Sürekli Kârın 22 Yolu Var

Daralan marjlar, artan rekabet ve ekonomideki gelişmeler, büyümeyi, dolayısıyla karı zorlaştırıyor. Şirketler, karlı büyümek için yeni stratejiler peşinde koşuyor, arayışlarını sürdürüyor. Uzmanlara göre, aslında büyümenin 22 yolu var. Bu yöntemlerden en az bir ya da birkaçına odaklanıp, yaklaşımlarını gözden geçirenler, sürekli karı da yakalayabiliyor. Tıpkı Efes Pilsen ve Turkcell’in “yerel liderlik”, Tansaş’ın “müşteri odaklılık”, Hürriyet’in “Ana ürün”, Petrol Ofisi’nin “Pazar payı” ve Şişe Cam’ın “Uzmanlaşma” stratejileriyle gerçekleştirdiği gibi…

Bira sektöründe uzun süre çalışmış bir yönetici, “Carlsberg, Türkiye’de bir türlü istediği başarıya ulaşamadı. Oysa, çok sayıda ürünü ilk defa onlar piyasaya sundular, yenilikler yaptılar. Ancak, olmadı. Çünkü, Efes Pilsen’in pazarda inanılmaz bir üstünlüğü, egemenliği var. Dağıtımda ciddi bir güce sahipler” diye konuşuyordu.

Başka bir yönetici de benzer bir değerlendirmeyi Turkcell için yapıyor. Ona göre, Avea, müthiş bir atak yapıyor, inanılmaz yeni ürünler piyasaya sunuyor. Ancak, numara değiştirememe sıkıntısı ve Turkcell’in yerel pazardaki liderliği önünü kesiyor. Bu iki şirkette de büyümeyi ve karı getiren çok çeşitli etkenler var. Ancak, en önemli etkiyi, “bölgesel liderlik” yapıyor.

Efes Pilsen ve Turkcell’in gücü “bölgesel liderlik”te. Ancak, her şirketin kar getiren, büyüme sağlayan başka güçleri var. Bu, aynı zamanda kar sağlamak isteyen şirketlere de ip uçları veriyor. Çünkü, büyümek ve kara ulaşmak, son dönemde iyice zorlaştı. Daralan marjlar ve artan rekabet, şirketleri yeni stratejilere yönlendiriyor. Yöneticilerin kafasında “Hangi yöntemle, nasıl kar edebilirim?” sorusu var.

Büyüme konusundaki çalışmalarıyla tanınan Adrian Slywotzky, kâra ulaşmanın 22 modeli olduğunu söylüyor ve şöyle anlatıyor:

“Kârlılık olağanüstü karmaşık bir olgudur. Kârlılığın nasıl ve neden ortaya çıktığı bir sektörden diğerine veya bir şirketten diğerine değişir. Değişik sanayi kollarında kârlılığın nasıl ortaya çıktığını açıklayabilecek en az 22 model mevcuttur.”

Slywotzky’nin tespit ettiği bu modeller yeni üründen ürün piramidine, verimlilikten marka değerine kadar birçok iş sürecini kapsıyor. Bunlar arasından da kendi sektörüne, pazar koşullarına ve şirketine en uygun olan modelleri seçip başarıyla uygulayanlar kâra ve büyümeye ulaşıyor. Türk şirketleri arasında da bu modellerden bir veya birkaçını başarıyla uygulayan örnekler bulunuyor.

Kârlılıkta yeni dönem

Türkiye’de bu modelleri başarıyla uygulayan örnek şirketlerin stratejilerine geçmeden önce kârı etkileyen unsurlardaki değişime de dikkat çekmek gerekiyor. Eskiden ürün merkezli bir anlayış iş dünyasına egemendi. En fazla satan, en büyük pazar payına sahip oluyor, büyüyor ve kâra ulaşıyordu. Adrian Slywotzky’nin tabiri ile o dönemde kâr sağlam bir pazar payının getirisiydi. Bugün kâr sadece bir şirketin sattığı ürünlerden sağlanmıyor. Akıllı iş tasarımları ve modellerinin bir getirisi olarak da karşımıza çıkıyor.

Adrian Slywotzky, yeni kâr merkezli dünyada pazar payının büyük olmasının artık önemli olmadığını söylüyor. Ona göre, artık sektörünüzde nerede kâr edeceğinizi bulmak daha önemli. Bu nedenle iş dünyasında “Nasıl daha fazla satarım?” sorusunun yerini, “Bu sektörde nerede kâr edebilirim”, “İş tasarımını nasıl yapayım ki kârlı olsun?” sorularına bıraktığına dikkat çekiyor.

Türk iş dünyasında da bu değişim gözleniyor. Artık şirketler daha fazla nasıl kâr edebileceklerinin yollarını arıyorlar. Bu süreci son yıllarda Türkiye ekonomisinde yaşanan değişim ve paradan para kazanma olgusunun sona erişi de destekliyor. Şirketler iş süreçlerini yeniden tanımlıyor, maliyetlerini kontrol ediyor, müşterilerini yakın takibe alıyorlar. Bütün bu zahmete ise kâr için katlanıyorlar.

Kâra hangi yol gidiyor?

Adrian Slywotzky’nin kâra giden yolla ilgili olarak kitabında şu değerlendirmeyi yapıyor:

“Kâr modelini tanımlamak son derece önemli bir beceridir. En az 22 kâr modeli mevcuttur. Her modelin şirketinizi kâr bölgesine taşımak için kullanabileceğiniz değişik yönleri ve stratejileri var. Önümüzdeki birkaç yıl içinde de bu modellere yenileri eklenecek.”

Peki Türk şirketlerinin bu modellerden hangisini kullanması gerekiyor? Ernst&Young Türkiye Genel Müdürü Osman Dinçbaş, kârlılık için en önemli koşulun, güçlü bir iş modelinden geçtiğine dikkat çekiyor. Dinçbaş, günümüzün rekabet ortamında çok büyük bir olasılıkla ürünün ya da hizmetin fiyatı üzerindeki firma kontrolünün sınırlı olacağını söylüyor. Ona göre, bu durumda kârlılığı sürdürülebilir kılmak ve arttırmak için iki yol izlemek gerekiyor. Bunlardan ilkini operasyonların her aşamasında maliyetleri düşürmek ve olabildiğince efektif olmak oluşturuyor. İkinci yol ise ürünleri güçlendirmekten, ana ürün ve hizmetlerin yanında değer yaratacak ek ürün ve hizmetler geliştirmekten ve kârlılık noktalarını artırmaktan geçiyor.

Yönetim danışmanı Dr. Yılmaz Argüden, kârlılığın strateji ve iş mükemmelliği ile geldiğini söylüyor. Ona göre, kârlılığın sürekliliğini ise bu konulardaki gelişmeler sağlıyor.

Müşteriye yakın takip

Müşteriye yönelik çözümlerle elde edilen kâr modeli günümüzde şirketler tarafından çok  sık kullanılıyor. Slowotzky’ye göre, bunu uygulayan şirketler ağırlıklı olarak müşteri ekonomisini anlamaya çalışıyor. Müşterilerin ürünleri nasıl satın aldığı ve kullandığını tespit eden şirketler, yetinmeyip müşteriye yaptıkları işlemin zor, pahalı, veya zaman alıcı alanlarında yardım etmenin yollarını bularak kâr bölgelerine ulaşıyorlar. Nordstorm, United States Auto Association, Northwestern Life gibi şirketler bu alandaki uygulamalarıyla örnek oluyorlar.

Türkiye’de de müşteriye yönelik çözümler üreterek dikkat çeken örnekler bulunuyor. Bunlar içinde Garanti Bankası başarılı bir örnek olarak karşımıza çıkıyor. İnternet bankacılığındaki öncü girişimleri, Bonus Card, Minibank ve Paramatik gibi müşteriye yönelik uygulamalarıyla Garanti, sektöründe örnek oluyor. Garanti Bankası Genel Müdür Yardımcısı Fuat Erbil, Minibank uygulaması hakkında şöyle bilgi veriyor:

“Minibank ürünü müşterimizle uzun vadeli ve sadakate dayalı bir ilişki kurmak üzere kurgulanmış bir programdır. Minibank’ta müşteri sayısı ikinci yılımızda yüzde 100 artarak 50 bine yaklaştı. Bu sayede artan yetişkin müşteri oranımız kârlılığımızı da olumlu etkiledi.”

Tansaş’ın kâr mücadelesi

Müşteri odaklı uygulamalarıyla kârlılığını artıran bir diğer örnek ise Tansaş…  İzmir çıkışlı şirket kısa bir sürede Türkiye’nin her yanına yayıldı. Ancak, bu yayılma ve uygulanan strateji 2000’lerin başında şirketin bilançolarına olumsuz yansıdı. 2002’nin başında şirket hızlı bir yeniden yapılanma sürecine girdi. Yeni iş planı segmentasyon, farklılaşma ve operasyonel verimlilik eksenleri üzerine kuruldu.

Tansaş Genel Müdürü Servet Topaloğlu, bu strateji sayesinde son 2 yıl içinde dolar bazında satışların ikiye, operasyonel kârın ise 5’e katlandığını söylüyor. Dikkat çekici bir başka değişim ise müşteri sayısında gerçekleşti. Şirketin müşteri sayısı son 2 yılda yüzde 25 arttı. Bu artışta ise Tansaş’ın farklılaşma stratejisi ile uyguladığı müşteri odaklı uygulamalar önemli bir rol oynadı. Taze ürün konsepti,  5 duyu organına hitap eden mağazalar, akıl almaz tüketici hakları konsepti ile şirket farklılaşmaya başladı.

Özellikle akıl almaz tüketici hakları konsepti ile ürün, fiyat ve kalite için tüketiciye sunulan güvenceler Tansaş’ı, sektörde farklılaştırırken bilançolara da olumlu yansıdı. Servet Topaloğlu, “Müşteri ve hizmet odaklı bu temel stratejilerin sonucu olarak Tansaş, ulusal bir zincire dönüştü. Rekabeti yönlendiren oyunculardan biri haline geldi” diye konuşuyor.

Tukaş’ta yenilikçilik kârı

Başta hızlı tüketim olmak üzere sektörlerde tüketici ihtiyaçlarına uygun yeni ürün geliştirmek hayati bir önem taşıyor. Çünkü, yeni ürün geliştirmek şirketlerin kârlılıklarına olumlu yansıyor. Adrian Slywotzky, yeni ürün geliştirme ile kâra ulaşan şirketlere eski Compaq ile Chrysler’i örnek gösteriyor. Türkiye’ye baktığımız zaman ise Tat, Tamek, Ülker, Eti, Evyap, Pınar, Tukaş gibi yerli firmaların yeni ürün sunumuyla büyümeye çalıştıklarını görüyoruz.

Son yıllarda yeni ürünleriyle yaptığı ataklarla Tukaş örnek olarak incelenmeyi hak ediyor.

Örneğin, Tukaş, son 4 yılda yaklaşık 12 farklı alanda 100’den fazla yeni ürün piyasaya sundu. Tukaş Genel Müdürü Ahmet Uysal, “Ana ürün kategorilerinde 2001’den önce ilk 4 marka arasında yer almıyorduk. Ancak, 2004 aralık ayı itibariyle tüketicilerin en çok tercih ettiği ilk 2 marka arasına girdik. Uyguladığımız yayılma stratejisi ve yeni ürünlerle kısa sürede pazar payı kazandık” diye anlatıyor. Gerçekten de şirketin miktar bazında net satışlarına baktığımızda 2001’de 50 bin tondan 2004’te 105 bin tona ulaşıldığını görüyoruz. 2004’te 1,1 milyon YTL kâr açıklayan şirket, 2005’i verimliliği ve kârlılığı artırma yılı olarak belirledi.

Maliyete göre iş tasarımı

Düşük maliyetli iş tasarımı da kâra giden yolu açıyor. Bu modelin Southwest Airlines adlı havayolu şirketi başarıyla uyguluyor. Şirketin bu alandaki uygulamaları bütün dünya firmaları tarafından inceleniyor, örnek alınıyor. Düşük maliyetli iş tasarımı modeli son yıllarda Türk firmaları tarafından da etkin olarak kullanılmaya başlandı.

Bu modele Turkcell iyi bir örnek oluşturuyor. Şirket verimlilik için uzmanlığı dışındaki işlerini outsource ediyor. Türk Traktör de iş süreçlerindeki verimlilik uygulamalarıyla kâra ulaşan başarılı bir örnek. Şirket, iş süreçlerinin yeniden tasarlandığı bir süreç yaşadı. Bu süreçte iş akışları daha verimli, hızlı, kısa bir şekilde yeniden tasarlandı.

Türk Traktör Genel Müdürü Hakkı Akkan, “Son 10 yılda yaptığımız uygulamalarla kendi içinde sahip olduğu ve bir kısmını dışsal paydaşlarıyla birlikte yönlendirdiği prosedür ve tekniklerde büyük ölçüde entegre elektronik sistemler kurduk. Bu sistemler aracılığı ile faaliyetlerimizde ve üretimimizde önemli verimlilikler elde ettik” diye anlatıyor.

Türk Traktör’ün yaptığı bu çalışmalar insan kaynaklarından Ar-Ge faaliyetlerine kadar bütün süreçlerin kâr üzerinde etkili olmasını sağladı. Bu çalışmalar Türk Traktör’ü en çok kâr açıklayan özel şirketler arasına taşıdı.

Efes’in kâr modeli

Kârlılığı ile dikkat çeken şirketlerden biri de Efes Pilsen. Efes Pilsen’in çalışmaları aslında birden fazla modelin başarılı uygulamalarından oluşuyor. Grup, çok kısımlı kâr, yerel liderlik kârı, marka kârı ve düşük maliyetli iş tasarımı kâr modellerini başarıyla uyguluyor. Efes’in kârlı büyüme modelini etkin yatırım, sıkı maliyet yönetimi, yüksek ortalama fiyatlama gibi unsurlar oluşturuyor. Bu unsurları markaya yapılan yatırımlar destekliyor. Ayrıca, rakiplerine oranla daha hızlı büyüme ve daha yüksek FAVÖK(Faiz, amortisman, vergi öncesi kâr) marjı stratejisi de Efes’in modelini tamamlıyor.

Efes Pilsen’in CEO’su Muhtar Kent, kârlı büyüme modelini gerçekleştirmek için sermaye arzları, kredi finansmanı ve yaratılan nakitten oluşan üç yönlü bir finansman modeli kullandıklarını söylüyor ve devam ediyor:

“Hızlı ve kârlı bir büyüme gerçekleştirmek için takip edilen en temel göstergelerden biri nakit faaliyet kârıdır. Bu gösterge ile bir yandan faaliyetin kârlılığı ölçülür iken diğer yandan nakit yaratma kapasitesi takip edilir. Böylece gerek yurtiçi gerek yurtdışı bira ve Coca-Cola faaliyetlerimizde hızlı büyümenin yanı sıra faaliyetlerimize yüksek değer katacak ölçüde kârlılık seviyelerine erişilmektedir.”

KÂR BÜYÜME İLE BİRLİKTE GİTMELİ

Yeni dönemde şirketler kâr için hangi yöntemlere ve modellere başvuracaklar?

Yüksek kârlar elde etmek için şirketlerin önünde organik büyüme ya da birleşme ve satın alma olmak üzere iki yol var. İkincisi yalnızca büyük şirketler arasında gerçekleşen eşitlerin birleşmesi şeklinde algılanmamalı. Başka bir şirketin bir bölümünü, belli bir birimi ya da daha küçük şirketleri satın almak söz konusu olabilir. Her duruma uygun tek bir reçeteden söz edilemez. Fakat yönetim kurulunun izlemesi gereken yol gösterici ilke hissedarlar için değer yaratmak olmalıdır.

Son dönemde yapılan araştırmalar,  kârlılığın kalıcı olabilmesi için büyümeyle el ele gitmesinin şart olduğunu gösteriyor. Avrupa’da bile son zamanlarda bazı şirketler büyümeden yüksek kârlar elde etmeyi başardı. Bu ya tekelci bir sistemin var olması ya da içinde bulundukları açık olmayan pazar segmentinin avantajları sayesinde gerçekleşti.

Kâr ve pazar payı birbiriyle yakından ilintiliydi. Size göre yeni donemde kâr iş süreçlerinde hangi unsurlarla ilişkili olacak?

Kâr ve pazar payı arasındaki ilişkinin geçmişteki kadar sıkı olmadığı görüşüne ben de katılıyorum. Kârı yaratan temel etkenler arasında yeniliklere dikkat çekmek istiyorum. Bunun iki önemli boyutu var. İlki iş modeli yenilikçiliği kanalıyla iş yapma ve satın alma stratejilerini etkili hale getirmek ve tedarik zincirleri içinde işbirliği ve ortaklıkları yeniden tarif etmektir. İkincisi ise en son teknolojik yenilikleri, yeni ürünlere uyarlama yeteneğiyle bağlantılı olarak ürün yenilikçiliğidir. Ayrıca, şirketler son derece etkin bir maliyet rekabetçiliği, seçkin ve odaklanmış bir yatırım portföyü sayesinde yatırılan sermayenin dönüşünü maksimize etmeli.

SİGORTA ŞİRKETLERİ NASIL KÂR EDECEK?

KÂR İÇİN ORGANİK BÜYÜYECEKLER Sigorta şirketleri yeni dönemde kâr edebilmek için organik büyümek isteyecek. Bunun için çalışma modellerini gözden geçirecekler. Akıllı strateji ve yatırımları, rakiplerine üstünlük sağlayan müşteri deneyimleri ile birleştirebilenler orta ve uzun vadede farklılık yaratacak. Performansı yüksek sigorta şirketlerin yer aldığı Avrupa ve Amerika’da benzer dönemlerde rekabet avantajı sağlamak için üç model uygulanıyor. Piyasadaki rekabet şartlarına göre her üç model de başarılı olabilir.

ÜRÜNÜ HEDEF ALAN YAKLAŞIM Ürün, hizmet ve kanal stratejisi odaklı olan ürün bazlı çalışma modelinde, şirketler bireysel pazarda fiyat rekabetini ön plana çıkaracak. Ayrıca, niş müşterileri için ürün ve hizmet çeşidinde farklılaşmaya gitmeyi de düşünebilirler. Bankasürans modellerini geliştirerek, bireysel müşteriye daha farklı kanallardan ulaşma, kârlı olmayan belirli kanal veya müşteri segmentinden çekilme gibi kararlar çok hızlı alınabilir. Güçlü risk kontrol mekanizması, pazara etkin yayılarak ölçeğin sağlanması, hızlı ürün geliştirme, çağrı merkezinden çapraz satışın artırılması modelin ana özelliklerini oluşturuyor.

KANAL MERKEZLİ KÂR MODELİ Kanal bazlı çalışma modelinde acenteler odak olmaya devam ediyor. Bu modelde her kanaldan farklı müşteri segmentleri hedefleniyor. Etkin satış gücü yönetimi, yeni ürün bilgilerinin e-learning üzerinden kolayca ulaşılabilmesi, satış destek birimlerinin kanallara destek vermesi bu modelin ana özelliklerini oluşturuyor. Ayrıca, satış kanallarının çapraz satış oranları ve müşteri değerine göre ödüllendirilmesi, entegre müşteri bilgilerinin kanallar arası etkin paylaşımı ve çapraz satışı artıracak şekilde ürünlerin paketlenebilmesi gibi özellikleri de bulunuyor.

KÂRDA MÜŞTERİ BAZLI ÇALIŞMA Bireysel pazarlara odaklanılan müşteri bazlı modelde çapraz satış hedefleniyor. Müşteriler tercihlerine göre en uygun kanallara yönlendiriliyor. Aktif olarak yönetilen çoklu entegre kanallar, CRM’le desteklenen sofistike müşteri bilgi yönetimi, etkin kampanya ve satış gücü yönetimi modelin ana unsurlarını oluşturuyor. Acente ve müşteriler için karne uygulaması ve tüm kanallardan poliçe bazında aynı fiyatlamanın yapılabilmesi ise modelin sahip olduğu diğer özelliklerden.

MÜŞTERİ ODAKLI FİRMALAR KÂRINI ARTIRDI

MODEL SEKTÖRE GÖRE DEĞİŞİYOR Adrian Slywotzky tarafından önerilen kâr modelleri incelendiğinde bu modellerin aslında farklı sektörlerde farklı ürün, müşteri, dağıtım kanalı özellikleri içeren firmalar için farklı şekillerde kullanılabileceği söylenebilir. Türkiye’de de oluşmakta olan konjonktürde farklı çözümlerin kullanılması beklenmeli. Örneğin, bankalar müşteri bilgisine dayalı kişiselleştirilmiş ürün ve fiyatlama stratejileri ile rekabet avantajı sunmayı hedefleyerek müşteriye yönelik çözümlerle gelen kâr modelini kullanabiliyor. Perakendedeki firmalar mevcut marka şemsiyesine yeni ürünler ve iş alanları ekleyerek kâr katlama modelini uygulayabilirler. Bu nedenle oluşacak konjonktürde hangi modelin kullanılacağı firmaların stratejileri doğrultusunda yapacakları seçimlerle ilgilidir.

MÜŞTERİYİ İYİ TANIMAK İŞİN ÖZÜ Pazarları gözlemlediğimizde müşteri odaklı yaklaşıma sahip olan firmaların kârlılıklarını artırdıkları veya rekabete karşı korunduklarını görüyoruz. Başarılı firmaların müşteri odaklılık yoluyla kârlarını artırma çalışmalarına müşteri ihtiyaçları doğrultusunda ürün geliştirmek, farklılaştırmak ve müşterilerin beklentilerine paralel dağıtım kanalları yaratmak örnek gösterilebilir. Ayrıca, müşteri grupları bazlı fiyatlandırma ve indirim mekanizmaları tasarlamak, değer zincirinde müşterinin önem verdiği noktalarda uzmanlaşmak da bu çalışmalar arasında yer alır. Ancak, bunların hepsinin özünde müşterinizi daha yakından tanımak, onların ihtiyaç ve beklentilerini anlayıp farklı müşterilerinize farklı davranabilme yeteneğine sahip olmak prensibi gelmektedir.

EBRU FIRAT
[email protected]