Yatırımlar Rekabetçi Fark Yaratan BT’de Yoğunlaşıyor

Kurumsal performans üzerine yapılan araştırmalar, belirli türden teknoloji yatırımlarıyla rekabet gücünün pekiştirilmesi arasında BTtikçe güçlenen bir bağ olduğunu ortaya koyuyor.

Sadece Sizin Başınıza Gelmiyor.
Diğerlerinin önüne geçmek artık herkes için çok daha zor. Geçenlerde yaptığımız bir araştırmanın bulgularına göre, ABD ekonomisinde yaşanan rekabet, internet ve kurumsal ticari yazılımların büyük bir hızla benimsendiği 1990’ların ortalarından BTibaren eşi benzeri görülmemiş seviyelere ulaşmış durumda. Rekabetteki bu keskinleşmenin nedenleri arasında şirket birleşme ve satınalma (M&A) faaliyetleri ve global pazarların kapılarının ardına kadar açılması kadar şirketlerin sürdürdükleri Ar-Ge çabalarının da önemli bir yeri var. Ancak bizim tesbBTlerimize göre, bu gelişmenin merkezinde yatan temel katalizatör, BT yatırımlarının etkinliğinde yaşanan olağanüstü güçlü artış.

BT’nin günümüz ekonomisinde, ne zaman ve nerelerde rekabetçi bir avantaj sağladığını daha iyi anlayabilmek için 1960’lardan 2005’e kadar tüm endüstrilerde faaliyet gösteren halka açık ABD’li şirketlerin, satışlarından gelirlerine ve kârlılık oranlarına kadar gerekli tüm performans göstergelerini inceledik ve çok çarpıcı birtakım davranış kalıpları tesbBT ettik: 1990’ların ortalarından BTibaren yepyeni bir rekabetçi dinamik ortaya çıkmış gibi görünüyor; liderlerle geride kalanlar arasındaki uçurumun giderek büyüdüğü, kazananın tüm pazarı ele geçirdiği ve rakiplerin birbirlerini giderek daha fazla yem olarak kullanmaya çalıştığı bir pazar görünümü var. Çok enteresandır ki bu model, ilk defa 60 yıl kadar önce ekonomist Joseph Schumpeter tarafından ortaya atılan, kapBTalizmin çalkantılı “yaratıcı imha” modeline tıpa tıp uymaktadır. İnternet ve kurumsal yazılımlar kullanarak mevcut faaliyet modellerini destekleyen organizasyon sayısı, her geçen gün arttığından bu ivmelenen rekabet, BT yatırımlarında gerek nBTeliksel gerek niceliksel anlamda keskin bir artışa neden olmuş durumda. Bu anlamda rekabetçi dinamiklerde yaşanan değişim, en çok da bilgi teknolojilerine daha fazla para harcayan sektörlerde görülmüş.

Bu davranış kalıbı, bilgisayar yazılımı ve müzik gibi dijBTalleştirilmiş ürünlerin bulunduğu pazarlarda oldukça yaygınlaşmış bir haldedir. Pazara hakim olan her inovasyoncu grubu, daima yeni gelen inovasyon dalgalarının tehdidinin tedirginliğini hissettiğinden bu endüstriler, uzunca bir süredir “kazanan her şeyi alır” dinamiğinin ve yüksek türbülansların etkisine maruz kalmıştır. Sıfırdan bir arama motoru pazarı yaratan AltaVista’nın ve diğerlerinin ayağını Yahoo’nun nasıl kaydırdığını ve sonra da Google’ın Yahoo’yu nasıl büyük bir hızla ezip geçtiğini bir düşünün. Ya da belirli kategorilerde ortaya çıkan yeni sanatçıların satış rakamlarında diğerlerini nasıl benzer hızlarda sollayıp geçtiğini.

Endüstrilerin çoğu, bu türden bir Schumpeterist rekabet ortamının etkilerini bugüne kadar pek hissetmemişlerdi. Ancak bulgularımız bize, internet ve kurumsal BT’nin artık ABD eknonomisindeki geleneksel endüstrilerin rekabet koşullarını da giderek ivmelendirdiğini gösteriyor. Niçin? Elbette her geçen gün “ürünler” daha fazla dijBTalleştiği için değil, ama “süreçlerin” kendileri dijBTalleştiği için. Tıpkı dijBTal bir fotoğrafın ya da web-arama algorBTmasının altında yatan bBT ve byte’larının birebir sonsuz sayıda kopyasının çıkarılabilmesi gibi bir organizasyonun kendine has iş süreçleri de kurumsal bilgi teknolojilerinin içine gömülerek en küçük detayına kadar çoğaltılabilir. Sonuçta da işleri herkesten çok daha iyi yapmanın yolunu bulmuş bir inovasyoncunun, bugüne kadar eşi benzeri görülmemiş bir hızda endüstrinin tümünü ele geçirmesi mümkün olabilmektedir. Bu atağa cevap olarak da rakibinin, pazar payını tekrar geri kazanmak için coğrafi pazarlarında ve ürün hatlarında daha ileri süreç inovasyonları geliştirmesi mümkündür. Kazananlar çok kısa sürelerde çok büyük miktarlar kazanabilmelerine rağmen bu durumun keyfini uzunca bir süre çıkaramamaktadır.

Gözlemlerimize göre, teknoloji destekli süreçler üzerinden rekabet ederek pazardan önemli derecede paylar kopartabilen CVS, Cisco ve Otis Elevator gibi iş yapma yöntemlerini dikkatle gözden geçiren, onları enteresan yollardan modernize eden ve bu süreç değişikliklerini halihazırda kullandıkları kurumsal yazılımlar ve ağ teknolojileri yardımıyla en ücra köşelerdeki birimlerine kadar dağBTabilen ve her noktada aynı şekilde çalıştırabilen şirket sayısı çok fazla.

İleriki bölümlerde teknoloji ile rekabet arasındaki bağın neden bu kadar büyük bir güç kazandığını ve 1990’ların ortalarından BTibaren neden bu kadar keskinleştiğini araştıracak ve bu yeni ortamda iş dünyasının liderlerinin ve kurumsal teknolojilerin nasıl roller oynaması gerektiğini tanımlamaya çalışacağız. Bu denli yüksek bir hızda rekabet edebilmek elbette hiç kolay değil ve şüphesiz herkes bu işi kıvıramayacak. Bunu becerebilecek üst düzey yöneticiler ise sadece olağanüstü gelişmiş iş süreçlerinin değil, aynı zamanda daha büyük pazar paylarının ve artan pazar değerinin de farkına varabilmiş yöneticiler olacaktır.

Teknoloji rekabeti nasıl değiştirdi?
Kurumsal kaynak yönetimi (ERP), müşteri ilişkileri yönetimi (CRM), ve kurumsal içerik yönetimi (ECM) gibi kurumsal uygulama yazılımlarının ve internetin işletmeler açısından uygulanabilir seçenekler arasına girdiği 1990’lı yılların ortaları, rekabetçi dinamiklerin açıkça kesintiye uğradığı ve kurumsal BT alanında inovasyonların yapılmaya başlandığı bir dönemdir. ABD Ekonomik Analizler Dairesi’nin bildirdiğine göre, 1994 yılında çalışan başına sadece 3 bin 500 dolar olan kurumsal BT yatırımları, 2005’e gelindiğinde yaklaşık 8 bin dolara fırlamış (BT patlaması figürüne bakın). Aynı zaman dilimi içerisinde ABD’li şirketlerin yıllık verimlilik artış oranları ise yaklaşık 20 yıl boyunca yüzde 1,4’lerde sürünmesine rağmen bu dönemde nerdeyse 2’ye katlanmış. Gerçi verimlilik artışıyla BT yatırımlarının artışı arasındaki ilişkiye zaman zaman dikkat çekilmiştir. Ancak BT ile rekabet gücü arasındaki bağlantının doğası nedense dikkatlerden kaçmıştır. Biz de bu yüzden, Harvard Business School’dan Michael Sorell ve şu anda USC’de yardımcı profesör olan Feng Zhu isimli araştırmacıların yardımıyla 2 yıl kadar önce konsantrasyon, türbülans ve performans kârı olarak sınıflandırdığımız ölçülebilir 3 göstergeye odaklanarak, BT harcamalarındaki artış ile çeşBTli rekabet faktörlerini karşılaştırmaya karar verdik.

Konsantre olmuş veya başka bir ifadeyle “kazananın her şeyi aldığı” endüstrilerde, pazarın hemen hemen tamamı sadece birkaç şirket arasında bölüşülür. Araştırmamızın hedefleri açısından biz her bir endüstrinin zaman içinde ne derece konsantre olduğuna odaklandık. Türbülans içinde olarak tanımlanan sektörlerde ise toplam satışlar anlamında pazarın liderleri sürekli birbirleriyle çekişme halindedir ve sıralamalar her gün değişir. Son olarak da performans kârının hakim olduğu endüstrilerde de pazar liderleriyle izleyicileri arasında aktiflerin getirisi, kâr marjları, kazanılan her bir doların piyasa değerine olan katkısı gibi üst yöneticilere ve yatırımcılara çok fazla anlam ifade eden standart performans ölçümleri açısından dikkate değer uçurumlar vardır.

Peki BT harcamalarının artmaya başladığı 1990’ların ortalarından BTibaren bu 3 faktörde ekonomi genelinde bir değişiklik yaşanmış mı? Eğer öyleyse, bu değişiklikler daha çok BT yoğun endüstrilerde mi telaffuz edilmiş, yani BT’nin sabBT aktiflerden daha yüksek oranlarda pay aldığı endüstrilerde mi? Verilecek cevap tek kelimeyle, evet.

Şirketlerin yıllık raporlarından olduğu kadar BEA’dan edindiğimiz endüstriyel verileri de inceledik ve ABD’deki endüstrilerin yaşadığı ortalama türbülansların 1990’ların ortalarından itibaren şiddetli bir şekilde artmaya başladığını bulduk. Üstelik endüstriyel konsantrasyon da önceki 10 yıllık dönemlerde azalıyor olmasına rağmen bu dönem boyunca rotasını değiştirmiş ve artmaya başlamıştı. Son olarak da en iyi ve en kötü performans gösterenler arasındaki dağılım uçurumu da iyice açılmıştı. Tüm bu değişiklikler nedense BT yatırımlarının patladığı ve eşzamanlı olarak da verimlilik artışının yaşandığı bir döneme rastlamış ve rekabet ekonomisinin altında yatan temel bir değişimin olabileceğini akla getirmiştir (Rekabetçi Dinamikler: BT’yi Dilimleyecek Birkaç Yol şekline bakın).

Verilere daha yakından baktığımızda ise dinamiklerde yaşanan değişimlerin örneğin, tüketici elektroniği ve otomobil yan sanayi gibi BT yoğunluğunun daha yüksek olduğu endüstrilerde çok daha çarpıcı boyutlarda gerçekleştiğini gördük. Rekabet coğrafyasının doğasını keşfetmeye çalışan analizimize ayrıca, şirket birleşme ve satınalma faaliyetlerinin, küreselleşmenin ve Ar-Ge araştırmalarının da etkilerini dahil etmeye kalktık, ancak arada önemsenmeyecek kadar küçük bir ilişki olduğunu bulduk ve bunların hiçbirisinin temel faktörlerimizi kökten etkilemediği sonucuna vardık (“Önemli olan Tek Faktör BT mi?” kutusundaki yazıya bakın).

Bulgularımızdan, BT’nin bizim belgelediğimiz yoğun rekabet ortamını teşvik ettiği, ancak dinamiklerde yaşanan değişimlerin geçici olduğu yönünde bir anlam çıkarılabilirdi. Bu iddiaya göre, 1990’lı yılların ortalarından itibaren BT üreticileri tarafında sadece tek bir kerelik inovasyon patlaması yaşanmış ve BT tüketen şirketlerin de bunu hazmetmeleri için belirli bir süre geçmesi gerekmiştir. Bu teorinin yandaşlarının söylediğine göre, işletmeler eninde sonunda bu yeni araçları nasıl kendilerine uygulayacaklarının bir yolunu bulacaklar ve sonra da tüm endüstriler eski rekabetçi davranış kalıplarına geri dönecekler.

Ancak her ne kadar geçtiğimiz yıllarda kurumsal BT araç kitinin kullanımı son derece yaygınlaşmış olsa da biz, belgelediğimiz dinamiklerde yaşanan değişimlerin ardındaki temel itici gücün yeni teknolojilerin aşırı kullanımından kaynaklanmadığına inanıyoruz. Onun yerine saha araştırmalarımız bize, 1990’ların ortalarında işletmelerin yeni bir yüksek rekabet ortamına girmelerinin nedeninin içlerinden seçebilecekleri çok fazla BT inovasyonu olmasından değil de bu yeni teknolojilerden bazılarının şirketlerin faaliyet modellerini geliştirmelerine yardımcı olmasından ve sonra da bu gelişmelerin çok daha büyük ölçüde kopyalanmasından kaynaklandığını gösteriyor.

Bu noktada CVS örneği çok can alıcıdır. Burada reçetelerinin hazırlanmasını bekleyen insan ya da reçete bekleyen depo sayısı hiç bitmezdi. Bu yüzden de CVS müşteri hizmetlerinin kalitesini yüksek tutmak için son derece ağır koşullarda çalışırdı. 2002 yılında müşteri memnuniyetini kontrol eden bir araştırmada, bu oranın giderek düştüğünü gören üst yönetimin halini tahmin edebilirsiniz. Detaylı bir araştırma sonucunda anahtar bir sorun su yüzüne çıkarılmıştı. Güvenlik kontrollerinde reçete siparişlerinin yaklaşık yüzde 17’sinde bir gecikme yaşanıyordu ki bu durum genellikle müşterinin sıkılarak mağazadan çıkıp gitmesine neden oluyordu. Bunun üzerine takım, güvenlik kontrolünü, ilaçların güvenliğinin gözden geçirilme sürecinin önüne ve reçete hazırlama sürecininin ardına koymaya karar verdi ve böylece tüm müşterileri mağaza içinde tutabilmeyi hedefledi.

Bu iki aşamalı süreç değişikliği, ilaç operasyonlarını destekleyen bilgi sistemlerinin içine entegre edildi ve bu sayede yüzde 100 uyumluluk sağlanmış oldu. Artık eczacının bilgisayar ekranında ilacın güvenliğinin gözden geçirilmesi işlemi, ancak güvenlik kontrol ekranında ilgili tüm alanların doldurulmasından sonra çıkabiliyordu. Bu yeniden tasarlanan protokol sayesinde tüm mağazalarda güvenlikten ödün verilmeden müşteri memnuniyetinde dikkate değer oranda artış sağlandı. CVS, kendi kurumsal bilgi teknolojisini kullanarak bu yeni süreci ülke genelindeki 4 bin perakende mağazasında bir yıl içinde uygulamaya almayı başardı. Performans oranları keskin bir şekilde artmış, müşteri memnuniyeti eski yüzde 86 oranından yüzde 91’e fırlamış ve vahşi bir rekabetin yaşandığı ilaç pazarında dramatik bir fark yaratılmıştı.

Bu girişimin altında yatan kurumsal BT, iki anahtar rol oynamıştı. Süreç değişikliklerinin kalıcı olmasına yardım etmişti: Şirketin bilgi sistemlerine bu yeni protokol bir kez entegre edildikten sonra ne memurların ne eczacıların artık eski alışkanlıklarına geri dönme şansları kalmamıştı. Daha da önemlisi ise bu yeni sürecin 4 bin noktaya hızla yayılmasını sağlayarak başlangıçtaki inovasyonun ekonomik değeri kat kat artırılmıştı. Eğer kurumsal BT olmasaydı CVS halen bu süreç inovasyonunu uygulamaya alabilmek için debelenip duruyor olur ve muhtemelen bu iş çok daha külfetli gerçekleşirdi. O zaman güncelleştirilen süreçlerle ilgili kullanma talimatı kitapçıklarının CVS’in tüm perakendecilerine tek tek gönderilmesi, kullanıcıların eğitilmesi için yöneticilerin uzun seyahatlere çıkması ve düzene uyulduğunun kontrol edilmesi için de sık sık izleme denetimleri yapılması gerekecekti. Ancak bu yeni sürecin, dijital ortamda dağtımının yapılması sayesinde rekabetçi katkısının boyutu muazzam bir seviyeye çıkartılabilmiş ve organizasyonun her yerinde çok kısa bir sürede büyük bir tutarlılıkla uygulanması sağlanmıştı.

SAP’nin ERP platformunun ilk defa 1992’de piyasaya sürülmesinden de anlaşılacağı üzere her ne kadar modern ticari kurumsal sistemlerin geçmişi çok da eskilere dayanmasa da şu anda fiilen tüm endüstrilerdeki şirketler tarafından benimsenmiş durumdalar. Yapılan bir değerlendirmeye göre, 2001’de ABD’li şirketlerin gerçekleştirdiği tüm BT yatırımlarının yüzde 75’i bu karmaşık platformlara harcanmış. Daha geçenlerde bir BT danışmanlık şirketi olan Gartner Group, 2008 yılında dünya genelinde kurumsal yazılımlardan elde edilecek toplam gelirin 190 milyar dolara yaklaşmasını beklediğini açıkladı.

Kurumsal BT’ye yapılan bunca cömert yatırımların, rekabet dünyasını nasıl derinden değiştirdiğini anlayabilmek için CVS gibi bir eczaneler zincirine sahip bir devin bile karşısında pek çok mağazası olan rakiplerinin bulunabildiğini gözünüzün önüne getirin. Kurumsal BT ortaya çıkmadan önce, tek bir mağazada bir yönetici tarafından keşfedilen başarılı bir inovasyon, bu yöneticinin kendi yerel pazarında lider olmasına yol açardı. Ancak hiçbir firma, iyi yöneticileri elinde tutma tekeline sahip olmadığından diğer firmalar da benzer yetenekleri diğer bölgelere yansıtarak diğer yerel pazarlardaki rekabet savaşını kazanabilirlerdi. İnovasyonların, kurumsal planda dağıtılan memorandumlar, süreç el kitapları ve eğitim seminerleri gibi analog teknolojiler aracılığıyla paylaşılması ve dağıtılması, göreceli olarak hem oldukça yavaş hem istenileni veremeyen bir sürece neden olur ve genel pazar payını her yıl olması gerekenden çok daha az artırır.

Ancak kurumsal BT’nin doğuşuyla sadece CVS’in değil, diğer tüm rakiplerinin de eline kendi süreçlerini geliştirebilecekleri bir teknoloji istihdamı seçeneği geçmiştir. Bazıları elbette BT’nin gücüne inanmadıkları için bu seçenekten faydalanma yoluna gitmeyebilir. Bazıları ise denemelerine rağmen başarısız olur. Bazıları da başarılı olur ve etkili inovasyonlarını hızla şirket geneline yayabilir. En iyi süreçlere sahip olan şirketler, çoğunlukla pazarın tümünü ele geçirir. Bu arada rakipler de olan biteni büyük bir hızla kavrayabilir ve ilk hamleyi yapan inovasyoncuyu, sadece taklit etmek yerine kendilerinin geliştirdiği BT tabanlı daha ileri süreç inovasyonlarıyla ve hatta dışarıya yaptırdıkları çapraz ve yukarı satış tekniklerini istihdam eden CRM yazılımlarıyla, pazara lider olarak geri dönebilir. Bu inovasyonlar, BT sistemlerinin içine entegre edilebildiklerinden çok daha hızlı ve güvenilir bir biçimde tüm kurumsal yapı içinde çoğaltılabilir ve yayılabilir. Ortaya çıkan her başarı şirketlerin, daha sık rekabetçi ataklar yapmalarına neden olacak ve sonuçta müşteriler de bu başarılara olan tepkilerini sürekli şirket değiştirerek gösterecek.

Neticede BT’den en fazla faydalanmayı başarabilenler, pazardan en büyük payı kapacaklarından performans kârı artacak. Kaybedenlerin yarı yolda nefesleri tükeneceğinden konsantrasyon yükselecek. Geriye kalan rakipler, zaman içinde BT destekli faaliyet modeli değişikliklerini sonuna kadar deneyeceklerinden türbülans da alabildiğine yoğunlaşacak. Bu şekilde sonuçta endüstrideki rekabet, dinmek bir yana kurumsal teknolojilerin ortaya çıktığı dönemden önceki rekabet koşullarına göre çok daha dinamik, hızlı ve yoğun bir hal alacak. İşte bizim de elimizdeki verilerden yansıyan değişimlerden tam olarak gördüğümüz de bundan ibaret.

Bu Schumpeterist ortamda, süreç inovasyonlarının değeri katlanarak artıyor. Bu durum da yöneticilerin sırtına, inovasyon hakkında stratejik düşünmeleri ve sonra da yeni iş yapma biçimlerini hızla ve kolaylıkla şirket geneline yaymaları konusunda ağır sorumluluklar yüklüyor.

Dijital süreçler üzerinden rekabet etmek
Rekabetin giderek keskinleştiği bu ortamda, hayatta kalmak veya daha da iyisi serpilip budaklanmak için bir CEO’nun sloganının, “Savaş düzenine geç, inovasyon yap ve genele yay” olması gerekir. İlk olarak uygun bir teknoloji platformu düzenine geçilmelidir. Sonra daha iyi çalışma yollarını ortaya çıkararak kendinizi sürüden ayırmalısınız. Son olarak da bu iş inovasyonlarını mümkün olduğunca güvenilir şekilde yaymanızı sağlayacak hızlı platformlar kullanmalısınız. Bu bağlamda BT’nin kullanılması 2 önemli görevin gerçekleştirilmesine hizmet eder: İnovasyoncu fikirler için bir katalizör ve onların uygun ve hızlı bir şekilde dağıtılması için bir motor. Sloganda ifade edilen her 3 adımın da kendine has kritik meydan okumaları vardır ve her birinin de merkezileşmeden veya otonomiden kaynaklanacak sorunlara çözümler bulması gerekir.

Savaş düzenine geçmek: Yönetimin itirazı
 1990ların ortalarından itibaren kurumsal ticari yazılım paketlerinin ortaya çıkmasıyla üst yönetimin sorumluluk listesinin kapsamına bir yenisi daha eklenmiş oldu. Şirketlerinin faaliyet modellerinin hangi yönlerinin global anlamda uyumlu olması gerektiğine karar vermek ve sonra da teknolojiyi kullanarak bu yönleri, büyük bir ihtimamla kopyalayıp çoğaltmak. Bazı üst düzey yönetici takımları, bu fırsatın üzerine hiç düşünmeden balıklama atladı. Ancak daha çok sayıda olanı ise bu sorumluluğu istemeye istemeye üstlendiler ve tüyler ürpertici derecede zor olan 2 önemli engelden kaynaklanabilecek sorumluluklara katlanmak istemediler: Parçalanmışlık ve otonomi.

Bölge, ürün ve birim müdürlerine, yakın geçmişe kadar uygun gördükleri BT sistemlerini satın almaları, kurmaları ve özelleştirmeleri konularında geniş bir hareket alanı özgürlüğü verilmiştir. Ancak, birtakım sancılı deneyimler göstermiştir ki işletmenin her yerinde aynı verileri kullanabilmek ve standart süreçleri destekleyip geliştirebilmek için birbirine teğel dikişle bağlı eski geleneksel sistemlerin kullanımında ısrar etmek hem zamandan hem paradan kaybedilmesine yol açmaktadır. Hatta şirket, organizasyonun tümünde kullanılmak niyetiyle standart bir kurumsal yazılıma dünya kadar para harcamış olmasına rağmen yer yer düzinelerce, hatta yüzlerce farklı departmanda bu paket standart işlevlerinin dışına çıkartılarak ve ilk belirlenen amacından saptırılarak paketin standartlık özelliği kısa bir sürede törpülenebilmektedir. Durum böyle olunca da verilerin, süreçlerin, müşteri arayüzlerinin ve faaliyet modellerinin şirket genelinde birbirinden farklılaşması kaçınılmaz olmakta ve sonuçta paketin ilk aşamada satın alınmasının temelinde yatan rekabetçilik amacı ortadan kalkmaktadır.

Bilgisayar ağ ortamlarının lider şirketi Cisco’nun ilk aşamada başına gelen de tam böyle bir durumdu. Cisco, 1990’ların ortalarında tek bir ERP platformunu, şirket genelinde başarıyla devreye alma becerisini göstermişti. Yöneticilerin tümüne de bu platform üzerinde çalışabilecek uygulamalardan istedikleri kadarını satın alabilmeleri ve kurmaları konusunda yeşil ışık yakılmıştı. Bu süreçte Cisco’nun BT departmanı, hiçbir art niyeti aklından geçirmeden ve sınırlama koymadan, dünyanın her yerindeki çeşitli departmanların, teknoloji gruplarının ve ürün hatlarının canlarının istedikleri programların kurulmasında elinden gelen yardımı göstermişti.

Yeni göreve başlayan CIO, Brad Boston, 2001’de Cisco’nun BT ortamını değerlendirmeye tabi tuttuğunda, sistemlerin, verilerin ve süreçlerin mevcut parçalanmışlık seviyesinin şirketin başlangıçtaki teknoloji hedeflerinin tamamen dışına çıktığını keşfetti. Örneğin, müşteri siparişlerinin son durumunu değerlendirmek için 9 ayrı araç kullanılıyordu. Hepsi de bilgiyi farklı veri tabanlarından farklı terimler aracılığıyla farklı yollarla çekiyordu. Farklı veri tabanları ve farklı terimler kullanılması sonucunda şirkette dolaşan sipariş durumu raporları arasında dikkate değer farklılıklar oluşmuştu. Boston’un araştırması ayrıca 50 farklı müşteri sorgulama aracı, 15 farklı iş zekası uygulaması ve 200’den fazla devam etmekte olan ekstra BT projesi olduğunu gözler önüne serdi.

Savaş durumuna geçme çabaları, global uyumlulukla yerel otonomi arasında zaten tüm ölçeklenebilir şirketlerde varolan gerilimlerin artmasıyla sonuçlanmıştı. Ancak Cisco örneğininin de gösterdiği gibi bu çelişkinin temeli, sistem tasarımından farklı yerlerde yatmaktadır. Aslında üst yönetici takımının bu gerilimi yönetmek için odaklandığı çabalar sayesinde devasa kazançlar elde edildi.

Üst düzey yöneticiler, CIO’nun bu değerlendirmesine tepki olarak Cisco’nun orijinal ERP sisteminin ve diğer anahtar uygulamalarının, sadece standart verileri ve süreçleri destekleyecek şekle getirilmesine karar verdi. Bu yeniden şekillendirme sürecine 200 milyon dolar bütçe ayrıldı ve 3 yıl içinde tamamlanması kararlaştırıldı. Cisco, satış yapılacak pazar, sipariş takibi, nakit kotası, sorun çözümü, üretim tahmini, ürün fikirleri ve işe alım süreci gibi birkaç anahtar iş süreci tanımladı ve kendi sistemlerini bu alt süreçleri her aşamasında destekleyebilecek bir şekilde konumlandırdı. Bu sayede son birkaç yıl öncesine kadar teknolojiyle birlikte gelen yazılım güncellemeleri ve strateji tartışmaları, sonunda organizasyonun tümünde Cisco’nun genel performansına ve küresel uyumluluğuna önemli derecede katkıda bulunabilecek bir hale getirildi.

Cisco’nun spagetti gibi karman çorman hale gelmiş eskiden kalma kalıtsal sistemlerine bir çözüm bulmaya çalıştığı sıralarda, ondan çok daha uzun bir mazisi olan geleneksel bir şirketin lideri de rekabet gücünü çok daha artıracak yeni türden bilgi sistemlerini nasıl kurabileceğini düşünmekle meşguldu. 2002 yılında Ari Bousbib, Otis’in başkanlığına geldiğinde, 149 yaşındaki bu dev şirketin bilgi sistemlerinin neredeyse hiç mevcut denilemeyecek ölçüde parçalanmış olduğunu gördü. Harvard Business School’dan F. Warren McFarlan ve Brian J. DeLacey’in de 2005’teki bir örnek vakalarında karşılaştıkları gibi kullanılan yazılım uygulamaları, müşterinin ilk sipariş aşamasından ürünün sevkiyatına kadar olan kritik süreçleri yorumlamakta ve yönetmekte kelimenin tam anlamıyla antika kalıyordu. Gerçekten de pek çok bölgede süreçlerin çoğu halen baştan sona kağıt üzerinde takip ediliyordu.

Otis de tıpkı Cisco gibi kendi çekirdek süreçlerini analiz etmekle işe başladı ve tüm eski yazılımlarını atarak, şirketin e*Logistics dediği bir kurumsal teknoloji platformu kurdu. Bu yeni sistem, şirketin dünyanın her bölgesindeki satışlarını, fabrikalarını ve saha faaliyetlerini internet üzerinden birbirlerine bağlayacak şekilde tasarlanmıştı. Otis, başlangıçta satışlar, sipariş takibi, bölgesel kurulumlar ve işyeri kapatma gibi 4 süreç tanımlamış ve e*Logistics’i geliştirilen her bir sürecin her zaman her yerde aynı haliyle uygulanmasına izin verecek şekilde çalışmasını sağlayacak biçimde tasarlamıştı. Nitekim Otis, sonuçta sadece satış döngüsü sürecini dikkate değer oranda kısaltmakla kalmadı, aynı zamanda hem gelirlerini hem faaliyet kârını da olağanüstü artırma başarısını gösterdi.

İnovasyon: BT destekli fırsatlar
BT uygulamalarının içinden çekip alınan veri analizleri, kolektif zeka ve diğer Web 2.0 teknolojileriyle birlikte kullanıldıklarında sadece fikirlerin firma geneline yayılmasını sağlamakla kalmaz, üstelik onların üretilmesine de yardımcı olur. Bunlar, elbette ki ürün müdürlerinden gelecek parlak buluşların veya toplantılarda birilerinin “buldum” edasıyla ortaya attıkları fikirlerin yerini alamaz, ancak iş süreci inovasyonlarının geliştirilmesinde tamamlayıcı bir rol oynayarak süreci hızlandırır.

Kurumsal BT’nin bütünleyici ve analiz yapma yeteneklerinden bu şekilde faydalanan şirketlerden biri de İngiliz gıda zinciri devi Tesco’dur. Dünyadaki diğer pek çok perakendeci gibi o da müşterilerini kategorilendirmek ve dolayısıyla da onlara özel hizmetler sunabilmek için bireysel satın alma işlemleriyle igili detaylı veri toplama amacıyla müşteri ödüllendirme kartları kullanıyor. Ancak bu gıda devi, bir adım daha ileri giderek müşteri ödül kuponlarının kullanılış detaylarını en ince ayrıntısına kadar inceliyor ve müşterilerinden daha iyi tepkiler almak için kendi süreçlerini geliştirecek deneyler uyguluyor. Doğrudan pazarlama teşviklerinde, ödül kuponlarının toplam alışveriş içindeki payının sadece yüzde 2 olduğu bir endüstride, bir Babson profesörü olan Tom Davenport, Tesco’nun veri analizleri sayesinde bu oranı yüzde 20’ler seviyesine taşıdığına dikkat çekiyor.

Kolektif bilinci ön plana çıkartan Web 2.0 uygulamaları da potansiyel iş inovasyonlarının üzerindeki örtünün kaldırılmasına yardımcı olabilir. Bir teknoloji firması olan RBTe-Solutions’ın CEO’su Jim Lavoie, şirketin intraneti içinde tüm çalışanların yatırım yapabileceği ve “Karşılıklı Eğlence” adını taktıkları 3 endeksli bir borsa kurmuş: Maliyetleri düşürmeye yönelik fikirler için Tahvil Yatırımı Endeksi, mevcut ürünlerin geliştirilmesini sağlayacak fikirler için Bow Jones ve yeni ürün konseptleri için de Spazdaq. RBTe-Solutions çalışanlarından herhangi biri bu 3 pazardan herhangi birine yeni bir fikirle girebilir. Çalışanlara ayrıca, bu “fikirlerin prospektüslerini” inceleme imkanı da sunuluyor ve onlar oyun anlamında bu projelere yatırım yapabiliyor, hatta bu konseptlerin hayata geçirilmesi için gerekecek görevleri üstlenmeyi bile taahhüt edebiliyor. Lavoie’nin kâr amacı gütmeyen İş İnovasyonu Fabrikasında, geçenlerde internet üzerinden yapılan bir mülakatta söylediği gibi: “Bizler bir sonraki parlak fikrin üst yönetim haricinde bir yerlerden geleceğine inanıyoruz ve sizler bu fikirlerin hasadını kaldırmayı denemediğiniz müddetçe onlara asla sahip olamayacaksınız… İşte bizim herkese eşit oranda söz hakkı vermemizin ve entellektüel ilgi alanlarını kışkırtacak bir oyun sunmamızın temel nedeni de zaten bundan ibaret.”

Yayma. Yukarıdan aşağıya ve aşağıdan yukarıya
Kurumsal sistemlerin cazibesinin önemli bir kısmı da tıpkı CVS’in büyük faydasını gördüğü gibi evrensel anlamda en iyi uygulamaları ve standartlaştırılmış süreçleri, şirket yönetimlerinin empoze edebilecekleri birer fırsat olarak onların kullanımına sunması ve şirket içinde kendiliğinden geliştirilmiş tutarsız uygulamaların neden olduğu kaos ortamına son vermesidir. Mesela, özellikle de en iyi uygulamaların zaten hazırda bulunduğu bir ortamda her departmanın stok kontrolü için kendi psikolojik mizacına uygun düşecek süreçler geliştirmesinin ve kullanmasının rekabetçi avantaj yaratmakla uzaktan yakından bir ilgisi yoktur.

Her ne kadar bir ERP sisteminin kendisi, uygulamaların yaygın kullanılması için kendi başına bir araç olsa da diğer teknolojilerin önemini de küçümsememek gerekir ki bunlar bize inovasyonların illa da genel müdürlük binalarında doğup oradan yayılmak zorunda olmadıklarını çok da iyi bir şekilde gösterir. Örneğin Web 2.0 uygulamaları, süreç değişikliklerinin bir organizasyonun alt kademelerinden organik olarak ortaya çıkmasına yardımcı olabilir. Mesela, Cisco içinde sayıları 10 bini bulan bir Macintosh kullanıcıları grubu, şirketin merkezi BT takımından aldıkları desteğin kalitesinden memnun kalmamışlardı. Ancak onlar, şikayet etmek yerine kendi Mac’lerini nasıl daha etkin kullanabileceklerini tartıştıkları bir wiki (fikir paylaşım sitesi) yaratmışlardı. İçlerinde verimliliği artırmaya yönelik oldukça önemli sayılabilecek ipuçlarının ve kestirme yolların olduğu fikirlerini, dosyalarını, kaynaklarını bu site üzerinde yayınlıyor ve diğer üyeler de bu fikirler üzerine kendi düşüncelerini ekleyebiliyordu. Bu örnek vakada da net olarak görüldüğü üzere bazen şirketin merkezi müdahelesi olmadan da süreç inovasyonlarının aşağıdan yukarıya ve şirketin lehine gelişecek şekilde akması mümkün olabilmektedir.

Karar verme haklarının rolü
İlk bakışta Cisco ve Otis örnekleri, süreçleri kurumsal BT kullanarak tabana yaymanın daha merkezi şirket yapılanmalarına, yani önemli tüm kararların tepede alındığı ve şirketin geri kalanına sadece uygulamanın düştüğü organizasyonlara yol açacağı fikrini destekliyormuş görüntüsünü vermektedir. Sanki çekirdek iş süreçleri ve sistemleri hakkındaki tüm tercih hakları, onların gelişmesini sağlayan iş birimi müdürleri ve yerel yöneticilerin ellerinden alınıp üst yönetime devrediliyor ve şirketin tüm değişim süreci, o güne kadar hiç görülmemiş seviyede bir merkezileşmeye neden oluyormuş gibi görülür. Ancak gerçekte işler öyle göründüğü kadar basit değildir.

Evet, bazı kararlar merkezileştirilmiş ve standartlaştırılmış olabilir, ancak diğer pek çoğu da genel müdürlüklerden dışarıya doğru bitilmiştir. Yine üst yöneticiler, kritik iş süreçlerinin tanımlanmasında ve yaygınlaştırılmasında elbette birincil roller üstlenir, ancak müşterilere hizmet edilmesi ve onlara yazılı olmayan ilişki temelli kurallar uygulanarak tatmin edilmesi sadece orta kademe yöneticilerle çalışanların insiyatifine bırakılır. Aradaki farkın ne kadar önemli olduğunu takdir etmek için hükümet kanadından yapılabilecek şöylesi bir benzetmeyi dikkate alın. Yeni bir anayasa hazırlanması, nüfusun tamamı hakkında söz söyleyebilecek küçük bir grubun merkezi karar alma yetkisine bırakılmıştır. Ancak bu şekilde hazırlanan bir anayasanın, oldukça gevşek ve özgürlükçü bir merkezi yönetim yapısı tanımlamasına da genellikle çok sık rastlanır.

Hem Cisco da hem Otis de yerel yöneticilere ve alt kademe çalışanlara, şirketlerinin BT destekli operasyon modellerinde kritik sorumluluk alanları bırakılmış ve üstelik yeni roller de biçilmiştir. Örneğin Otis de, e*Logistics devreye alındıktan sonra saha kurulum süper vizörlerine hayatlarında ilk defa sahanın asansör kurulumu için hazır olup olmadığına izin verme yetkisi tanınmıştır (eski operasyon modelinde ise kimse onlara bir şey sormazdı bile). Bu yeni iş uygulaması, tüm dünya genelinde standartlaştırılmış ancak merkezileştirilmemiştir. Bu uygulama sayesinde, gerçekten de sahada çalışan işçilerin eline çok daha fazla sorumluluk verilmiştir.

Bir de şu meşhur İspanyol giyim şirketi Zara’yı ele alalım. Dünyanın dört bir yanında 1.000’den fazla mağazası var ve dünyanın neresinde olursa olsun kumaş siparişi için aynı dijital formları kullanıyor ve siparişlerin verilmesinde çok sıkı olan haftalık çizelgelere riayet etmek zorunda kalıyorlar. Diğer büyük giyim perakendecilerinin çoğu ise hala hangi bölgede hangi türden kumaşların en çok sattığını hesaplayabilmek için genel müdürlüklerindeki devasa bilgisayarlarda çalıştırılan sofistike algoritmalardan medet umuyor. Genel müdürlükteki üst düzey yöneticiler, yerel yöneticilerinden en ufak bir bilgi almadan bu kumaşları onlara yolluyor. Ancak Zara’nın mağaza müdürlerinin, yerel beğenilere uygun düşecek türden kumaşları seçme ve siparişini verme ayrıcalıkları bulunuyor.

Zara ile diğer perakendecilerin yaklaşımları arasındaki bu keskin farklılık, kritik öneme haiz bir noktanın altını çiziyor: Biz, kurumsal BT’nin kaçınılmaz olarak çekirdek süreçlerin en iyi şekilde yönetilmesine yol açmasını beklemiyoruz. Aslında şirketler kimin karar vermek için en uygun bilgiye sahip olduğunu anlamaya çalıştıkça, BT de onlara sayısız deney yapma ve çeşitlendirme imkanı sunacaktır.

Yeteneklerin geri dönüşünü maksimumlaştırmak
 Kurumsal BT, süreçlerin yorumlanmasını ve izlenmesini mümkün kıldığı için daha iyi yöntemlerin icat edilmesinin değeri artacağından alışıldık talimatların sürdürülmesinin hiçbir anlamı kalmayacaktır. Bazı vakalarda, aşırı orantısız ödüller, en iyi bilgi birikimine sahip çalışanların sayısında bir patlama yaratacağından bu durum şirket içinde bir “süperstar” sendromunun doğmasına neden olabilir. Gidişin kontrol altında tutulması ve gerçekten bu yeteneğe haiz çalışanların desteklenmesi için insan kaynakları politikalarının ve kurumsal kültürün evrimleşmesine ihtiyaç duyulur. Etkin bir liderin ve iyi tasarlanmış bir organizasyonun, böylesi bir durumda sadece bu tip bireyleri ve yarattıkları inovasyonları ortaya çıkartmak için kendilerini paralamaları yetmez, aynı zamanda onları düzgün bir şekilde geliştirmenin ve uygun seviyelerde ödüllendirmenin de yollarını bulmaları gerekir.

Erik Brynjolfsson’un Wharton profesörlerinden Lorin Hitt ile birlikte 2005’te yayınladığı 400 ABD’li şirketin bir analizinin yapıldığı kitabında, BT’den son derece başarılı bir şekilde faydalanan organizasyonların yeni eleman işe alımında dikkate değer bir çaba gösterdiklerini söylüyor. İş başvurularını, çok daha fazla ciddiye alıyorlar. Her bir başvuruyu çok daha detaylı inceliyorlar. Mülakat süreçlerinin hem başında hem sonunda insan kaynakları yöneticilerinin yanı sıra muhakkak üst düzey yöneticilerin de bulunmasına özel bir hassasiyet gösteriyorlar. Bu firmalar, en üst seviyedeki yetenekleri bir kez belirledikten sonra da onların hem dahili hem harici eğitimleri için çok daha fazla zaman ve para yatırımı yapıyorlar. Üstelik çalışanlarına, işlerini nasıl yapmaları konusunda daha fazla insiyatif tanıyorlar ve rakiplerinden daha detaylı ölçümler kullanarak performansa dayalı ödül ve prim sistemleri uyguluyorlar. Yeteneklerin bu şekilde yönetilmesinin maliyeti yüksek olabilir, ancak eğer tüm dünyadaki binlerce şubenizdeki toplam getiriyi maksimumlaştırmak istiyorsanız tek bir bölgedeki üstün performans gösteren bir yöneticinizin yeteneklerini kaldıraç olarak kullanarak onun kendini geri ödeme fonksiyonundan exponensiyel(üssel) bir getiri sağlayabileceğinizi de unutmamalısınız

Yeni ve olağanüstü güçlü bilgi teknolojilerinin ortaya çıkmasıyla işlerin nasıl yapılması gerektiği hakkındaki önceki varsayımların ve bakış açılarının tümünün birden modasının geçmesi gerekmez ancak bu durum, yöneticilere yeni fırsatlar sunulmadığı anlamına da gelmez. Araştırmamız bizi 3 tane sonuç çıkarmaya yönlendirdi: İlk olarak veriler, BT’nin şirketler arasındaki farklılıkları azaltmak yerine artırdığını gösteriyor. Bu gerçek bize her ne kadar şirketlerin inovasyonlardan faydalanma, benimseme ve seçme yetenekleri konusunda aralarında oldukça büyük farklılıklar olsa da teknolojinin bu farklılıkları ivmelendirdiğini ve çoğalttığını anlatıyor. İkinci olarak, orta kademe yöneticilerin gerçekten önemli olduğunu, kurumsal teknolojilerin başarıyla kurulması için üstün yeteneklere sahip satıcılara, danışmanlara ve BT departmanlarına gereksinim duyulacağı aşikardır ancak gerçek değer, bu platformlar üzerinde geliştirilebilecek süreç inovasyonlarından elde edilecektir. Doğru inovasyonların teşvik edilip büyütülmesi ve onların mümkün olduğunca tüm birimlere yaygınlaştırılması, tamamıyla yöneticilerin sorumluluk alanına girer ve asla başkalarına delege edilemeyecek görevleri arasındadır. Son olarak da BT’nin neden olduğu rekabetçi çalkalanma henüz tamamlanma aşamasından çok uzaktır ve bu durum dünyada BT’nin en yoğun kullanıldığı ABD ekonomisi için de geçerlidir. Biz, BT yatırımlarını artırdıkça diğer ülkelerde de rekabetçi dinamiklerin baştan aşağı değişeceğini tahmin ediyoruz.

Şirketlerin çoğu açısından kurumsal BT’nin başarılı bir şekilde kurulması pek de kolay değildir. Zaten teknoloji, kendi doğası içinde konfigür edilmek ve test edilmek için yeterince karmaşıklığı barındırmaktadır ve insanların teknolojiye karşı olan tutum ve davranışları da başlı başına bir meydan okuma oluşturmaktadır. Kurumsal BT genellikle pek çok işin yapılış tarzını temelden değiştirdiği için onu ne çalışanlara ne de orta kademe yöneticilere satmak hiç de kolay olmaz. Performans dağılımı, konsantrasyon ve türbülans arttıkça, yöneticilik giderek daha huzursuz bir meslek haline gelmeye başlar, zira hataların artık kolay kolay affedilmemesinin ve düşük performans gösterenlerin kapının önüne konulmasının zamanı gelmiştir. Hatta yetiştirilmiş yöneticilerin kendileri bile bu kaçınılmaz türbülanslardan sağ çıkamayabilir. Ancak bu süreçten alnının akıyla çıkabilenleri muazzam ödüller beklemektedir, ta ki BT’yi kendisinden çok daha ustaca kullanabilen bir başka oyuncu ortaya çıkıp da süreç inovasyonlarını ondan daha iyi becerdiğini ispatlayıncaya kadar.

Andrew McAfee ([email protected]), Boston’daki Harvard Business School’da yardımcı profesördür. Aynı zamanda “Bilgi Teknolojilerinin Üç Dünyasının Efendisi Olmak” (HBR Kasım 2006) kitabının yazarıdır ve andrewmcafee.org/blog isimli bir blog sitesi vardır.

Erik Brynjolfsson ([email protected]) Massachusetts, Cambridge’de MBT Dijital İş Merkezi’nin direktörü ve MBT Sloan İşletmecilik Okulu Schussel Family profesörüdür.

Önemli olan tek faktör BT mi?
Geçenlerde yapılan bir araştırmada rekabet ortamında gözlemlediğimiz değişikliklerin ardındaki temel itici gücün ne şirket evlilikleri ve satınalma faaliyetleri ne küreselleşme ne de Ar-Ge harcamalarının yapısındaki değişim olduğu ileri sürülüyordu. New York Üniversitesi’nden Lawrence White, 2002’de Ekonomik Perspektifler Dergisi’nde yayınlanan bir incelemesinde, şirket evlilikleri ve satınalma faaliyetlerinin ne 1990’ların ilk yarısındaki konsantrasyon azalmasıyla ne ikinci yarısındaki artışla açıklanamayacağını iddia ediyordu. 2006’da Harvard Business School’dan Pankaj Ghemawat ve meslektaşlarının Endüstriyel ve Kurumsal Değişim dergisinde yayınlanan bir araştırmalarında ise küreselleşmenin artmasıyla konsantrasyonun azalma eğilimine girdiği ve dolayısıyla da 1990’ların ortalarından itibaren yaşanan konsantrasyon artışının nedeninin artan global rekabet değil, tam tersi olduğu savunuluyordu.

Diğer yandan Harvard profesörlerinden Diego Comin ve meslektaşları da “Firma-Seviyesindeki Volatilitenin Yükselişi” başlıklı 2005 tarihli araştırmalarında şirketlerin Ar-Ge harcamaları ile endüstrideki türbülans değişiklikleri arasında bire bir korelasyon olduğunu keşfetmişlerdi. Bu yüzden biz de aralarında Ar-Ge harcamalarıyla ilgili değerlendirmelerimizin de bulunduğu bulgularımızı tekrar inceleme gereği hissettik ve bu gelişmenin bizim BT ölçümlerimizin önem derecesinde herhangi bir eksilmeye neden olmayacağını bulduk. Aslında bize göre BT, rekabet dinamiklerinde yaşanan değişimlerde Ar-Ge’nin etkilediğinden çok daha güçlü bir korelasyona sahip.

BT destekli başarılı bir sürecin bileşenleri
Kurumsal BT’nin maliyeti ve onun yeterince başarılı kurulamamasından kaynaklanabilecek riskler göz önüne alındığında, seçtiğiniz değişim projelerinin BT’nizin gücüne katkıda bulunup bulunmadığı sorusu özel bir önem kazanır. Aşağıdaki hipotetik bir örnek şirketin yaptıklarını ele alalım:

ABD’li bir mobilya üreticisi olan şirketimiz, ulusal ölçekte 100 mağazaya hem standart hem isteğe özel mobilyalar satmaktadır. Mağazalardaki satış elemanlarının bu şirketin 3 fabrikası ile ya çok az iletişimleri olduğundan ya da hiçbir bilgileri olmadığından kendilerini garantiye almak için müşterilerin özel mobilya siparişlerine daima gereğinden uzun teslimat süresi veriyorlardı.

Şirket bu durumu düzeltmek için üretim ve satış aktivitelerini entegre edecek bir yazılım geliştirir ve mağazalardan birinde onu test etmeye başlar. Böylece artık satış elemanları müşteri siparişlerinin özelliklerini anında bilgisayar ortamına girebiliyor ve teslimat tarihini fabrikadan aldıkları cevap doğrultusunda doğru bir şekilde müşteriye bildirebiliyorlardı.

Bu şirket, daha sonra bu yazılımdan müşteriye yapılan teslimatları takip etmek için de faydalanmaya karar verir. Test mağazasının dağıtım ekibinden, müşterinin evine teslimat yapıp ayrılır ayrılmaz merkezi telefonla aramaları istenir. Bu sayede merkezin müşteriyle doğrudan ilişkiye geçip memnun kalıp kalmadığını ve herhangi bir sorun olup olmadığını öğrenmesi hedeflenmiştir. Teslimat sürelerini ve memnuniyet seviyelerini takip eden yazılım, birnci parametrenin sürekli azalırken ikinci parametrenin ise sürekli arttığını bulur.

Bu müthiş başarının farkına varan şirket, derhal bu yeni süreci kurumsal yazılımının içine entegre eder ve diğer 99 mağazasında da uygulamaya alır. Müşteriler de bu süreç inovasyonunun değerini yeterince takdir ettiklerinden şirketin ulusal ölçekteki pazar payı hızla artmaya başlar.

Bu örnekteki gibi BT destekli başarılı iş süreçlerinin iyileştirilmesi denemelerinin bir dizi önemli karakteristik özellikleri vardır:

Kapsamları oldukça geniştir
Yeni iş yapma yolları, bir şirketin olabildiğince geniş alanlarını kapsamalıdır. Bu örnekteki gibi tüm mağazalarını, tüm fabrikalarını ve tüm dağıtım ekiplerini.

Anında sonuç verirler
Yeni kurumsal sistem hayata geçirilir geçirilmez hedeflediği süreç değişikliklerini tetiklemeye başlar.

Şüpheye yer bırakmazlar
Basmakalıp genel prensiplerin zıddına, işle ilgili faaliyetler için kesin ve açıkça belirtilmiş talimatlar kullanırlar (mobilya siparişinin ve teslimat sürecinin nasıl kaydedileceği gibi).

Tutarlıdırlar
Her yerde ve her zaman aynı şekilde uygulanırlar. Her mobilya mağazası teslimat sürelerini verirken aynı yöntemi kullanır ve teslimat işlemleri gün sonunda aynı şekilde kapatılır.

İzlenmeyi kolaylaştırırlar
Geri besleme ve test etme için eşi benzeri görülmemiş fırsatlar sunacak şekilde tüm faaliyetler ve olaylar anına izlenip takip edilebilir.

Uygulama zorunluluğu getirirler
BT’nin içine entegre edilmiş yeni bir süreci tasarlayanlar, bu sürecin tasarlandığı gibi uygulanması için ellerinden geleni yapar. Genellikle revize edilen sürecin, eski yöntemlerle yapılmasına imkan bırakılmaz ve geriye dönüş için kaçamak yollar varsa bile anında tespit edilip ortadan kaldırılır. Örneğin bu mobilya şirketi, tüm teslimat ekiplerinin gerektiği gibi geri arama yapıp yapmadıklarını tespit etmek için teslimat süreci boyunca toplanan verilerden kolaylıkla faydalanabilir.

Andrew McAfee ve Erik Brynjolfsson