Vites Yükseltme Arayışı

Hindistan’daki Mahindra & Mahindra’nın CEO’su, grubu ülke çapındaki bir şampiyondan küresel bir şirkete dönüştürürken geleneksel olmayan bir yol izliyor.

Hindistan’ın en eski ailelerinden birinin üçüncü kuşak çocuklarından Anand Mahindra, 1981 yılında Boston’daki Harvard İşletme Okulu’ndan mezun oldu. Mahindra&Mahindra Grubu’nun çelik şirketi Mahindra Ugine’ye (MUSCO) yönetici asistanı olarak katılmak üzere Mumbai’ye (Bombay) döndü. Hindistan hükümeti, çok sayıda şirkete, en yeni teknolojiyi ithal ederek ülkede, küçük ama verimli çelik fabrikaları kurma izni verdiğinde, MUSCO kendisini korkunç bir fiyat savaşının içinde bulmuştu. 6 ay sonra üst düzey yöneticiler, genç Mahindra’nın bir kriz komitesi toplantısına katılmasını istedi. Masanın çevresindeki yöneticiler, sorunla başa çıkmak için yapılabilecek her şeyi yaptıklarını iddia ederken MBA derecesini yeni almış olan Mahindra, fiyatları düşürerek katkıyı maksimize etmeyi düşünüp düşünmediklerini sordu. Maliyet eğrilerini ya da Mahindra’nın “katkı” derken ne kastettiğini pek azının tam olarak kavrayabildiği, insanların yüzlerinden ve yanıtlarından anlaşılabiliyordu.

Çeyrek asırda hızlı bir ilerleme yaşandı. Mahindra, 2007 yılının ocak ayında, 6,6 milyar dolarlık M&M Grubu’nun başkan yardımcısı ve yönetim müdürü olarak Dünya Ekonomik Forumu’nun Davos’taki yıllık toplantısına katıldı. Dünyanın en büyük traktör imalatçısı John Deere’nin başkanı Robert Lane ile karşılaştı. M&M, John Deere’nin gölgesinde sessiz bir şekilde pazar payını büyütüyordu. Lane, “ABD’deki traktör satıcılarınıza uğradım ve tanıtım broşürlerinizi inceledim” dedi. Gülümseyen Mahindra, şu karşılığı verdi: “Hem kötü hem iyi bir haber.” Kötü haber, Amerikan şirketinin M&M’i mercek altına almış, iyi haberse John Deere’in bir Hindistan şirketi hakkında kaygıya kapılmış olmasıydı; bunlar, 53 yaşındaki Mahindra’nın M&M’de yarattığı dönüşümün işaretleriydi.

Mahindra, tam da Hindistan’ın dünyanın en rekabetçi pazarlarından birini yaratmak için ekonomisini açtığı 1991 yılında, M&M’in fiili liderliğini üstlendi. Aradan geçen süre içinde pek çok aile işletmesinin başarısızlığa uğramasına karşın, M&M Hindistan’ın traktör ve arazi aracı sektörlerindeki liderliğini korudu. 2007 yılında bu sektörlerdeki pazar payları sırasıyla yüzde 40 ve yüzde 45’ti. Şirket, dış dünyaya bir miktar geç açılmış olmasına karşın, 1990’lardaki yeniden yapılanma çalışmaları sayesinde başarılı bir küresel oyuncuya dönüştü. Bir şirket satın aldığı Çin’de traktör imal eden M&M, Avustralya, Afrika ve yüzde 4’lük bir niş yarattığı ABD’de de montaj faaliyetleri yürütüyor. Ayrıca Güney Afrika, Uruguay, Sırbistan ve İtalya’da SUV (sport utility vehicle-sportif arazi aracı) satışı yaparken 2010 yılında ABD pazarına bir hibrit SUV ile girmeyi planlıyor. Altı boş bir iddialılık söz konusu değil: M&M’in dünya çapında başarılı olan Scorpio markalı SUV’u, 2002 yılında piyasaya fırtına gibi girmişti. Şirket bu projeye, 120 milyon dolar harcadı (en büyük 5 şirketin harcayacağının yalnızca beşte biri). SUV kumarı Mahindra’nın işini kaybetmesine yol açabilirdi; ama miras yoluyla devraldığı durağan şirketleri küresel ölçekte rekabet eden bir gruba dönüştürdüğü için övgüyü hak etti.

Ya da gerçekten etti mi? Pek çok insan, M&M’in bugünüyle geçmişi arasında çarpıcı bir benzerliğin bulunduğunu görüyor: Hindistan’ın ekonomik reform öncesi altına hücum döneminde bu grup, çok sayıda ilgisiz alana yatırım yapmıştı. Kitaplar ve eski haritalardan şaraba ve yatlara kadar çok farklı ilgi alanları bulunan bir rönesans insanı olan Mahindra, aynı zamanda bir rönesans yöneticisi gibi görünüyor. Yükselen piyasalarda şirket grupları biçiminde yapılandırılmış olan işletmelerin rakiplerine karşı avantaj elde ettiğini düşünüyor ve ikinci el otomobil satışından üzüm ihracatına kadar her tür alana giriyor. Ancak M&M Grubu’na bağlı şirketler, daha küresel ve yenilikçi (bugünlerde Mahindra’nın dilinden düşmeyen kavramlar) olmaya çalışırken grup üzerindeki baskılar da artıyor. Mahindra, söz konusu öncelikleri merkezde tutarken 3 alanda adım atmak zorunda: Birincisi, hangi şirketlerin küreselleşme stratejilerinin destekleneceğine karar vermesi gerekiyor; bunların çoğu ancak büyük oynayarak başarılı olabilir. İkincisi, farklı kıtalardaki en nitelikli kadroları kazanmanın ve grup şirketleri arasında sinerji üretmenin yollarını bulması gerekiyor. Üçüncüsü, şirket merkezinin rolü ve belki de kendi rolü hakkında yeniden düşünmesi gerekebilir. Mizacına uygun davranan Mahindra, birim başkanlarına neredeyse tam özerklik vermeyi tercih etti; ancak eleştirel bakanlar, bunun grup içinde güçlü feodal yapılar, uzlaşmaların çok fazla önemsendiği bir kültür ve ortalamacılığı kabullenme eğilimi yaratarak grubun büyümesini yavaşlattığını söylüyor.

Thomas A. Stewart ve Anand P. Raman, HBR için Mumbai ve Nashik’te bir hafta kalarak M&M’in üst düzey yöneticileriyle, üretimde çalışan işçilerle, sendika liderleriyle, bağımsız yöneticilerle ve sermaye analistleriyle konuştu. Mahindra ile iki kez görüştüler ve bir grubun değerinin parçalarının toplam değerinden fazla olduğuna ilişkin düşüncesini öğrendiler. Aşağıda, söz konusu görüşmelerin düzenlenmiş hali var:

*Sayın Mahindra, 1991 yılında tam da Hindistan hükümetinin ekonomi politikalarını radikal bir şekilde değiştirdiği ve rekabetin önünü geçmişte görülmemiş şekilde açtığı sırada M&M’in CEO yardımcısı oldunuz. Şimdi de ülkenizdeki piyasada, Batılı çokuluslu şirketlerin giderek artan rekabetiyle karşı karşıyayken M&M’i bir küresel lidere dönüştürmeye çalışıyorsunuz. Şu anda gündeminizdeki en önemli başlık bu mu?
M&M Grubu’nun kaderinin Hindistan’ınkiyle kopmaz bağlara sahip olduğunu sıklıkla söylüyoruz. Her ikisi de yaklaşık olarak aynı zamanda doğdu: Hindistan 1947’de, M&M ise 1945’te. Grup, Hindistan ekonomisinin yaşadığı değişimlerin aynılarını yaşadı. 63 yıllık tarihimizde üç aşama var: Başlangıçta, büyükbabam J. C. Mahindra ile büyük amcam K. C. Mahindra, Amerikan şirketi Willys-Overland Motors’dan aldığı lisansla içeride üretilen cipleri satıyordu. Diğer pek çok Hintli gibi küreselleşmeye inanıyorlardı ve 1950’li ve 1960’lı yıllarda Chrysler, Dr. Beck, International Harvester ve kuşkusuz Willys gibi farklı yabancı şirketlerle bağlantıları vardı.

İkinci aşama, Hindistan’ın “kapalı” bir ekonomiye dönüştüğü 1960’lı yıllarda başladı. M&M, Hindistan’ın diğer iş gruplarıyla birlikte uykuya yattı. Teknoloji geliştirmek ya da ithal etmek zorunda değildik. Çünkü çok fazla rakibimiz yoktu ve Hindistan hükümeti de zaten M&M’in kapasite artırımına gitmesine izin vermezdi. Grup, bunun yerine petrol kuyusu kiralama, iş aletleri, kimyasal maddeler, fiberglas ve nükleer enerji gibi çok sayıda ilgisiz sektöre yöneldi.

1991 yılında, Hindistan’ın birdenbire açılmasıyla evrimimizin üçüncü aşamasına girdik. 1994’te, grubun liberalizasyonla ve ekonominin küreselleşmesiyle baş etmek üzere yeniden yapılanmasına yardımcı oldum. M&M, fonksiyonel bir organizasyondan farklı sektörlerdeki şirketlerden oluşan bir gruba dönüştürüldü. Bu aşamada 6 sektör yaratarak (otomotiv, otomotiv parçaları, tarım araçları, finans hizmetleri, altyapı geliştirme ve yazılım) diğerlerinden çıktık. İş süreçlerini yeniden yapılandırdık, yeni insanları işe aldık, bilgi teknolojilerine yatırım yaptık ve toplam çalışan sayımızı azalttık. Tüm bunları yapmamıza karşın, M&M hisselerinin fiyatları menkul kıymetler borsası endeksinin gerisinde kaldı. Yatırımcılar artık bize güvenmiyordu. Nitekim Bombay Menkul Kıymetler Borsası (BSE), 2002’nin ocak ayında bizi Sensex’i (BSE Sensitivity Index-BSE Duyarlılık Endeksi) oluşturan lider hisseler listesinden çıkardı.

*Son 7 yılda Sensex 2 katına çıkarken M&M hisselerinin değeri 20 kat arttı. Temmuz 2007’de Bombay Menkul Kıymetler Borsası, M&M’i Sensex’e geri aldı. Bu dönüşümü nasıl başardınız?
2001 yılında bir miktar araştırma yaparak başarılı şirketlerin paylaştığı 4 özelliğin bulunduğunu gördüm: Birincisi, sektörlerinde lider olmayı amaçlıyorlar. İkincisi, küresel potansiyele sahipler. Üçüncüsü, yenilikçiler. Dördüncüsü, finansal getirilere çok kesin bir şekilde odaklanıyorlar. 2002’de üst düzey yöneticilerle sonrasında her yıl düzenlemeye başladığımız bir konferans gerçekleştirdik ve tüm grup şirketlerinin bu 4 ilkeye ve özellikle de belirlediğimiz finansal hedeflere uymak zorunda olacağını açıkladım. 12 aylık finansal hedeflerimize ulaşamayan şirketler tasfiye edilecekti. Yalnızca bir yıl içinde neredeyse tam bir dönüşüm yaşadık ve neredeyse tüm şirketlerin kârları ve nakit akışları hızla yükseldi.

2003 yılındaki (“Güvenilir Şirket” adını verdiğimiz) konferansımızda, her bir şirketin, dalgalanmalara bağışıklık kazanmak için inovasyon alanında iyiden mükemmele yönelmesini ve daha yüksek hedeflere ulaşmaya çalışmasını istedim. O yıl kârlarımızda rekor kırdık ve 2004’te gruba bağlı her bir şirketin kendi sektöründeki en müşteri merkezli şirkete dönüşmesine karar verdik. 2005’te, 2008 yılına kadar gelirlerimizi 2, kârlarımızı ise 3 katına çıkaracağımızı söyledik ve bunu başardık. 2005’te müşterilere daha fazla odaklanmaya çalıştık ve 2007’de inovasyonun M&M’in en önemli önceliği olması gerektiğini bir kez daha vurguladık.

*İnovasyona odaklanmış olmanız, şirketlerin çoğunun maliyet avantajı yaratmaya çalıştığı Hindistan için sıra dışı. M&M gibi yükselişe yeni geçmiş bir dev için inovasyon sizce neden önemli?
İnovasyon, yıllardır M&M’in öncelikleri arasında yer alıyor, ama geçtiğimiz aralık ayında bunu bir kez daha merkeze yerleştirdim. Sektör yapıları hakkında daha fazla şey öğrendikçe, şirketler için belirli bir bedel ödeyerek bir sektöre girdikten sonra o sektörde ayakta kalmanın daha da zor olduğunu daha fazla hissettim. 1996’da, Amerikan şirketleri Japon rakipleriyle baş etmek için kaliteyle bağlantılı bazı uygulamaları hayata geçirirken (Harvard İşletme Okulu profesörü) Michael Porter, üretkenlik sınırı kavramını ortaya atmıştı. Amerikan işletmelerine, kazanmakta olduklarını düşünmemeleri gerektiği, yalnızca rakiplerini yakalamakta oldukları uyarısını yapmıştı. Porter, başarıya ulaşan şirketlerin daha da büyük bir zorlukla karşılaşacaklarını, kendilerini farklılaştıracak stratejiler geliştirmek zorunda kalacaklarını savunmuştu. Hindistan şirketlerinin bugün üretkenlik sınırına neredeyse ulaşmış olduklarına inanıyorum. Gelecekte farklılaşmamızı sağlayacak olan, müşterilerin hayal gücüne hitap eden ürün ve hizmetler yaratma yeteneğimiz.

Bu durumda inovasyona yeniden odaklanmanız, 2004 yılında grubun yönetsel önceliklerinden biri olarak tarif ettiğiniz müşteri merkezliliğin bir ürünü.

Benim arzum, M&M’in, dünyadaki en müşteri merkezli organizasyonlarından biri haline gelmesi. Müşterilerimizi anlamaya odaklanırsak müşteri merkezli inovasyonlar geliştirmeyi de başarabiliriz. Bunu söylerken yalnızca müşterilere ürünler hakkındaki fikirlerini sormamız gerektiğini kastetmiyorum; kuşkusuz, müşterilerini dinlemekle yetinen Sony, Walkman’i hiçbir zaman geliştiremezdi. Tasarım firması IDEO’nun yaptıklarını yapmamızı istiyorum. IDEO’nun danışmanları, örneğin bir elektrik süpürgesi ile ilgili olarak bir müşteriyi saatlerce izleyebiliyor. Bir elektrik süpürgesinin neler yapabilmesi ve nasıl görünmesi gerektiği hakkında tonlarca fikir geliştiriyorlar. Şirketler müşterilerini bu şekilde izleyerek yeni ürün ya da hizmetler geliştirdiğinde sihir de ortaya çıkar.

Bildiğiniz gibi, M&M tarif ettiğim yöntemi kullanarak Scorpio markalı bir SUV geliştirdi ve müşteriler bu aracı seviyor. Ama bu türden daha fazla ürün geliştirmemiz gerekiyor. Eğer M&M dünyanın en iyi şirketleriyle rekabet edecekse bir inovasyon fabrikasına dönüşmek zorunda. İnovasyonu, bugünkü öncelikler listemizin ilk sırasına geri getirmemin nedeni de bu.

*Hindistan’daki inovasyonun birim maliyetinden sıkça söz ediyorsunuz. Ne kastediyorsunuz?
Bu, Hindistan’ın öyküsünü tarif etmek için kullandığım bir kısaltma. Renault CEO’su Carlos Ghosn’un zarif bir şekilde ifade etmiş olduğu üzere şirketler, dünyanın en iktisatlı mühendislik işlerini Hindistan’da yaptırabiliyor. Ama burada birim çıktı başına en düşük maliyeti değil, birim inovasyon başına en düşük maliyeti elde etmeye çalışmalılar. Deyimin kökenleri 1993’e dayanıyor. O dönemde M&M, Escort’u Hindistan’da üretmek için Ford’la bir anlaşma yapmıştı. Sözleşmeyi imzalamamızın ardından, Amerikalı muhatabıma şunu söylemiştim: “İç pazara girmenize yardımcı olacağım için mutluyum; ama Hindistan, kol emeği maliyetinin düşük olduğu bir ülke değil, kafa emeği maliyetinin düşük olduğu bir ülke.” Ardından ortak bir Ar-Ge yatırımı gerçekleştirmemizi önerdim ve Ford’un bu projeden çok ciddi yararlar sağlayacağını söyledim. Bu, en uzak görüşlü olduğum anlardan biriydi! Hindistan’ın BT sektöründeki dış kaynak kullanımı (outsourcing) patlaması henüz gerçekleşmemişti; Tom Friedman ile (Infosys’ten) Nandan Nilekani’nin dünyanın düz olduğu hakkındaki konuşması henüz çok sayıda ışık yılı uzaktaydı ve ben, bir Amerikan yöneticisini, Hindistan’ın beyin gücünün pahalı olmamakla kalmadığına, aynı zamanda çok kaliteli olduğuna ikna etmeye çalışıyordum. Kuşkusuz, muhatabım bana çılgınmışım gibi baktı ve kibarca imalat yatırımına odaklanmamızı önerdi. Bize büyük bir iyilik yapmış olduğunu her zaman söylüyorum. Eğer Ford önerimi kabul etseydi, M&M hâlâ bu şirketin otomotiv teknolojilerine bağımlı olurdu ve Scorpio’yu geliştirmeye hiçbir zaman cesaret edemezdik.

*M&M’de inovasyonun başarılı bir şekilde teşvik edilmesini sağlayan en önemli etkenler hangileri?
Bu konu üzerinde çalışıyoruz, ama (Harvard İşletme Okulu profesörü) Stefan Thomke, avantaj sağlamamıza yardımcı oldu. Kuala Lumpur’da düzenlediğimiz son “Güvenilir Şirket” konferansında, grup içinde inovasyonu teşvik edecek olan 5 unsur tarif ettik: Birincisi, inovasyon, müşteri hakkındaki içgörüyle başlamak zorunda. Bir gereksinimi tanımlamadan yeni ürünler ya da süreçler geliştiremezsiniz. İkincisi, günümüzde mükemmel ürünler, mükemmel tasarımlara sahip. Apple’ın favori ürünüm olan iPhone’unu örnek gösterebilirim. Üçüncüsü, denemeleri teşvik etmek zorundasınız. Sizi dinlemeyen insanları işe almalısınız ve anlaşıldığı kadarıyla ben hep bunu yapıyorum! İnsanların oynaması, sık sık ama erken aşamalarda hata yapabilmeleri için kum havuzları yaratmalısınız. Organizasyon, başarısızlıkları kutlamalı. Dördüncüsü, Xerox Parc’ın buluşlarından farklı olarak inovasyonlar, şirketin kâr hanesine katkıda bulunmalı. Beşincisi, bir satış planınız olmalı. Hiçbir inovasyon kendi kendisini satmaz; şirketler, onu paketlemenin ve pazarlamanın yollarını bulmak zorunda.

Dolayısıyla içgörüye, tasarıma, denemelere, katma değere ve inovasyon için satış planlarına gereksiniminiz var. Kısaltmaları seviyorum ve İngilizcede bu kavramların ilk harfleriyle IDEAS (fikirler-insight, design, experimentation, added value, sales plans) sözcüğü oluşturulabiliyor. M&M’in bir inovasyon kültürü yaratmak için yapacaklarının temelinde bunlar var.

*Teknoloji geliştirme ekipleri tarafından başlatılan projeleri mi desteklersiniz yoksa başına buyruk çalışanların yeni ürünler geliştirmesine izin mi verirsiniz?
Hem başına buyruk çalışanlardan hem ekiplerden sonuna kadar yararlanıyorum. 1990’ların başlarında M&M’in araştırma ve geliştirme biriminin başkanlığını yaptığım sırada, fikirlere sahip olan herkesi destekledim ve mükemmel sonuçlar aldım. Size birkaç örnek vereyim: 1992 yılında az tanınan Ar-Ge mühendislerimizden biri olan Sandesh Dahanukar, M&M’in arazi araçlarının şasilerinin çok sık kırıldığına işaret etti. Daha güçlü şasiler imal etmek için M&M’in yeni presler satın alması gerekecekti ve bunun şirkete maliyeti 300 milyon rupi (7,5 milyon dolar) olacaktı. Ama Sandesh, küresel otomotiv şirketleriyle temasları sırasında, boru şasileri görmüştü. Bunlardan bir tane geliştirmemiz durumunda yeni pres yatırımına gereksinim duymayacağımızı söyledi. Sandesh’in kendi başına çalıştığında çok iyi işler çıkarabilecek biri olduğu açıktı ve ona bir prototip geliştirme yetkisini verdim. Başlangıç bütçesi olarak ona 600 bin rupi (15 bin dolar) verdim, tam özerklik sağladım ve her bir başarılı aşamanın ardından yatırımın ölçeğini adım adım büyüteceğimi söyledim. Sandesh yavaş ama istikrarlı bir şekilde ilerleme sağladı ve 1994 yılına gelindiğinde, başarılı bir prototip ve bugün de kullanmaya devam ettiğimiz yeni bir imalat süreci geliştirmişti. İnovasyonları, şirketin yaklaşık 299 milyon rupisini (7 milyon 475 bin dolar) kurtardı!

Benzer şekilde, 1990’larda M&M’in traktör kesiminin başkanlığını yürüten K. J. Davasia, çiftçilerin yalnızca ziraat işleri değil, farklı amaçlarla kullanabileceği bir araç geliştirme fikrini üretmişti. 1995’te, traktör bölümünün Ar-Ge laboratuvarının başkanlığını yapan R. N. Nayak’tan bir prototip geliştirmesini istemişti. Nayak’a 1 milyon rupilik (25 bin dolar) bir bütçe sağlandı, ama personel verilmedi, çünkü Davaisa’nın elinde ne bu işe ayırabileceği insanlar ne de yeni insanları işe almak için gereken kaynaklar vardı. Nayak da kendi başına çalışmayı seviyordu ve bu nedenle Mumbai’deki satıcılarımızdan birine ait olan bir atölyede bir proje bürosu kurmuştu. Aracı gördüğümde heyecanlanmıştım; ama farklı nedenlerle yaklaşık 10 yıl boyunca bu projeyle çok fazla ilgilenmemiştik. Mart 2006’da bu aracın seri üretimine başladık ve Shaan adını verdiğimiz araç istisnai bir başarı kazandı. Shaan, Haziran 2007’de, Amerikan Ziraat ve Biyoloji Mühendisleri Derneği’nden, gıda ve tarım sektörlerinde yılın en yenilikçi mühendislik ürünü ödülünü aldı.

Başına buyruk çalışanların da inovasyon sürecimizde oynayacakları bir rolün bulunduğundan eminim. M&M’in formal ürün geliştirme süreçlerini güçlendirirken bile bu kişilerin yetenek ve tutkularından yararlanmanın yollarını bulmalıyız.

*Sayın Mahindra, küreselleşmenin temposuna ayak uyduruyorsunuz. SUV ve traktör işlerinizi küresel ölçeğe taşımanın ötesinde, yakın geçmişte dünyanın beşinci en büyük otomobil parçaları şirketini yaratmak üzere Avrupa ve Hindistan’da farklı şirketleri satın aldınız. M&M, teklifi kabul edilmemiş olsa bile İngiliz şirketi Jaguar Land Rover’ı alma girişiminde bile bulundu. Bu bir stratejik dönüm noktası mı?
İçimden sizi onaylamak geçiyor, ama bunun doğru olup olmadığından emin değilim. Grubun tüm şirketlerini doğrudan doğruya küreselleşmeye ya da bunu aynı şekilde yapmaya zorlamıyorum. Her bir şirket için küresel ölçekte faaliyet göstermenin içsel bir mantığı bulunmalı. Yine 2002’de, tüm sektörlerden küresel bir potansiyele sahip olup olmadıklarını araştırmalarını istemiştim. Ama bir strateji değişimini zorunlu kılarak her bir işletmenin bir gecede bir Kristof Kolomb’a dönüşmesini istemiyorum. Girişimlerin küresel ölçeğe ne zaman çıkmaları gerektiği hakkında pek çok tartışma yürütülüyor. Bunun için öncelikle ulusal pazarlarında liderliği ele geçirmeleri gerekir mi? Yoksa Honda örneğinde yaşandığı gibi daha erken mi davranmalılar? Gruptaki her bir şirketle küreselleşmenin doğru zamanı hakkında tartışabildiğim için mutluyum; küreselleşmeyi dayatmayı reddediyorum.

Hint pazarının özellikleri hiç kuşku yok ki stratejinizde belirli bir rol oynuyor. Hindistan, dünyanın en büyük traktör pazarı ve bu nedenle de küreselleşme için doğal bir kalkış zemini sunuyor.

Büyük bir iç pazara sahip olmanız, küreselleşmek istememenize de yol açabilir. Ancak Hindistan’ın traktör pazarı, yabancı rakiplere açık olduğundan ve tüm çokuluslu şirketler burada satış yaptığından, M&M’in küreselleşmesi anlamlı hale geliyor. Yine de yabancı pazarlarla iç pazar arasında bir denge kurmalısınız. Bir süre önce Hindistan’ın Goa eyaletinin başbakanlığını yapan Manohar Parrikar’dan etkileyici bir öykü dinlemiştim. Parrikar, uzun yıllar önce karpuzlarının kalitesiyle ünlenmiş olan Parra adlı bir Goa köyünde doğmuş. Çok uzaklardaki köylerden insanlar, karpuz satın almak için Parra’ya yolculuk ediyormuş. Ama bilmedikleri bir şey varmış: Köyün en iyi karpuzlarıyla hiç karşılaşmıyorlarmış. Bunlar köyün çocuklarına ayrılıyormuş. Çocuklar, hasat döneminde, diledikleri sayıda karpuz yiyebiliyormuş. Tek bir koşulla, çekirdekleri atmamaları gerekiyormuş. Çocuklar tüm çekirdekleri topluyor ve köylüler ertesi yıl yine mükemmel bir ürün elde etmek üzere bunları ekiyormuş. Zamanla uygulama değişmiş. Karpuz fiyatları yükselmiş ve köylüler mükemmel karpuzlar yetiştirmekten çok kârlarını maksimize etmeye odaklanmış. En güzel karpuzları çocuklarına vermek yerine satmaya başlamışlar. Köylülerin kârlarında patlama yaşanmış, ama karpuzların kalitesi de düşmeye başlamış. O denli düşmüş ki bugün Parra’da iyi karpuz bulmak mümkün değil.

*Yani, küresel piyasada rekabet ederken iç pazarınızı ihmal etmemek zorundasınız. Kültürel açıdan baktığınızda, ne tür dengeler görüyorsunuz?
Bu da karmaşık bir konu. M&M, çok güçlü bir Hint mirasına sahip. Ulusötesi bir şirket yaratıyor olsak da kuşkusuz M&M’in bir anavatanı var ve başkenti de Mumbai. Ama nitelikli elemanları da küresel ölçekte bulmak ve onları şirketimizde tutmak zorundayım. Dolayısıyla M&M’in, hem bir fiziksel “başkent”i hem bir entelektüel “başkent”i var (Mahindra, hem “başkent” hem “sermaye” anlamına gelen “capital” sözcüğünü kullanarak kelime oyunu yapıyor). Entelektüel başkentimiz bir üniversitenin sınırları içinde kalıyor, çünkü sınırları aşan bir kurum varsa o da üniversitedir. Simgeleşmiş ve küresel bir kurum olduğundan, benim de okuduğum Harvard’ı seçtim. Üst düzey yöneticilerimizi yılda bir kez Harvard’a götürüyorum ve Harvard’ın öğretim üyeleri bizi her zaman ziyaret ediyor.

Şimdi bu fikri pratik açıdan değerlendirelim. M&M diyelim ki bir Fransız şirketini satın aldığında, CEO’nun eşi ona şunları söyleyecektir: “Hintli bir grup için çalışmak istediğinden emin misin? Finansal açıdan sağlamlar mı, kaliteye önem veriyorlar mı, şirketi Hintlilerin yönetmesini istemeyecekler mi?” Hintliler hakkında pek çok önyargı var ve bunların tümü o akşam mutfakta gündeme gelecektir. Bu tür kaygılarla baş etmek için her yıl Harvard’da, M&M’in üst düzey yöneticileri ile eşlerinin katıldığı birer haftalık yönetici geliştirme programları düzenliyoruz. Kurmaca Fransız CEO’muz da davet edilecek ve katılacağı için heyecan duyacak. Hint şirketi sayesinde o ve eşi, ulusal bayrakların dalgalanmadığı dünyanın en iyi işletme okulunda öğrenim görme fırsatını bulacaklar. Dünyanın her yanından M&M yöneticileriyle buluşacaklar: Çin, Almanya, İtalya, Hindistan. Şirketin entelektüel bakımdan açık olduğunu ve özgün bir uluslararası nitelik taşıdığını öğrenecekler.

Sanki M&M bir Hint şirketi değilmiş gibi konuşmayacağım; ama bundan çok daha fazlasını içeriyor. Düşüncenin ve fikirlerin sınırlara ya da milliyete sahip olmadığı bir grup kuruyorum.

*M&M’in küresel ölçekteki büyük bahisleri nerede? Scorpio’yu geliştirmek için 120 milyon dolar harcadınız, ama JLR’i satın almak için gerçekleştirdiğiniz başarısız girişim dışında büyük bir yatırım yaptığınızı görmedik.
Küreselleşme sürecinde tek bir büyük bahis olamaz, çünkü M&M çok farklı iş alanlarında ve sektörlerde faaliyet gösteriyor. Küreselleşmenin temposunu yakalamak zorunda olduğumuzu söylersem şirketlerimizi yapmamaları gereken şeyleri yapmaya itebilirim. Bir sonraki adımları Rusya’yı işgal etmek olur ve kış geldiğinde Napolyon gibi geri çekilmek istemem. Birleşme ve satın alma stratejimiz sektörlere, ülkelere, fiyatlara ve kültürel uyuma bağlı olarak biçimleniyor. Örneğin, on sekiz ay önce yükselen piyasalara yatırım yapan bir arkadaşımla konuşmuştum. Çin hakkında kısa vade için pozitif, uzun vade içinse negatif düşünüyordu, çünkü oradaki şirketlerin eninde sonunda normal sektör yapıları içinde iş görmeye başlayacağına inanıyordu. İddiasına göre, Çin’deki pek çok sektörde konsolidasyon kaçınılmazdı, çünkü çok fazla kapasite vardı. Söyledikleri üzerine düşündüm ve sonrasında iş arkadaşlarımla konuşarak M&M’in konsolidasyon gerçekleşene kadar bekleyebileceğini ya da Çin’in dünyanın en büyük traktör pazarı haline gelmesine katkıda bulunacak şekilde konsolidasyon sürecine yardımcı olabileceğini söyledim. Bu nedenle, ikinci yatırımımızı Çin’de yapma sürecinin içindeyiz; oradaki varlığımızı ciddi ölçülerde artıracağız. Küresel oyuncular olarak bulunmak istediğimiz pazarlarda gerekli yatırımları doğru zamanlarda yapmaya hazırız.

*Geçtiğimiz 25 yıl içinde M&M’in dönüşümüne 3 ya da 4 kez öncülük ettiniz. Her seferinde aynı değişim yönetimi süreçlerinden mi yararlandınız?
Dönüşümleri nasıl yönetmek gerektiği hakkında düşünmeye 1981’de, MUSCO’nun durumunun düzeltilmesine yardım ettiğim sırada başladım. Küçük bir şirket olduğundan, yaptıklarım üzerinde çalışma ve öğrendiklerimi yazılı hale getirme olanağını buldum. Dönüşümle ilgili tüm kitapları okudum ve ortak noktaları belirleyip kenarda kalanları eleyerek bunların özünü ortaya çıkardım. Bu düşünsel çalışmalarıma ve kişisel deneyimlerime yaslanarak, 4 basamaklı bir dönüşüm çerçevesi hazırladım. Size daha önce söylemiş olduğum gibi her zaman kısaltmalara başvuruyorum. Bu örnekte “ESEE” kısaltmasını kullanıyorum, çünkü değişim “kolay” (easy) değil (“esee” ifadesi ile “easy” sözcüğünün okunuşları aynı). 

Birinci “E”, “zihinde canladırmaya” (envisioning) karşılık düşüyor. Herhangi bir dönüşümü başlatmadan önce geleceğin bir hayalini kurmak zorundasınız. “Dünyanın gittiği yer burası ve şirketimi götürmek istediğim yer burası” diyebilmelisiniz. Hayaliniz size anlamlı gelmeli; bir başka deyişle organizasyonunuzun zihninizde canlandırdığınız geleceğe uygun olduğuna inanmalısınız. Ardından, defalarca yapmak zorunda kaldığım üzere bir yapı (structure) oluşturmalısınız. Şirketinizin neye benzeyeceğine karar vermeli, askerlerinizi nasıl yerleştireceğinizi (generallerin nerede, teğmenlerin nerede olacağını) ve ortaya çıkacak oluşumların neye benzeyeceğini bilmelisiniz.

Üçüncü basamakta yapabilir kılma (enabling) var. Yapıya doğru insanları yerleştirmeli ve onlara gereksinim duydukları finansal kaynakları sağlamalısınız. Bu, bir savaştan önce tedarik hatlarını kurmaya benzer. Bunu yaptığınızda ve ordunuz yola çıktığında yolundan çekilmelisiniz. Ancak bir CEO olarak, yerine getirmeniz gereken bir görev daha kalır: Şirkete enerji vermelisiniz; bu da sonuncu “E” (energizing). Müşterilerle etkileşim kurmak için satıcılara uğrar, çalışanlarla buluşmak için fabrikaları ziyaret edersiniz. Bunlar şirket üzerinde canlandırıcı etkide bulunur. M&M daha küçükken yılda bir kez hac yolculuğuna çıkar (Hintlilerin deyimiyle “yatra”), satıcılarla ve müşterilerle buluşmak üzere önceden haber vermeden uzak şehirlere uçardım. Üst düzey yöneticilerin, şirketin müşterilerle temas yüzeylerinde gözükmesi, insanlara enerji katmak için yeterlidir.

Dönüşümün tek seferlik bir iş olmadığını eklemeliyim. Bir CEO’nun değişimi uç uca eklenen bir süreç olarak düşünmesi ve her bir çevrimin sonunda süreci yeniden başlatması gerektiğini bilmesi kritik önem taşır.

*Küreselleşme stratejinizde traktörlere ve otomobillere odaklanmanıza karşın kendi ülkenizde uçaklardan film yapımcılığına kadar çok farklı alanlarda faaliyet gösteriyorsunuz. Yükselen bir piyasada bile odaklanmış bir şirket, bir holding karşısında daha avantajlı olmaz mı?
(Harvard İşletme Okulu profesörleri) Krishna Palepu ile Tarun Khanna tarafından 10 yıl önce yapılan bir araştırma, farklı alanlarda faaliyet gösteren şirketlerin gelişmekte olan ülkelere güçlü rekabet avantajları yaratabileceğini göstermişti. Bu bir yana, M&M bir holding değil, şirketler federasyonu.

*Bir holdingle federasyon arasında ne fark var?
Bir holding farklı bölmelere sahiptir ve hisse senedinin fiyatı tüm işletmelerin değer akımlarını temsil eder. M&M gibi bir şirketler federasyonunun ise farklı sektörlerde yatırımları bulunur. Ortak bir sahiplerinin bulunmasına karşın her bir şirket farklı bir sektöre odaklanır. Bu ayrım önemlidir, çünkü biri yönetsel diğeri de finansal olmak üzere 2 odaklanma unsuru bulunur.

1994’te, grubumuzu sektörlere göre yeniden yapılandırdığımda, tüm işletmelerimize yönetsel odaklanma olanağını sağladım. O zamandan beri her bir işletmemizin başında, tek işleri bu olan yönetim ekipleri var. Bense kendimi üst kata atarak, bir bütün olarak yapının işlemesi için çalışmaya başladım; bunun yerine her gün başkanların ensesinde olsaydım, yönetsel odaklanma sağlanamazdı. İş dünyasındaki ailelerin, hisse senetlerine yatırım yapan saldırgan şirketler gibi davranmaları gerektiğine inanıyorum. Sermaye tahsis etmeli, performans talep etmeli, sinerji yaratmalı, değer sistemlerini korumalı ve iyi yönetişim uygulamalarını hayata geçirmeli, ama şirketleri profesyonel yöneticilerin idare etmesine izin vermeliler.

*Federal bir yapıda finansal odaklanmayı da sağlamak mümkün mü?
Zamanında, finansal odaklanma da sağlayacağımızı hep söyledim. Bunu, her bir sektördeki çıkarlarımızı temsil eden birimleri menkul kıymetler borsasına kote ederek yaptık: Tech Mahindra, Mahindra Finance ve Mahindra Lifespace Developers örneklerinde olduğu gibi... Yalnızca yakın geçmişte kurduğumuz şirketler kote edilmemiş durumda, ama onların da sıraları gelecek. Benzer niteliklere sahip oldukları için tarım araçları ve otomobil sektörlerini tek bir ana şirket üzerinden kote ettik. Farklı nedenlerle, kote etme süreci beklediğimden uzun sürdü. Ancak, ana şirketlerimizin hisseleri borsalarda işlem görmeye başladığından bu yana, analistler her birinin performans düzeyini ayrı ayrı izleyebiliyor. İşte bu nedenle, analistlere, M&M’i bir holding olarak görmemeleri gerektiğini anlatıyorum. M&M, değerli portföy yatırımları bulunan bir otomotiv şirketi ve yatırımlarının her birini ayrı ayrı izleyebilirsiniz.

Yan kuruluşlar pıtrak gibi çoğaldıkça ve ana şirket hisselerinin fiyatlarındaki indirimler azaldıkça modelin iş görmekte olduğunu bileceğim. Bu konseptin kanıtlanması neredeyse 20 yılımızı aldı, ama sinerjik bir grup olmanın tüm avantajlarını elde edebilirsek ve aynı zamanda analistleri de tatmin edebilirsek, federal bir yapının iş görebileceğini kanıtlamış olacağız. Tüm bunlar biraz fazla iddialı gibi görünüyor, ama M&M’in modeli geleneksel holdinglerinkinden daha iyi olabilir, çünkü parçalarının toplamından daha fazlasını ifade ediyor.

*Kendinizi üst kata attığınızı söylediniz; ama çevrenizdeki herkes, iş yükünüzün sizi zorlamaya başladığını söylüyor. Şirketleriniz daha büyür, küreselleşir ve farklı sektörlere uzanırken kafanızda tutmak zorunda olacağınız iş modellerinin sayısı çok fazla artmayacak mı?
Her bir şirketin iş modelini kafamda tutmam gerekli mi? Gruba bağlı şirketleri denetlememi mümkün kılan çeşitli mekanizmalarımız var. Bunlardan biri, yıllık planlama çevrimimiz. Her bir şirket, 11 unsurdan oluşan bu süreci izlemek zorunda. Periyodik olarak bir gün boyunca süren ve her bir şirketin performansını gözden geçirmemi mümkün kılan “savaş odası” toplantıları düzenliyoruz. Bu fikri Dana Corporation’dan ödünç aldık ve GE’den bazı unsurlar ekledik. Kullandığımız en önemli performans değerlendirme aracı, dengelenmiş puan kartının (balanced scorecard) bir versiyonu. Organizasyonel açıdan bakarsak kurmuş olduğumuz strateji yönetimi bürosu, gerek duyulduğunda grup ölçeğinde girişimlerde bulunuyor ve bunların gelişimini izliyor; tüm sektör başkanlarından oluşan bir grup yönetim kurulu ise düzenli olarak toplanıyor. Temel değerlerimizi tanımlamış bulunuyoruz ve daha önce andığım yıllık toplantıları düzenliyoruz. Tüm bu mekanizmalar müziği bestelememe yardımcı oluyor ve bu sayede orkestramda çok sayıda solist çalabiliyor. Oyuncular, nelerin pazarlık konusu olmadığını biliyor: Hız, tempo, gelenekler. Benim yapmam gereken müziği bestelemek ve sonrasında da kendi başıma çalmaya çalışmak yerine orkestrayı yönetmek.

Bir noktada, geri adım atmak zorundayım. Çalışma yaşamı dengemi doğru kurmalı ve organizasyona bağımsız çalışma olanağını sağlamalıyım. Herkesin her an ulaşabileceği bir kişi olursam bunları yapamam.

*Bir şirketler federasyonunda şirket merkezinin rolü nedir?
Birincisi ve hepsinden önemlisi şirket merkezi, grubun değerlerinin bekçiliğini yapmalıdır. İnsanların şirketlere kuşkuyla baktığı bir dünyada piyasalar, tutarlı ve değerlere dayalı davranışlarıyla tanınan isimlere daha fazla değer verir. İkincisi merkez, federasyonun en büyük avantajının, yani öğrenen bir organizasyon olma kapasitesinin farkında olmasını sağlamalıdır. En iyi uygulamaları hızla yaygınlaştırarak, yönetim ve teknoloji açıdan her zaman en ileri olanı hayata geçirme kültürünü yaratabilirsiniz. Üçüncüsü şirket merkezleri, şirketler arasında sinerji yaratmalıdır. Son olarak, merkez, düzenli bir şekilde kendi hizmetlerine dönük bir talebin bulunup bulunmadığını değerlendirmelidir; eğer varsa grup şirketlerine değer ekleniyor demektir. Bu ölçütlere uymayan tüm etkinlik ya da süreçler, şirket merkezinin yalınlığını ve grubun gereksinimlerine uygunluğunu korumak için iptal edilmelidir.

M&M’de merkezin rolü hakkındaki tartışmalar hiç bitmez ve bu konuda doğru bir yanıtın bulunduğuna inanmıyorum. Örneğin, geçtiğimiz aralık ayında inovasyonun önemi hakkında konuşmamın ardından, strateji yönetimi bürosundaki meslektaşlarım, şirketlerimizin daha yenilikçi olması için ne yapmamız gerektiğini sordu. Herhangi bir şart koşmak istemediğimden uzun süre tartıştık. Sonunda, her bir sektörün kendi inovasyon kapasitesi açısından nerede durduğunu hesaplamak için bir ölçüm yöntemi geliştirmeye karar verdik. Bunun ardından her bir şirket, nasıl daha yenilikçi olacağına kendisi karar verecek. Sektör başkanları, her bir gözden geçirmede inovasyon puanlarını yükseltmek için ne yaptıklarını ve ne ölçüde başarılı olduklarını soracağımı biliyor. Ama şirket merkezinin sürecin ayrıntılarını yönetmesini istemiyorum.

*M&M’in bazı üst düzey yöneticileri ve yönetim kurulu üyeleri bize en büyük kaygılarının sizi izlemenin çok zor olmasından kaynaklandığını söyledi. Sizden sonra da yaşayacak bir organizasyon yaratıyor musunuz?
M&M’in yönetim kuruluna, bir otobüsün altında kalırsam, yerime kimin geçeceğine karar verebileceklerini söyledim. Bu kişi de ailemden biri olmak zorunda değil. Grup işletmelerinin başında çok sayıda potansiyel halef bıraktım. Kendi kişisel tercihim kapalı bir zarfın içinde; oturum başkanı zamanı geldiğinde bunu yönetim kuruluyla paylaşacak.

Yönetim kurulunun sonunda şunu söylemesi beni mutlu eder: Anand Mahindra bize bir halef ismi vermedi; bu işi yapabilecek bir dizi insan verdi. Bu da uygun bir mezar yazıtı olurdu.

M&M’in Yönetim Mantraları
M&M’in üst düzey yöneticileriyle gerçekleştirdiği yıllık konferanslarda Anand Mahindra, şirketlerinin, Güvenilir Şirket Mantraları diye andığı (Sanskritçedeki “mantra” sözcüğü bir dua ya da bu örnek özelinde formül anlamına geliyor) kritik önceliklere odaklanmasını sağlıyor. Aşağıda, şirketin son 6 yıldaki mantraları yer alıyor.

2002
Sektör liderliği Sektörünüzdeki 1 ya da 2 numaralı şirket olun.
İnovasyon Gelirlerin beşte biri son 4 yıl içinde piyasaya sürülmüş olan ürün ya da hizmetlerden kaynaklanmalı.

Küreselleşme Her sektör için özel ölçütler.
Finansal getiriler ROCE (Sermaye/Kazanç Oranı) ve FCF (Serbest Nakit Akışı) için özel ölçütler.

2003
İyiden mükemmele Şirketi, dalgalanmalara bağışıklı kılarak (sıfır travma) ve tüm potansiyeli değerlendirerek (zorlu hedefler) iyiden mükemmele taşıyın.

2004
Müşteriye odaklanma Sektörünüzdeki en müşteri merkezli şirkete dönüşün.

2005
Finansal performans 3 yılda, cironuzu 2 katına ve kârlarınızı 3 katına çıkarın (3-2-3).

2006
Müşteri merkezliliği yoğunlaştırın M&M’in müşteri sadakati ölçütü olan, tanıtım yapan müşteri puanını ölçün.

2007
İnovasyon Her bir işletmede bir müşteri merkezli inovasyon motoru kurun.

Thomas A. Stewart- Anand P. Raman