Şirketler nasıl etkileniyor?

GÜNÜMÜZDEKİ perakende ve dayanıklı mal şirketlerinin çoğu, kendi kapsama alanlarını, yani tedariklerini, üretimlerini, dağıtımlarını ve perakende ağlarını, lojistik maliyetlerinin sürekli düştüğü on yıllar öncesinde kurmuştu. Gelişmiş karayolu ve demiryolu hizmetlerinin yanısıra konteynır nakliyatçılığıyla kapıdan kapıya taşımacılığın da ortaya çıkışı, sabit kalan ve hatta reel anlamda düşen yakıt fiyatlarıyla birleşince malların bir yerden diğer bir yere taşınması fevkalade ucuzlamıştı.
Örneğin ABD piyasalarına hizmet veren bir şirket, Iowa gibi metropollerdeki müşterilerinden bir hayli uzak ama düşük maliyetli bölgelere olağanüstü büyük ve verimli üretim tesisleri kurabiliyor ve ürünlerinin nakliyatını da buradan yapıyordu. Çok daha yakın bir geçmişte ise şirketler, kendi kaynaklandırmalarını Çin gibi düşük maliyetli ülkelere kaydırdıkça bu gibi uygulamaların nufüz alanları da genişledi.
Ancak tedarik ve dağıtım zincirleri giderek daha uzayıp karmaşıklaştıkça şirketler de artan lojistik maliyetlerinin, iş gücünün ucuz olduğu bölgelerde üretim yapmanın sağladığı kazançları azaltabileceğini, hatta sıfırlayabileceğini fark etti.
Lojistik maliyetlerinin bazıları gün gibi ortadadır. Geçtiğimiz yıllarda hızla artan yakıt fiyatları, malların kendi son kullanıcılarından okyanuslar kadar uzak mesafelerde tüketilmesinin cazibesini bir hayli azalttı. O kadar da gün gibi ortada olmayan ise aşırı yüklenilmiş bir ulaştırma altyapısının, yüksek yakıt maliyetlerinin etkisini nasıl daha da artırabileceğidir. Eğer dur-kalklı bir trafik, bir kamyonun örneğin New York gibi metropol bir alanın içinden 1 saat yerine 3 saatte geçmesi anlamına geliyorsa o zaman mesafe aynı kalsa bile yakıt maliyetinin artacağını iddia etmek için dahi olmaya hiç gerek olmasa gerek.
Diğer bir maliyet de zamandan kaynaklanmaktadır. Mesela mallar gidecekleri yere 5 haftada değil de 10 haftada ulaştırılırsa bunun anlamı, onların şirketin envanterinde ekstradan 5 hafta daha gözükeceği ve işletme sermayesini de 5 hafta daha bağlayacaklarıdır. Şirketler, deniz aşırı tedarikle pazarlarına daha yakın bölgelerdeki tedarikin getiri-götürü hesaplarını yaparken bu hususu giderek daha fazla dikkate almıyorsa bile artık almalı.
Ancak tedarik zinciri performansındaki belirsizliklerin etkisini takdir eden az sayıda da olsa birkaç şirket var. Örneğin eğer bir fabrikaya gelen bileşenlerin karışımı ve hacmi önceden biliniyorsa bu fabrika, istikrarlı bir şekilde optimum seviyede çalıştırılabilir. Ancak eğer teslimatlar düzensizse; bileşenlerin gelmesi geciktiğinde fabrika atıl kalırken (birim üretim maliyeti yükselirken), yığılmasında ise fazla mesai yapması gerekir (ekstra iş gücü maliyetine sebep olur).
Aynı çift taraflı testere etkisi, moda perakendeciliğinde olduğu gibi tüketicilerin belirli bir ürüne olan taleplerinin çabucak değiştiği zamanlarda da görülür. Yavaş ve düzensiz bir tedarik ve dağıtım zinciri ya stokların dağ gibi yığılmasına (insanların artık satın almadıkları ürünlerin elde kalmasına) ya da elde stoksuz kalınmasına (insanların satın almaya can attıkları ürünlere sahip olunmamasına) neden olur. Birincisi, genellikle ürünlerin piyasa fiyatlarının çok altında elden çıkarılmasına ve dolayısıyla brüt kâr marjının en az yarı yarıya düşmesine sebep olurken ikincisi ise o anki satışlarda genel bir düşüşle sonuçlanırken daha sonra bu maldan stoklara girse bile telafisi mümkün olmayan zararlara yol açarak bu satışların toplamından elde edilecek brüt kâr marjının tamamını silip süpürür.
Şirketlerin çoğu, bu dolaylı maliyetlerin büyüklüğünün farkında bile değildir.
Şirketler ne yapabilir?
BİR ŞİRKET, yaklaşmakta olan altyapı krizinden kaçamaz. Ancak rakiplerinden daha az etkilenmeyi başarmasının da ötesinde bu krizi onlara karşı bir silah gibi de kullanabilir.~
Burada atılacak ilk adım, lojistik sisteminizdeki maliyet ile süre arasındaki risk-getiri dengesini iyice kavramasından geçer. Dikkate şayan faydalı servisler arasında ise üreticiden mağazaya-doğrudan nakliyatlar ve doğrudan belirli bir varış noktasına giden özel tahsis edilmiş “ünite trenler” vardır. Ayrıca ürünlerinize olan talebin bir inip bir çıktığı durumlar için tedarikçinizden üretim kapasitesinin bir kısmını sizin için rezerve etmesini de isteyebilirsiniz.
Ya da nakliyatlarınızın daha büyük bir oranını havadan yapabilirsiniz. Kabul edelim ki havayollarının da kendine has izdiham problemleri var ve kısa sürede de çözüleceğe benzemiyor. Ayrıca okyanus nakliyatlarına kıyasla havayolu kargo ücretleri 4 ile 6 kat arası daha pahalı. Ancak pek çok kalemin, raf fiyatının yüzde 10’unu bile bulmayan bu ekstra masraflar, özellikle yüksek kâr marjlı veya değişken talebe sahip mallar için maruz görülebilir.
Bu arada şirketinizin işinin kapsama alanını da yeniden değerlendirmeniz gerekir. Tedariklerinizi, nihai pazarlara daha yakın yerlerden yapmak isteyebilirsiniz: Örneğin Kuzey Amerika için Meksika veya Batı Avrupa için Orta ve Doğu Avrupa gibi. Her ne kadar bu bölgelerdeki üretim maliyetleri, Asya’ya kıyasla daha yüksek olabilse de düşük lojistik maliyetleri sayesinde satış noktalarına dağıtım maliyetlerini ciddi seviyelerde düşürebilirsiniz. Dünyanın dört bir bucağına dağıtılan birkaç ürün için üretim yapan devasa fabrikalar, artık ekonomik rasyonalitelerini yitirmiş olabilir ve onların yerine bölgesel veya yerel dağıtıma çalışan ve pek çok farklı mal üreten daha küçük ölçekli tesisler kurmayı tercih edebilirsiniz. Evet, birim başına üretim maliyetleri yükselecektir, ancak düşük lojistik maliyetleri ve daha hızlı ikmal döngüleri sayesinde bu artış telafi etmek bir yana artı getiri bile sağlanabilir.
Son olarak da örneğin bir tedarik ağı içinde yer alan tüm taraflar arasındaki bilgi akışını iyileştirmek gibi lojistikteki en mükemmel uygulamaların hayata geçirilmesiyle sisteminizin öngörülebilirliğini ve hızını dikkate değer ölçüde artırabilirsiniz.
Eğer şirketiniz, kendi lojistik sisteminin içinden zamanı hoyratça ezen ve belirsizlikleri artıran süreçleri çıkarıp atabilecek tekniklerden mükemmel faydalanabilirse o zaman ulaştırma sıkışıklıkları, darboğazlarının yıkıcı ve yozlaştırıcı etkilerinin bazılarından kaçınabilirsiniz. Girdi maliyetlerindeki değişiklikleri yansıtmak ya da sırf rakiplerinizin dengesini bozmak için fiyatlarınızı hızla indirebilir veya yükseltebilirsiniz. Teslimat gününe çok yakın tarihlere kadar müşterilerinize siparişlerinin hacmini veya kompozisyonunu değiştirebilme imkanı tanıyabilirsiniz. Müşterilerinize ancak ürünü sattıktan sonra ödeme yapma imkanı sunan konsinye fiyatlandırma gibi çok daha uygun şartlar sunabilirsiniz. Ancak böylesi bir imtiyaza sahip olmak için rakiplerinizin aksine uzun ve belirsiz bir tedarik zincirinde kaplumbağa hızında yol alan envanterin aşırı yüksek maliyetleri altında ezilmiyor olmanız gerekir. Eğer sizin avantajlarınıza sahip olmayan rakipleriniz de bu taktiği kopyalamaya kalkarlarsa o zaman sadece kendi maliyetlerini artırdıklarıyla kalacaklardır. Yok eğer bu taktiği pas geçerlerse de bu sefer büyük bir ihtimalle şirketlerinin anahtarlarını ve pazarı size teslim etmek zorunda kalacaklardır.
Geleceğe bakabilme becerisini gösteren bir avuç şirket, yukarıda bahsettiğim tekniklerden birini veya daha fazlasını zaten kullanıyor. Bu erken benimsemeleri sayesinde şimdiden önemli bir rekabet avantajı da yakalamış durumdalar. Sonuçta eğer sadece rakiplerinize ayak uydurmakla yetinirseniz en iyi ihtimalle aynı hedefe aynı anda ulaşırsınız. Bu durumdan ise evet, müşterileriniz kârlı çıkar ama siz değil.