Türbülansta Büyüyenlerin Sırrı Nerede?

Prof. Donald Sull, dünyanın önde gelen yönetim gurularından… London Business School ve Harvard’da dersler veriyor. Şimdiye kadar gelişmekte olan ülkeler üzerine kitaplarıyla öne çıktı. Yeni kitabında da Türkiye’nin de dahil olduğu bu gruptaki ülkelerin şirketlerini ele alıyor. Ancak, bu kez, “Türbülans döneminde”, bu gruptaki şirketlerin yarattıkları başarı öykülerini, uyguladıkları stratejiyi öne çıkarıyor. “Türbülans Fırsatları” (Upside of Turbulence) adıyla Türkiye’de, Garanti Bankası sponsorluğunda yayınlanacak bu kitap, artık giderek dalga boyu artan iş dünyasında rekabet etmenin sırlarını da gözler önüne seriyor.

Türbülansı, “Bir şirketin içinde bulunduğu ortamda değer yaratma yeteneğini etkileyen hızlı ve önceden görülemeyen değişiklikler” olarak nitelendiren Donald Sull’ın kitabından öne çıkan mesajlar şöyle:

Prof. Diego Comin ve meslektaşları, gerçekleştirdikleri bir dizi araştırmadan sonra firma bazındaki türbülansta keskin bir artış yaşandığını saptadılar. ABD’de halka açık şirketlerin gelirleri, karlılıkları ve istihdamlarındaki volatilite, 1960 ile 2000 arasında 2 katından fazla artış göstermiş. Firma bazındaki riskin bir diğer göstergesi olan kurumsal tahviller ile 10 yıllık hazine tahvilleri  arasındaki faiz farkı ise yine aynı dönemde 4’e katlanmış. Comin, ayrıca global hisse senetlerindeki volatilitenin 1990’ların sonunda da arttığını bulmuş. İlaveten 1980’den günümüze firma bazındaki artan volatilitenin ücretlerde istikrarsızlık anlamına geldiğini de keşfetmişler.

Böyle ortamda firmalar, piyasaların değişim hızına ayak uydurmakta müthiş zorlanıyorlar. S&P Endeksi’ndeki şirketlerin ortalama yaşam ömrü beklentisi, 1930’lu yıllar boyunca 90 yıl iken, 1990’ların sonlarında 25 yılın altına düşmüş. Halka açık bir şirketin herhangi bir on yıllık dönemde batma olasılığı, 1960’lar ile 1990’lar arasındaki döneme göre 2 kattan fazla artmış. Yüksek performanslı bir şirketin, sektör liderliği tahtından indirilmesi olasılığı ise 1970’ler ile 1990’lar arasında üç kat yükselmiş. 

Püf Noktası Nerede?
Bu kitapta üç temel sav ileri sürülüyor. Birincisi, günümüzde dinamizm, karmaşıklık, ve şiddetli rekabet ile tanımlanan piyasaların en önemli özelliğinin türbülans olduğudur. Pek çok insan, hep can attıkları istikrarın hayatta tek kez olabilecek birer istisnası olarak gördükleri (dot.com patlamasından, Enron’un infilakine, 11 Eylül’den global ekonomik krize kadar) bir siyah kuğudan bir diğerine sürekli savrulup durur. Oysa beklenmedik değişiklikler, dünyanın işletim sisteminin birer hatası değil özelliğidir. Bu kitabı, okuyucuların kafasını bir anlığına da olsa mevcut krizden kaldırıp dünyanın tek değişmez özelliğinin değişim olduğunu gösteren büyük resme bir göz atmalarını sağlamak için yazdım.

İkinci tezim ise içerdikleri bariz risklere rağmen türbülansların faydalı yönleri de olduğuyla ilgilidir. Mevcut kuvvetler ortalığı hiç durmadan çalkalarlar ve süreç içinde piyasaya yeni malzemeler sürer, beğenileri değiştirir, ve fırsatlar yaratan yepyeni kombinasyonlar sunarlar.

İnsanların çoğu bu süreçte türbülansın içerdiği riskler, belirsizlikler ve tehditler gibi zararlı yönlerine takılıp kalırlar. Türbülanslı bir dünyayı tehdit-odaklı gözlüklerle görmek, tehdit katılığının sıkılaştırılmış kontrol, sınırlı deney yapma, ve mevcut kaynaklara odaklanma gibi fırsatlardan olabildiğince faydalanılmasını engelleyen fonksiyonel bozukluklarına davetiye çıkartılması anlamına gelir.

Üçüncü tez olarak da bireylerin türbülansın sunduğu fırsatları kaçırmamak için pratik adımlar atabileceğini ��ne sürüyorum. İnsanların çoğu, Bill Gates, veya Howard Schultz gibi türbülanslı dönemlerde serpilip büyüyebilen girişimcilerin dünyanın geri kalanından çok farklı yaratıldığını zanneder. Ancak, uzmanlar, şimdiye kadar başarı ile genler arasında herhangi bir ilişki kuramadılar.

Aynı Zamanda Fırsat
Türbülanslar sadece risk getirmezler aynı zamanda fırsatlar da sunarlar. Sadece risklere takılıp kalanlar ise bu faydaları göremezler. Yakın geçmişte yapılan bir araştırma gösteriyor ki anket yapılan büyük şirketlerin neredeyse yarısında Riskten Sorumlu Başkan Yardımcısı bulunuyor ancak acaba kaçı Fırsatlardan Sorumlu Başkan Yardımcısı istihdam ediyor?

Eğer Kazakistan’daki Karmet’deki fırsatı asıl fark etmesi gereken birileri vardıysa o da yaklaşık bir asırdır büyük tesis yönetme deneyimine sahip olan US Steel yöneticileri olmalıydı. Gerçekten de Kazak hükümeti, US Steel’den bir grubu bu tesisi görmeleri ve işletmeleri için davet etmişti. US Steel’den gelen bu ekip, o kadar uzmanlıklarına rağmen sadece riskleri görmüş, fırsatları belirleyebilmekte sınıfta kalmış, ve teklifi geri çevirmişti. Mittal ise aksine her yerde fırsat görmüştü. “İster gelişmiş, ister gelişmekte olan, isterse de az gelişmiş olsun hepsi benim için birer fırsattır” diyordu.

Fırsatların Ters Enerji Kanunu
Tüm fırsatlar eşit yaratılmamışlardır. Türbülansla birlikte gelen tehditlerin ve fırsatların herbirinin büyüklüğü farklıdır.

Geçtiğimiz son 10 yılda tehditlerin ve fırsatların piyasalar ile sektörler arasında nasıl dağıldığını araştırdıktan sonra örnekleme matematikçilerinin ters enerji kanunu dediği şekilde bir olayın tekrarlanma frekansının, büyüklüğüyle ters orantılı olduğu gerçeğine uyduklarını keşfettim. Aslında bu tip bir eğilim, olayların bir takım istikrarsız değişkenlerin karrmaşık etkileşimlerinden doğduğu ve içlerinde hava durumu, depremler, ve trafiğin de bulunduğu bir dizi karmaşık sistemde çok yaygındır. Ters enerji kanunu uygulamada, bireylerin ve firmaların dönemsel olarak orta-ölçekli olabilmesine rağmen hepsi de kendi dönemlerinin birer altın fırsatı olan bir küçük fırsatlar akıntısıyla sürekli yüzleştiklerini ima eder. Nadiren görülen orta-ölçekli risklerin ortalığa pek çok dert saçmasıyla ve aniden beliren dönemsel risklerin bir şirketi mahvedebilmesiyle tehditler de aynı dağılımı gösterirler. “Zamanın geriye-L şekli” başlıklı grafikte ters enerji kanununu izleyen fırsat ve tehditlerin dağılımı gösterilmektedir.

11 Eylül terörist atağı, havayolları açısından ani-ölümcül bir tehdit yaratırken güvenlik şirketleri için altın bir fırsatın doğmasına neden olmuş ve Çinli teçhizat üreticileri tarafından farkedilmeyerek tamamiyle pas geçilmişti. Aksine tekstil kotalarında keskin kısıtlamalar gibi endüstriye-özel değişikliklerin firmaların çoğu üzerinde hiçbir etkisi olmayacaktır ancak Avrupalı kumaş üreticileri üzerinde rekabetçi bir tsunami yaşanmasına sebebiyet vermişti. Önemli olayları, “siyah kuğu” gibi basmakalıp terimlerle tanımlamak yerine onları, belirli firmaların değer yaratma ve koruma yeteneklerine olan etkileri bazında değerlendirmek çok daha verimli olacaktır.

Gerçek Fırsatlara Dikkat
Yöneticiler genellikle ekonominin hızlı büyüme dönemlerinde altın fırsatlar ararlar. Oysa en mükemmel fırsatlar, çoğunlukla ekonominin bir bütün olarak çuvalladığı zamanlarda ortaya çıkar. Sıkıntıya düşmüş satıcılar ellerindeki en değerli varlıkları pazarlık sınırlarının çok altında fiyatlarla satmak zorunda kalırlar.

Örneğin, yaşanan son ekonomik gerilemede ING Direct, İzlanda’nın batmakta olan bankalarının elden çıkartmakta zorlandığı mevduatlarını havada kaparken, İspanya’nın Banco Santander’i Alliance & Leicester ve Bradford & Bingley gibi İngiliz bankalarını onda bir fiyata kapattı.

Ekonomik türbülans dönemlerinde ellerinin altında nakit bulundurmak isteyen şirketler, cazip fırsatlardan uzak durarak onları rakiplerinin havada kapmasını izlerler. Adobe Systems, resesyonu bahane ederek web-tasarım yazılımındaki ölçeğini küçültmeye kalkınca, Microsoft gibi şişkin cüzdanlı bir rakibin eline müthiş bir koz vermişti. Firmalar ayrıca huzursuz günlerde, somut varlıklar üzerinde şiddetli pazarlıklar da yapabilirler. Örneğin Emirates, 11 Eylül saldırısından sadece bir ay sonra tam da havayolu şirketlerinin büyük montanlı uçak satınalımlarından uzak durduğu bir dönemde mükemmel avantajlı şartlarla Airbus A380 uçaklarından satınaldı.

Her ne kadar altın fırsatlar çok önemliyse de bu her gün karşımıza çıkan çok sayıda küçük fırsattan faydalanmamamız gerektiği anlamına gelmez. Altın fırsatlar, tarihsel çerçevede çok net görülebilirler. Infoseek, Lycos, AltaVista, Excite, Dogpile, Inktomi, HotBot ve Ask Jeeves gibi mevcut oyuncular ile arasındaki farkı ayırdedemeyen bir dizi girişim sermayedarı Google’a yatırım yapmaktan imtina etmişlerdi. New York ile Avrupa arasında transatlantik turistik gemi seferleri düzenleyen dört başı mağrur şirketler ve onların yöneticileri, ortadaki büyük fırsatın ölçütünü kavrayamayarak, Karayipler gemi turizminin hızlı yükselişini sadece izlemekle yetinmişlerdi.

Çeviklik Çok Önemli
Ben çevikliği, fırsatları rakiplerden daha çabuk tanımlama ve yakalama kapasitesi olarak tanımlıyorum. Çevikliği net bir şekilde tanımlamak kadar farklı türleri arasındaki benzeşen ve benzeşmeyen yanlarını ortaya koymak da çok önemlidir. Son 10 yıl içinde çalkantılı piyasalardan büyüyerek çıkma başarısını göstermiş düzinelerce firmayla yaptığım araştırmalarımdan çevikliğin üç ayrı biçimi olduğunu keşfettim.

Birincisi, kendi iş modeli çerçevesinde odaklanmış bir şirketin kendi operasyonlarını ve süreçlerini geliştirecek fırsatları bulma ve yakalama kapasitesi anlamına gelen operasyonel çevikliktir. Bu fırsatların illa da aşırı cazip olmaları gerekmez. Toyota, FedEx, ve Southwest Airlines’ın başarılarının da gösterdiği üzere maliyet tasarrufları, kalite iyileştirmeleri, veya dağıtım süreçlerinin kusursuzlaştırılması da yeni ürün veya hizmetlerin piyasaya sürülmesi kadar değerli olabilir.

Aktif Durağanlık Tuzağı
Araştırmalarım sinsi bir dinamiğin üzerindeki örtüyü kaldırmıştı. Yöneticilerin başarılı olmak için kendilerini dünyanın bir akıl haritasını çıkarmaya adamaları ve kendi dünya görüşlerini desteklemek için de onu süreçler, kaynaklar, dış ilişkiler ve kültür ile güçlendirmeleri gerekir. Bu adanmışlık ancak zaman içinde ve kazanılan başarılarla pekişir. Piyasalar döndüğünde, ki türbülanslarla dolu dünyamızda bu her zaman olur, yöneticiler kendilerini bizzat kendilerinin ördükleri bir adanmışlıklar ağının tuzağına düşmüş bulurlar. Bu türbülanslara tepki olarak da geçmişte işlerine yaramış deneyimlerine ağırlık verirler. Ben bu dinamiğe aktif durağanlık diyorum. Yöneticiler, pazardaki değişimi görürler, tepki verirler, ancak pekiştirilmiş adanmışlıklar yüzünden eylemlerini alışık oldukları çizgilere kanalize ederler.

Aktif durağanlık, imalatın da ötesinde pek çok endüstriyi enkaza dönüştürmüştür; aralarında Digital, Wang, ve Data General’ın da olduğu sayısız minibilgisayar liderinin düşüşüne katkıda bulunmuş; geleneksel havayolu şirketlerinin düşük fiyata çalışan taşıyıcılara karşı tepki vermesini geciktirmiş; ve yerel bankaların ölümünü hızlandırmıştır.

Aktif durağanlık pek çok şeyi açıklıyor özellikle de US Steel veya General Motors gibi lider şirketlerin türbülanslı piyasalarda neden bu kadar bocaladığını. Ancak herşeyi de açıklamıyor. Bu teori bilhassa Toyota veya Carnival Cruise Lines gibi şirketlerin türbülanslı bir ortamda sadece hayatta kalmakla yetinmeyip aynı zamanda nasıl olup da büyüyüp serpildiklerini açıklamıyor. Aktif durağanlığın açıklayamadığı en önemli örnek ise Mittal Steel. Lakshmi Mittal, ilk çelik fabrikasını 1976’da Endonezya’da kurmuş, ve yirmi yıl içinde Meksika, Kanada, Trinidad, Almanya, İrlanda, Kazakistan, ve Birleşik Devletler’de düşük performans gösteren varlıkları satınalarak dünyanın en büyük dördüncü çelik şirketini yaratmıştı.

Mittal’in Sırrı Nerede?
Mittal, türbülansı fırsata çevirerek 2 milyar dolar değerinde bir kişisel servet biriktirmiş ve global milyarderler sıralamasına girmişti. US Steel’in çöküşüne bizzat şahitlik etmiş biri olarak nasıl olup da Endonezya’da küçücük bir çelik fabrikası olan birinin milyarlarca dolar değerinde global bir çelik imparatorluğuna sahip olduğunu bir türlü anlayamıyordum.

Mittal bu başarısını endüstride işlerin iyi gitmesine borçlu değildi. Çelik endüstrisi, 1990’lı yıllar boyunca sürekli krize yakalanan, iticiliğiyle adı dillere düşmüş, sevimsiz bir sektör olarak varlığını sürdürdü. İçlerinde LTV, ve Wheeling-Pittsburgh’un da bulunduğu 13 ABD’li çelik üreticisi sadece 3 yıl içinde iflas ettiler.

Mittal, türbülansdan kaçınmaya çalışarak değil, onunla haşır neşir olarak başarıya ulaşmıştı. Gelişmekte olan ülkelerdeki en önemli şirket satınalmalarını, olağanüstü şiddetli türbülanslı dönemlerde yapmıştı.

Mittal, 1995’de Kazakistan hükümetinin sahip olduğu en büyük çelik fabrikasını satmak istediğini öğrenmişti. Karaganda Metallurgical Complex (Karmet) isimli bu tesis, dünyanın tek bir yerde kurulu en büyük çelik fabrikasıydı. Sovyetler dağıldıktan sonra Karmet gerekli bakım ve onarımlardan geçirilememiş ve kapasite kullanımı yüzde 50’nin altına düşmüştü. Tedarikçilerine para ödeyemiyordu.

30,000’den fazla işçisiyle bu tesis, Temirtau şehrinin en büyük işvereni konumundaydı. Kazak Başbakan Akezhan Kazhegeldin, Mittal’e, bu tesisi satın alacak şirketin fabirkayla birlikte şehirdeki hastaneleri, yetimhaneleri, tramvayları, okulları, ve gazeteleri de işletmek zorunda olacağını söylemişti.

Mittal, Kazakistan’daki türbülansı umursamamıştı bile. Şirket ve ülkeyle ilgili onlarca sorun da vardı. Hepsinin de ötesinde bu tesis, depreme karşı dayanıklı olup olmadığı bilinmeyen şüpheli bir coğrafya üzerine oturtulmuştu. Cesaretini kaybetmeyen Mittal, fabrikayı, gördükten sadece 1 ay sonra satın aldı, ardından da bölgedeki kömür ve demir ocaklarını bünyesine kattı.

2008’de Lakshi Mittal, dünyanın en büyük çelik şirketi olan Arcelor Mittal’i yaratmış ve dünyanın en zengin 5’inci insanı ünvanına sahip olmuştu. Mittal’in yükselişi ile US Steel’in çöküşü aslında bu kitabı motive eden temel soruyu tanımlamaktadır: Şirketler türbülanslı ortamlarda nasıl varlıklarını sürdürebilir ve hatta büyüyebilirler?

Çevik Şirketlerin Ortak 5 Ana Özelliği

Çeviklik Kültürü
1. Performans: Her şey performansla başlar. Çevikliğin gösterişli bir stratejik kupa kazanmakla ilgisi yoktur, o zaman içinde sabırla durmaksızın sürdürülen bir uygulamadır. Organizasyonel hidrolikler, kurumsal öncelikleri bireysel hedeflere dönüştürürken, teşvik primleri de nihayetine erdirilen başarıları ödüllendirirler.

Yöneticiler performansı arttırmak için başarıların herkes tarafından bilinmesini sağlamalılardır. Vikingler, tıpkı bir öğrencinin ödevinden yıldızlı pekiyi alması gibi kendi başarılarını etrafa duyurmaya can atarlardı.

2. Şeffaflık: Saydamlığın inanılmaz faydaları vardır; ödüllendirme sistemine duyulan güveni pekiştirir, icraat için bir baskı kurar ve çalışanların etik olmayan kestirme yollara başvurma riskini azaltır. Hedeflerin ve performansın açıkça ilan edildiği şeffaf performans değerlendirmeleriyle, yöneticilerin primleri ve ödülleri sigara dumanıyla kaplı odalarda yandaşlarını kaytararak dağıttıklarına dair yaygın endişelerin önü alınır.

3. Formalitesizlik: Çeviklik, çalışanlardan farklı yorumlar sunmalarını, saygılı itirazlarda bulunmalarını, kendi performanslarını dürüstçe tartışabilmelerini, ve beklenmedik verileri günışığına çıkartmalarını bekler. Formaliteler ile hiyerarşiye aşırı hürmet ise bu tip tartışmaların düşmanıdır. Hiyerarşi genellikle dürüst tartışmaları zehirleyen bir kendine güven ve yıkılmazlık duygusu yeşertir.

4. Ortaklık: Açık ofis sistemi sayesinde çalışanların diğerlerinin ne işler yaptıklarını görmeleri sağlanarak sık sık etkileşime girmelerinin önü açılmıştı. Açık ofis sistemi, kalleşliği, saklanmayı ve insanların silolarda çalışması halinde ortaya çıkabilecek dedikoduları azaltır. Sık gerçekleştirilen görev rotasyonları ise yöneticilerin kendi çevrelerine duygusal anlamda bağlanıp kalmalarını engellerken, ortaklık müessesesi de şirket genelinde alınan kararlardaki işbirliğini teşvik eden aidiyet duygusunu pekiştirir.

5. Maliyet Bilinci: Pek çok şirket, disiplinsiz büyüme ve acımasız tasarruflar tedbirleri dönemleri arasında yönlerini değiştirirler. Yöneticiler, büyüme dönemlerinde görüş alanlarındaki hiç bir fırsatı kaçırmamak için gaz pedalına sonuna kadar asılırlar. Ancak ekonomik döngü tersine çevridliğinde de bu sefer frene köküne kadar basarak büyümeyi durdururlar ve nakit para akışını sağlamak için masrafları kısarlar. Ekonomi tekrar burnunu havaya kaldırdığında ise henüz yeni keşfettikleri maliyet bilinçlerini kaybederek yine gelirleri arttırma peşinde koşmaya başlarlar. Bu dur-kalk yaklaşımı yanlıştır.

Aktif Duraağanlığın Uyarı Sinyalleri

1. Kapak Olma Laneti: ABD’de yılın şirketleri sıralamasına giren ilk 7 şirketten hiçbirisinin hisse senetleri borsada iyi performans gösterememiş ve kapakları süsleyen her 3 CEO da işten kovulmuştu. Basında yükselen methiyeler, yöneticilerin kendi adanmışlıklarına daha sıkı yapışmalarına ve bazen de aşırı kibirlenmelerine neden olur.
2. Guru Uğursuzluğu: İşletmecilik alanında yeni ufuklar açan çok satan kitaplardan biri olan “Mükemmelliğin Peşinde”de, içlerinde Atari, Wang ve Data General’in de bulunduğu bir dizi firmanın ardıardına batışları anlatılır. Kamuoyu önünde yapılan şatafatlı iltifatlar, yöneticilerin mevcut adanmışlıklarına olan güvenlerini perçinler.
3. Ceo’nun Kitap Yazması: Yöneticiler, kendi başarılarının sırlarını ifşa eden bir kitap yazmaya kalktıklarında kendilerini daima geçmiş adanmışlıklarıyla lanse ederler. Öne çıkmış ve dikkat çeken adanmışlıklardan uzaklaşmak zordur. Oysa Jack Welch ve Lou Gerstner gibi emekli olduktan sonra kitap yazmak en doğrusudur.
4. Büyüklük Kompleksi: Muhteşem bir genel müdürlük binası inşa etmek genellikle yöneticilerin kazandıkları bir zaferin dışavurumu ve başarılarını anıtlaştırma isteklerinin bir sinyalidir. Kendi başarılarını hatırlatacak muazzam anıtlar diken yöneticiler nedense kendilerini o noktaya getiren adanmışlıklarını sorgulamayı hi�� akıllarına getirmezler. En tehlikeli olanı ise içinde muhakkak bir içmekan şelalesi, helikopter pisti, veya kazanılmış mimari ödüller bölümünün bulunduğu binalardır.
5. Stadyumlara Ad Verilmesi: Şirketler, yeni bir anıt bina dikmek yerine bazen Compaq Center, Ericsson Stadium, Conseco Fieldhouse, Enron Field gibi kendi isimlerini profesyonel spor müsabakalarının buluşma alanlarına verirler.
6. Aynı Posta Kodunu Paylaşanlar: Benzer şirketlerden oluşan bir camianın tamamı bile aktif durağanlık tuzağına yakalanabilir. Bu durumun örnekleri arasında, Akron’lu lastik şirketleri, Detrot’li otomobil üreticileri, Pittsburgh’daki çelik imalatçıları, Boston’daki 128. Karayolu boyunca yerleşmiş mini bilgisayar firmaları, Seul merkezli Koreli dev holdingler ve Wall Street’deki yatırım bankaları sayılabilir.
7. Klonlanmış Gibi Görünen Üst Yönetim: Homojenleşmiş bir üst düzey yönetim ekibi, çoğunlukla mevcut adanmışlıklarına bağlılık duyan yöneticileri tutar ve onları terfi ettirir. Ayrıca alternatif vizyonları gündeme taşıyabilecek insanlara da tahammülleri yoktur.

Türbülansın  3 Önemli Yararı Var

1. Yeni Malzemelerde Yatan Fırsatlar:
Avrupalı kaşifler, 16. yüzyılda Yeni Dünya’ya gittiklerinde yemeklere katabilecekleri domates gibi akıllarına hiç gelmeyen malzemeleri keşfetmişlerdi. İtalyanlar, ilk zamanlar domatesin zehirli olabileceğini düşünmüş ve ondan sadece dekoratif bir bitki örtüsü olarak faydalanmışlardı. Napolili usta aşçılar, bu yeni sebzeyle deneyler yapmışlar ve sonunda onu İtalyan mutfağının vazgeçilmez bir bileşeni haline getirmişlerdi. Bu yeni kaynak sayesinde Puttanesca, Bolognese, ve Marinara gibi daha önceleri akıllarına bile gelmeyen soslar icat ettiler.

Pazara yeni kaynaklar girdiğinde şirketler açısından da benzer durumlar geçerlidir. Kaynakların içinde hem somut hem de soyut varlıklar vardır. Politikacılar, 1990’lı yıllar boyunca zarar-eden demir-çelik tesislerini özelleştirdiler ve hükümetlerin elindeki global çelik üretiminin oranı yüzde 70’den yüzde 30’a inerek global çelik pazarının eskiden hiç olmayan “malzemeler” ile dolup taşmasına neden oldular. Mittal ise istenmeyen bu varlıklardan bir imparatorluk kurulabileceği fırsatını gördü ve bu varlıkları ucuza kapatabilmek için derhal pazarlıklara başladı. Trinidad hükümeti, kurmak için 500 milyon dolar harcadığı tesisini sadece 7 yıl sonra Mittal’e 70 milyon satmıştı.

2. Mevcut Kaynaklarla Yeni Kombinasyon:
Mevcut kaynakların yeni kombinasyonları, Mittal’in hikayesinde de son derece önemli bir rol oynamıştı. Mittal’in Endonezya’daki ilk tesisinde, iki mevcut teknoloji yepyeni bir yoldan birleştirildi. İlki, geleneksel ocaklardaki gibi demir cevheri, kömür, ve kireçtaşını birlikte eritmek yerine hurda metali eriterek çelik üreten elektrikli ark ocağıydı. Ucuz hurda tedariğinin bozulmasından endişelenen Mittal, demir cevheri tozunu hurda metal yerine kullanabileceği hap gibi küçük toplara çeviren ve doğrudan indüklenmiş demir olarak bilinen ikinci bir teknolojiyi benimsedi. Mittal 1976’da, Endonezya’nın hızla büyüyen inşaat piyasasına düşük-maliyetli çelik çubuklar üretmek için demir topçuklar teknolojisini elektrikli ark ocağıyla birleştirerek, “entegre mini çelik fabrikası” adını koyduğu teknolojiyle pirinç tarlalarının arasında kurduğu tesisiyle büyük bir çıkış yaptı. Kombine edilen bu teknolojiler oysa onyıllardır mevcuttu ancak Mittal kendi kombinasyonuyla yepyeni bir çığır açtı. Mittal, entegre mini-çelik tesislerinden uzaklaşmış onun yerine geleneksel çelik üretme teknolojilerini kullanan fabrikaları satın almıştı.

3. Değişen Beğenilerden Doğan Fırsatlar:
Beğenilerde yaşanan değişiklikler, Mittal’in başarısında da kritik bir rol oynamıştı. Evet tesisleri çok ucuza kapatabilir, onları yetenekli yöneticilerle doldurabilir, faaliyetlerini modernleştirebilir, ancak eğer ürettiği çeliği kimse satınalmasaydı yine de iflas edebilirdi. Oysa Mittal, Endonezya’daki ilk deneyiminden, gelişmekte olan ülkelerde çeliğe karşı bastırılmış bir talep olduğunu öğrenmişti. Mittal, piyasa reformlarıyla arttırılan yüz milyonlarca tüketicinin harcanabilir gelirinin, içinde yaşanılacak evlere, binilecek otomobillere, ve yeni kara yollarına olan talebi patlatacağını ve bu talebin de dolaylı olarak çelik açlığına yol açacağını hesaplamıştı.

Mallar ve hizmetler için birer fırsat yaratan beğenilerdeki değişiklik sadece gelişmekte olan ülkelerde orta sınıfın yükselmesi değildir. Yaşlanan bir nüfus da yaşlılıktan kaynaklanan rahatsızlıkları hahifleten ilaçlar için bulunmaz bir fırsat sunar, ayrıca rahat bir emekliliği garanti eden yatırım ürünleri, ve yeterince yaşlı olduğunu düşünüp köşesine çekilmektense sahnede çalım atmayı tercih eden “klasik” rock yıldızlarıyla hazırlanan konserler de iyi birer fırsat olabilir. Çevrenin sürdürülebilirliğiyle ilgili artan endişeler ise yakıt-cimrisi arabalara, alternatif teknolojilere, ve gerikazanılabilir malzemelerle yapılan ambalajlamaya olan talebi körüklemektedir. Tüm bu değişiklikler yeni tüketici beğenileri yaratırken, tıpkı Atkins diyeti gibi yeni fırsatlar da üretmektedir.