genetik kodu” değişikliğine giderek kendini adeta yeniden yarattı. İngiltere’den Tesco, ABD’den Wells Fargo da benzer yöntemlere gidip, DNA’larıyla oynayıp, yeni dönemin rekabetine kendilerini adapte etmeyi başardılar.

Bazen belli dönemlerde sektörel genetik değişikliği de gündeme gelebilir. 1980 ve 1990’larda havayolu sektörü bu tip bir sorunu yaşadı. 1980’de kimya, 1970’lerde bankacılık sektörü “genetik kod” sorunuyla karşılaştı. Bunun en iyi örneğini de “yeni genetik kodlarla” piyasaya giren havayolu şirketleri sergiledi. 1990’larda Virgin Atlantic öne çıktı. Sonraki yıllarda Singapur Airlines dünya çapında bir başarı sergiledi. Bu sektörün sorunu, “rekabetin kapalı bir sistem” içinde kalması ve evrim geçiremeyen dinazor örneğini hatırlatmalarıydı.

Şirketlerin de “genetik kodu” var!
Mercer Danışmanlık’tan Andrew Campell, “Şirketlerin de genetik kodları vardır. Bunlar, şirket ortaya çıktıktan sonraki ilk 5 ila 10 yıl arasında, genelde de kurucu konumundaki yönetici ve ortaklar tarafından oluşturulurlar” diyor. Ardından da ekliyor: “Bu kodları değiştirmek oldukça güçtür. Ancak, eski şirketin ‘yıkılması’ ve bu kodların ‘yeniden kurulmasıyla’ bunu gerçekleştirmek mümkündür. Bunun içindir ki, önemli değişiklikler neredeyse bir krize ihtiyaç duyar.”

Alfred Marcus, “Genetik kodu” şöyle tanımlıyor: “Şirketlerin faaliyetlerini belli bir şekilde gerçekleştirmeleri için sahip oldukları kurallar ve standart işletme prosedürlerini ifade etmenin bir diğer yoludur. Bu kurallar ve işletme prosedürleri firmanın yetenek ve kapasitesini gösterir ya da yapabileceklerini bir araya toplayıp farklı uzmanlık alanlar��nı oluşturur”

Genetik kod değerlendirmesini yapan uzmanların önemli bir nedeni de var. Peki, bu biyolojik benzetmeyi kullanırsak elimize ne geçmiş olur? Bu kuralların ve işletme prosedürlerinin değişmesinin, bir organizmanın genleri gibi, oldukça zor olduğunu anlamış oluruz. Belki de bu kodlar çok içgüdüsel ve yerleşik oldukları için, değişim sadece şiddetli bir dönüşümle mümkündür.

Costas Markides’in de benzer tanımı var. “Bu, şirketin işletme yöntemini idare eden, neyin kabul edilebilir, neyin kabul edilemez olduğunu belirleyen, yazılı olmayan inanç ve varsayımlardan oluşur” diyor. Markides’e göre, bir şirketten şu lafları duyduğunuzda bilirsiniz ki bunlar onun DNA’sının dışavurumlarıdır. : “Burada işi, bu şekilde yapıyoruz’ ya da ‘Biz her zaman böyle yapmışızdır”…

Değişim zamanı nasıl anlaşılır?

Çoğu zaman şirketleri yönetenler, büyük değişimin geldiğini önceden fark etmekte zorlanıyor. Teknoloji, rekabet koşulları, iş yapma biçimleri ve tüketici değişmesine rağmen, aynı yapı ile devam edenler, bir gün hızla azalan ciro ile karşılaşabiliyorlar. Bu gibi durumda, yöneticiler, “Değişimin gerekliliğini gözden kaçırdık. Bu kadar etkileyeceğini düşünmüyorduk” gibi gerekçeler öne sürüyorlar. O nedenle, liderlerin, değişimin habercisi sayılabilecek işaret ve trendlere kulak vermeleri gerekiyor.

Costas Markides, Bu DNA’nın değişmesi oldukça güçtür. Değiştirmek için genelde bir kriz gerekir. Yine de, değişim tabii ki mümkündür. Bakın, yaşadığı o büyük mali krize bir yanıt olarak IBM, 1990’ların başında bütün DNA’sını değiştirebilmiştir” diye konuşuyor.

 “Büyük Balığı Yutmak” adlı kitabın yazarı Adam Morgan’a göre, “genetik değişim” ihtiyacı, genelde şirketin büyük bir rakibe çattığı ya da gelecekteki varlığını tehdit eden bir tür tavana dayandığı kavşaklara erişmesiyle anlaşılır. Morgan, bu görüşünü söyle ortaya koyuyor:

“Örneğin indirimli satışlar yapan ve ABD pazarını hedefleyen bir şirket ("Target the US"), ABD'nin yeni coğrafyalarına yayılmak istediğinde, WalMart'a karşı mücadele vermek durumundadır. Ya da belki Intel, mikro işlemleri dönüştüren bellek çiplerinde Japon markalarının egemenliğiyle zorlandığında, Intel Inside logosuyla öne çıkan bütün bir marka içeriğini geliştirecektir. Yine de kimilerine göre bu bir genetik kod değişiminden çok, iş stratejisinde yaşanan bir değişiklik olarak da anlaşılabilir.”

Alfred Marcus ise “Eğer genetik kodlar fonksiyonlarını göremez hale geldilerse ve şirket düne ait görevlerini yerine getirmekle birlikte bugünkü zorlukları karşılayamaz haldeyse, değişikliğin zamanı gelmiştir. Bu birçok şirketin karşılaştığı bir durumdur” diye konuşuyor. Marcus, burada bir zamanların bilişim devi UNISYS’i örnek gösteriyor. Unisys, gerçekten de bir zamanlar orta büyüklükte, bilgisayar işine son derece bağlı, sağlıklı bir şirketti. Bu ürünleri yapma ve iyileştirme konusunda mükemmel performans gösteriyordu. Ancak, artık ürünün pazarı kalmamıştı. Kötü mali performansı yüzünden zamanla değişimin zorunlu ve kaçınılmaz olduğu noktaya geldi, ancak bunun gerçekleşip gerçekleşemeyeceği ya da ne kadar iyi yapılabileceği, şimdi bir diğer sorun haline geldi. Marcus, “Bazen değişim o kadar hızlı gelir ki, genleri değiştirmeye zaman kalmayabilir” diye uyarıyor.

Genetik kod nasıl değiştirilebilir?
Bank of Scotland, 2000’lere girerken Britanya’nın orta ölçekli bankalarından biriydi. Neredeyse 200 yıllık bir geçmişi vardı ve büyükler ligine girmekten çok uzaktı. Yeni yüzyıla girerken değişim kararı aldı ve “genlerini” global oyuncu olma şeklinde yeniden yapılandırdı. En büyük atağını ise 40 milyar dolarlık Natwest Bank’ı alarak yaptı. Şimdi ülkenin 5’inci büyük bankası haline geldi. Yeni “genetik kodlarıyla” agresif büyüme ve satın almalarına devam ediyor. Bank of Scotland’ı bu değişime iten ise rekabet koşullarıydı.

Adam Morgan, “Bu tip değişimleri her türlü şirket gerçekleştirebilir. Ancak çok hızlı değil. Sürdürülebilir bir zaman zarfında olağanüstü bir inanç ve bağlılıkla gerçekleştirilebilir. Ve erken başarı, zamanı satın almanız ve devam etme iznini koparmanız anlamına gelir” diyor.

Morgan’ın dikkat çektiği değişimlerden birini Nokia gerçekleştirdi. Geçmişte kereste işinde olan Nokia, müthiş bir genetik değişimle farklı bir alana girdi. Adam Morgan, bu tip değişimler için şu değerlendirmeyi yapıyor: “Bu tip değişimi yapan şirketler, işe çok farklı bir dünya görüşüyle de devam ediyorlar. İngiltere’den Tesco bu işe iyi bir örnektir. Bu şirket, gerçekten müthiş bir genetik kod değişimi gerçekleştirdi. Çıkışı itibariyle, indirimli perakende satışlara dayanan bir kodu vardı. Kurucusu Jacok Cohen’in meşhur sözleriyle, ‘Yığıp yığıp ucuza satan” bir yapısı vardı. Ancak, kuruluşundan 20 yıl sonra yaşadığı dönüşümle, iyi kalitede ürünlerin, makul fiyata satıldığı bir perakendeci konumuna geldi. Kendilerine, ‘Her şeyin küçük bir yardımı dokunur’ düşüncesiyle, marka/şirket imajı oluşturdular ve tüm birimlerini bu görüş çerçevesinde organize ettiler.

Üst yönetim de ya bu alanda örnek oldu ya da şirketi terk etti. CEO yerinde kaldı ve tüm bu sürede örnek bir liderlik gerçekleştirdi. Aynı zamanda yaşananlar, bu süreç başladığında ikinci sıradaki yerlerini geliştirmelerine de yardım etti – bu alanda yerinden etmek istedikleri bir diğer rakipleri de vardı. Sonuçta, bu örnek sadece bir değişim yönetimi ya da zorlukları yönetmek olarak değerlendirilemez, bundan çok daha fazla bir odaklanma yaşanmıştır.”

İş modeli ve yeni odaklanmı
Alfred Marcus da perakendeden bir şirketin “genetik kod” değişimine dikkat çekiyor ve “Safeway da müthiş bir dönüşüm gerçekleştirdi” diyor. Kitabı “Big Winners and Big Losers”da (“Büyük Kaybedenler ve Kazananlar”) Safeway’ı inceleyen Marcus, “Çok farklı türden bir değişim, yeni bir odaklanma” diye konuşuyor. Ona göre, şirketler, dönüşümü gerçekleştirirken, iyi yaptıkları işin ne olduğuna karar verip, bunun için yeni bir disiplin geliştirmeliler. Marcus, şöyle devam ediyor: “Safeway örneğinde bu disiplin, bilgisayarlar aracılığıyla birçok işlevin otomasyona bağlanması oldu. Satış gücüne karşı yeni bir kavrayış gelişti ve şirket performansını üst düzeye çıkardı.”

“Hızlı İkinci” (Second Fast) kitabının yazarı Costas Markides, uzun yıllarını şirket stratejilerine ayırdı. Özellikle sektöre ilk girenler ile sonradan girenlerin etkilerini araştırdı. Bu nedenle, şirketlerin “genetik kodları” ve bu konudaki dönüşümleri tanıklık etti, içinde bulundu. Onun bu alanda örnek olduğunu düşündüğü şirketler arasında 1960’larda değişime giden K-Mart var. Uzun yıllar bu stratejisiyle başarılı olan şirket, sonradan sıkıntıya girdi. Bir başka şirket ise bugünkü başarısının temellerini 1984’de atan Intel… Markides’e göre 1980’lerde General Electric de büyük bir kod değişimine gitti. Markides, “Eğer şirket iş modelinde büyük değişikliklere gitmeye başlarsa (başka bir deyişle, hedeflediği müşterileri, sunduğu ürünleri ya da ürünlerin müşterilerine sunulduğu değer zincirini değiştirmekteyse), genetik kod değişebilir. Genetik kodu değiştirmenin bir diğer yolu da, bir organizasyonun temelindeki kültürü, değerleri, “gizli” inanç ve varsayımlarını değiştirmektir. IBM de 1990’larda bunu gerçekleştirmiştir” diye konuşuyor.

Gary Hamel’dan “gen” reçetesi

Ünlü yönetim gurusu Gary Hamel, “genetik kod” değişikliğinin ihtiyaç haline geldiğini anlamanın mümkün olduğuna dikkat çekiyor. Ardından da yöneticilere, aşağıdaki soruları kendilerne yöneltmelerini ve doğru yolu bulmalarını öneriyor:
 
-Sektör, Pazar paylarının istikrarlı bir şekilde dağıldığı, mantıklı bir şekilde yoğunlaşmış bir sektör müdür? Yani rakipler, zamanlarının çoğunu birbirlerini gözetleyerek ve kar marjlarını centilmence yüksek tutarak mı geçiriyorlar?
-Şirketler, sektörde ölçek ekonomisine ulaşabilme fırsatlarını daha henüz keşfedebilmiş değil midir?
-Yöneticilere, “Sektörde para kazanmanın sorrı nedir” diye sorduğunuzda hep aynı yanıtı mı alıyorsunuz?
- üst yönetimin önemli bölümü kariyerlerinin bütününü aynı sektörde mi geçirmiş?
-Sektörün teknolojiyi benimseme hızı ötekilerine göre daha mı yavaş? Yani teknolojiyi kullanarak oyunun kurallarını değiştirme olanakları var mı?
-Lider şirketler, karlılıklarını sürdürmede, ürün ve süreç geliştirmekten çok, sektöre giriş engellerinin yüksek olmasına mı güveniyorlar?
-Şirketin temel ürün ve hizmet konsepti uzunca bir dönem boyunca değişmeden mi kalmış?
-Sektör ve şirketin liderleri, yaratıcı çözümler yerine, sektörün sorunlarından hükümeti ya da yasal düzenleyicileri mi sorumlu tutuyorlar?

ANDREW CAMPBELL/ MERCER CONSULTING
“GENETİK KOD’U DEĞİŞTİRMENİN İKİ YOLU VAR”
Mercer Consulting’in danışmanlarından Andrew Campbell, genetik kodun sadece iki durumda değiştirilebileceğine inanıyor. O iki durumu ise şöyle özetliyor:

 1. BAŞARISIZLIĞI KABUL ET Şirket, kendi içindeki yöneticiler tarafından başarısız olarak algılanmalı ve bunu değiştirmeye dönük daha önceki girişimler başarısızlıkla sonuçlanmış olmalıdır. İster içeriden ister dışarıdan güçlü bir lider ya da lider topluluğu başa geçmeli ve şirketi “yeniden kurmalıdır”. Bunu gerçekleştiren en başarılı örneklerde bile, daha önceki genetik kodun kimi unsurlarına rastlanabilir. IBM bunun en iyi örneğidir.

2.GÜÇLÜ BİR LİDER İster içeriden ister dışarıdan güçlü bir lider ya da lider topluluğu başa geçmeli ve hiçbir kriz olmaksızın şirketi “yeniden kurmalıdır”. Bu, ancak üst düzey yöneticilerin büyük bölümü, diyelim yüzde 75’i, değişirse mümkündür. Tesco bunun bir örneğidir.

Diğer ilginç bir örnek Margaret Thatcher dönemindeki Britanya olabilir. Britanya 1970’lerin sonunda krize girmişti ve IMF finans sektörünün kontrolünü eline almıştı. Böylelikle, demokrasi, kod değişimi için bir mekanizma üretebilmektedir diyebiliriz, zira liderlik yapan elit kesimin bütünüyle değişimine imkan sağlamaktadır.

GARY HAMEL/STRATEJİ GURUSU
“GENETİK KODU DEĞİŞMEYEN ŞİRKET DİNAZORLAR GİBİ TÜKENECEK”
Büyük iklim değişikliklerinin tehditi altında kalan dinazorlar gibi, birçok firma iş ortamındaki köklü değişikliklere ayak uydurmada başarısız kalmaktadır. Sık sık kullanılan dinazor benzetmesi, ne iyi ki, firmalara tam uymamaktadır. Dinazorların soyu, türleri değişen koşullara yeterince hızlı uyum sağlayamadığı için tükendi. Evrim önceden planlanmış küçük “genetik mutasyon”lara dayalı, yavaş ilerleyen süreçtir; bu mutasyonların küçük bir bölümü türün ayakta kalma olanaklarını iyileştirirken, bir bölümü de buna hizmet etmez.

DİNAZOR ŞİRKET NE YAPMALI? Ne var ki, dinazor firmalar açısından, bir şirketin “genetik kodlarının” çeşitli biçimlerde değiştirilmesi mümkündür. Aslında, “genetik kodlarını” belli aralıklarla yeniden düzenlemeyi başaramayan bir firma, kaderini tıpkı dinazorlar gibi çevredeki büyük altüstlüklerin ellerine terk etmiş olacaktır.

“Şirket genetiği” derken neyi kast ediyoruz? Her yöneticinin kafasında kendi sektörünün yapısı, bu sektörde nasıl para kazanılabileceği, rakiplerin ve müşterilerin kimler olduğu, müşterilerin neler talep ettiği, hangi teknolojilerin sonuç alıcı olduğu gibi konularda bir dizi önkabul, varsayım ve kesin görüş vardır.

GENETİK KOD NE ANLAMA GELİYOR? “Genetik kodlar”, aynı zamanda, insanların en iyi nasıl esinlendirilebileceği, hisse sahiplerinin, müşterilerin ve çalışanların çıkarlarının görece sıraları ve hangi davranışların desteklenmesi gerektiği gibi konulara ilişkin inanç, değer ve normları da kapsar. Bu inançlar, en azından kısmen, somut bir sektör ortamının ürünüdür. Bu ortam hızla ve köklü bir şekilde değiştiğinde, bu inançlar tam tersine varoluşa yönelik bir tehdit niteliği kazanabilirler.

Bir yöneticinin “genetik kodları”, işletmecilik okulundan ve diğer eğitim etkinliklerinden, amirlerinden, iş arkadaşlarından ve yönetim danışmanları ile mesleki yayınlardan aldıkları kendi iş deneyimlerinin harmanlanmasından oluşur. “Genetik kodlar”, bu anlamda, bir firmanın strateji kapsamına giren yaklaşımlarına, elindeki alternatif çözümlerin yelpazesine, üst yönetimin kendisine hedef seçtiği çıkarlara, politikaları yaşama geçirmede tercih ettiği araçlara ve ideal örgüt tiplerine ilişkin görüşlerini belirler ya da çerçeveler.

 “GENÇ SEKTÖRLERDE DEĞİŞİM DAHA KOLAY”
 ADAM MORGAN/”BÜYÜK BALIĞI YUTMAK” KİTABININ YAZARI

- Şirketlerde "genetik kod" olduğuna inanıyor musunuz? Şirketlerin genetik kodu, insanlarda olduğu gibi değiştirilebilir mi?

 Şirketlerin kültürleri ve inanç sistemleri genetik kodunkine benzer etkiler oluşturabilir ve bunlar "yazılı olmasa" da tıpkı genetik kodlar gibi görünmeyen bir biçimde etkilidirler; yaptığımız her şeyin arkasındaki itici güçtürler. Kurucu vizyonun, yönetsel kişiliğin, düşünceleri belirleyen temel marka/ürün ve kategorinin ve bütün bunların başlıca rakiplerle ilişkisinin bir bileşiminden ibarettirler.

 Bu kodlar değişebilir. Değişim, nadiren iyi bir şekilde gerçekleşir ama mümkündür. Kimi kategorilerde diğerlerine göre daha kolay gerçekleşir. Örneğin çalışanların ortalama dört yıl boyunca işte kaldığı yüksek teknoloji (hi-tech) şirketlerinde, genetik kodu değiştirmek ve geliştirmek çok daha kolaydır; zira eski kodun kurumsal belleğini sağlayan ve değişimi imkansız hale getiren 30 yıllık kadrolar söz konusu değildir. 
 
TÜRKİYE’DE GENETİK KODLARI DEĞİŞEN ŞİRKETLER

TURKCELL: Son 5 yılda genetik kodunu stratejik bir şekilde değiştirdi, yerel olmaktan bölgesel güç olmaya yöneldi. Aynı zamanda kurumsal yönetim ve sosyal sorumlulukta köklü bir dönüşümü hayata geçirdi.

HÜRRİYET: Pazarlama anlayışından kurumsal yönetime, içerikten sosyal sorumluluğa, son 10 yılda genetik kodunu baştan yarattı. Diğer gazeteler arasında farkıyla öne çıktı, yabancı kurumsal yatırımcıların gözdesi haline geldi.

ARÇELİK: “Yürüyen çamaşır makinesi” üreten imajını, teknoloji yatırımlarıyla hızla değiştirdi. Son 5 yılda ise dünya markası olma yolunda köklü bir dönüşüm stratejisini devreye soktu.

MAVİ JEANS: Köklü bir değişimle, çok sayıda Türk şirketinin yaptığının tersine, Doğu yerine, Batı’ya, ABD’ye yöneldi. Bu pazarda kendine güçlü bir yer edindi. Genlerinde “dünya markası” filizlenmeye başladı.

EFES PİLSEN: Grup olarak 1980’lerde ciddi güçlüklerle karşılaştı. Ancak, yeniden yapılanma sonucu sıkıntıyı atlatıp, yeni stratejiyi devreye soktu. 1990’larda Anadolu Grubu bütün bira şirketlerini tek çatı altında topladı. Yerel şirket olmaktan bölgesel güç stratejisine geçti. Şimdi bir dünya devi olma yolunda ileriyor.

AYGAZ: Türkiye’nin LPG sektörüne damgasını vuran, jenerik markalarından biri. Ancak, son 5 yılda kendini “enerji” şirketi olarak konumlandırmayı başardı, böylece sınıf atladı. Bölgesel enerji şirketi hedefiyle adeta kendi genlerini yeniden yarattı.

PETROL OFİSİ: Özelleştirme sonrasında büyük bir “genetik kod” yenilemesine yöneldi. Organizasyondan şirket hedeflerine bütün yapısını değiştirdi. Son 1 yılda yaptığı pazarlama yönetimiyle bu değişimi açıkça ortaya koymaya başladı.

MİGROS: 1954 yılında kuruldu. İlk 40 yılda 51 mağazası vardı. Uzun yıllar mütevazı şirket olarak devam etti. 1995’den sonra atağa başladı. Bir yandan Türkiye, diğer yandan da yurtdışına açılmaya yöneldi. Mahalle aralarında otobüsüyle mal satan şirketten bölgesel perakende devi ortaya çıktı. Şimdi 507 mağazası var. Bunlardan 3’ü Baku, 32’si Rusya, 5’i Kazakistan, 4’ü Sofya’da bulunuyor. Son olarak da Tansaş’ı satın alarak yeni bir atılımın eşiğine geldi.

 FORTİS: 1980’lerin sonunda, sadece kurumsal, özellikle de dış ticarete odaklanmış bir banka idi. Son 5 yılda bireye yöneldi, temel stratejisini değiştirdi. 80 milyon dolarlık bir banka iken, 1.5 milyar dolarlık piyasa değerine ulaştı.

FİNANSBANK: Dış ticaretin finansmanı amacıyla kurulmuştu. İlk yıllarında kurumsal bankacılık yaptı. Sonra “genetik kodlarını” değiştirdi, önce orta, ardından da büyük ölçekli bankalar sınıfına yöneldi. Şu anda piyasa değeri 5.5 milyar dolara ulaştı.

PAŞABAHÇE: Dünyanın en büyük zücaciye şirketlerinden biri haline geldi.