Yeni Canavarı Yenme Taktikleri

Jeanie Daniel Duck / Boston Consulting Danışmanı

Neredeyse herkes biliyor... “Değişim”, şirketler için çok zor bir süreci ifade ediyor. Bu nedenle de çok sayıda yönetici ya da patron değişimden korkar. Boston Consulting’in danışmanlarından Jeanie Daniel Duck da bu gerçeği ortaya koymak için yazdığı kitaba, “Değişim Canavarı” (The Change Monstre) adını vermiş. Bu süreçteki şirketler için taktikler veren ve çok özel analizler yapan Duck, “Değişim insanların kabuslarına giren ve onların uykularını çalan bir canavara dönüşür. Hatta bazıları ne istendiğini bilmeden savunmaya geçerler”diyor.
 
Türkiye’de, özellikle şubat ayında yaşanan ekonomik krizden sonra en çok kullanılan kelimelerden bir tanesi de “değişim”. Hükümet liderleri, bakanlar, işadamları halk ve ekonominin kurtarıcısı gözüyle bakılan Ekonomiden Sorumlu Devlet Bakanı Kemal Derviş hep bir ağızdan Türkiye’nin tüm kurumlarının değişim sürecine girmesi gerektiğini belirtiyorlar.

Türkiye’de bunlar olurken tüm dünya da değişim dalgası ile çalkalanıyor. Dünyanın önde gelen ekonomilerinin de durgunluk sinyalleri vermesi hükümetleri ve şirketleri değişim sürecine zorluyor. Özellikle Amerika Birleşik Devletleri’nde şirketler birbiri ardına revizyona giriyor, bir yeniden yapılanma ve değişim rüzgarı esiyor.

Değişim sürecine girildiğinde alışılmış yapının dışına çıkılması gerçeği pek çok zorluğu da beraberinde getiriyor. Örneğin çalışanlar şirket içinde işlerin yürüme sürecinde yaşanan değişiklikleri algılamada ve uygulamada büyük zorluklar çekiyorlar. Hatta şirket yöneticileri belirli bir noktadan sonra kurum içinde doğan değişim gerekliliğini görmekte zorlanıyor ya da görmeyi reddediyorlar.

Geçtiğimiz günlerde dünyaca ünlü yönetim danışmanlığı şirketi The Boston Consulting Group Başkan Yardımcısı Jeanie Daniel Duck tüm dünyayı etkisi altına alan değişim rüzgarını çok farklı bir açıdan ele alan bir kitap yayınladı. “The Change Monster-Değişim Canavarı” adlı kitabında değişimin zorluklarını ele alan Duck’a göre gerek birleşme, gerek yeniden yapılanma ve gerekse dönüşüm olsun, tüm değişim çabaları kaçınılmaz olarak insanları, yani duyguları ve egoları da içeriyor. Bu nedenle insanlar değişimden korkabiliyorlar ve değişim onların kabuslarına giren bir canavar haline dönüşebiliyor.

Türkiye’nin içinde bulunduğu köklü değişim sürecini de yakından izleyen Jeanie Daniel Duck yaşanan ekonomik krizin aynı zamanda insanları değişim için harekete geçirmek adına bir fırsat olabileceğini vurguluyor.

Capital’in Türkiye ve dünyadaki değişim fırtınası ve “The Change Monster-Değişim Canavarı” kitabı üzerine sorularını yanıtlayan Jeanie Daniel Duck yöneticilere de önemli bir tavsiyede bulunuyor, “Değişim girişiminin başarıya ulaşabilmesi için duygusal ve davranışsal yönlere operasyonel konulara olduğu kadar eksiksiz eğilmeniz gerekiyor.”

Kitabınıza “The Change Monster-Değişim Canavarı” adını vermenizin nedeni neydi?

“Değişim canavarı”,  kalıbı benim değişim çabaları karşısında ortalıkta dolanan tüm insani duygular ve dinamikler için kullandığım bir terim aslında. Gerek birleşme, gerek yeniden yapılanma ve gerekse dönüşüm olsun, tüm değişim çabaları kaçınılmaz olarak insanları, yani duyguları ve egoları da içerir.

Kitabıma “The Change Monster-Değişim Canavarı” ismini vermemin temel nedeni de bu. Çünkü, çoğu insan değişimden korkar ve kendilerini tehdit edilmiş ve güvensiz hisseder.

Özellikle insanlara “değişmen gerekiyor yoksa...” şeklinde bir tavırla yaklaşıldığında, değişim insanların kabuslarına giren ve onların uykularını çalan bir canavar haline dönüşür. Hatta bazıları kendilerinden hangi değişiklikleri yapmalarının beklendiğini anlamaksızın hemen savunmaya geçerler.

Genellikle insanlar kendilerinden beklenen yeni davranışın ne olduğunu anlayabilmek için bir an durup incelemek isterler. Bunun sonucunda kendilerinden istenen şeyin yapabilecekleri bir şey olduğuna karar verirlerse, küçük bir yardımla istenileni yerine getirebilirler. Bu sürecin sonrasında insanların yeni yöntemleri ve davranış biçimlerini öğrenmeye konsantre oldukları dönem de bir süreliğine ortadan kaybolur.

Kitabınız iş dünyasına ve şirketlere ne gibi mesajlar veriyor?

Benim kitapta vermek istediğim temel mesajların birincisi, kişilerin duyguları ve davranışları ile ilgili. Öncelikle değişim girişiminin başarıya ulaşabilmesi için, duygusal ve davranışsal yönlere, operasyonel konulara olduğu kadar eksiksiz eğilinmeli. Yöneticilerin çoğu sadece değişimin operasyonel yanlarına odaklanırlar. Değişimin içinde yer alan duygusal dinamiklere son derece sınırlı bir bakış açısıyla yaklaşırlar. Kendi duygularını bile reddederler ve diğerlerinin hislerini dışa vurmalarına olanak sağlamazlar. Yöneticiler genellikle duyguların ve hislerin yer aldığı alanı tamamen görmezden gelmeyi severler. Ancak, ne kötüdür ki, insanlar duygusuz ve hissiz olarak dünyaya gelmezler!

İkinci olarak değişim bir noktaya kadar tahmin edilebilir ve başa çıkılabilir dinamik aşamaları da ortaya çıkarır.

Bu aşamalar nedir peki? Biraz bahsedebilir misiniz?

Bu aşamalar “değişim eğrileri” olarak nitelendirilir. Kökten değişimin 5 aşaması vardır. Durgunlukla başlar, hazırlık döneminde gelişir, ardından uygulama, karar verme ve sonuçları bekleme süreçleri gelir. Benim içinde bulunduğum ya da gözlemlediğim her değişim girişimi bu aşamalardan geçmiştir.

Ayrıca, değişimin her aşaması, “değişim canavarı”nın farklı bir özelliğini içerir. Her organizasyon bu aşamaları farklı şekillerde geçirir. Bazı durumlarda, bu aşamalar daha uzun ya da daha kısa sürebilir ya da organizasyonun farklı bölümleri verilen zaman dilimi içinde kendilerini farklı aşamalarda bulabilirler.

Bu anlamda değişim birbiri ardına sıralanan olaylardan çok, aha dinamik bir süreç olarak tanımlanabilir. Her aşama sırasında tersine baskı ve olumsuz olaylar ortaya çıkar. Bu nedenle yöneticiler ve müdürler bu olayları beklemeli ve onlara tepki vermeye hazırlıklı olmalıdırlar. Yöneticiler aynı zamanda olumlu gelişmeleri de beklemeli, bu gelişmeleri yaratmalı, tanımalı ve hepsinin tadını çıkarmalıdırlar.

“Olay” ve “dinamik” kavramlarını örnekleyebilir misiniz?

Örneğin işletmenin bir biriminin kapatılması bir olaydır. Burada çalışan insanların kapatılmayla yüzleşmeye çalışırken, fabrika içinde dağıtılması ise bir dinamiktir. Dinamikler davranışlar ve tavırlardan, çevreden, fikirlerden ve ilişkilerden etkilenir ve onlar tarafından yönlendirilirler.

Bu etkileşimleri göremeyip şekillendirememek ise gözlerini sıkıca bağladıktan sonra evdeki eşyalara çarptığınızda şaşırmak gibi bir şeydir. Bu tür zorlukları görüp onlarla başa çıkabilmeyi öğrenmek, yetenek, zaman ve dikkat gerektirir.

Son olarak değişim keyif verici olabilir ve yaşamınızın en iyi işini çıkarmanızı sağlayabilir. Pek çok insan kökten değişimlerin kariyerleri için son derece ilginç, kapsamlı ve anlamlı sonuçlar ortaya çıkardığını görürler. Yöneticiler daha az zorlukla karşılaşırlar, müdürler hep meşgul olurlar ve bireysel katkıda bulunanlar da organizasyonun temel işine çok daha hassas bir bağ ile bağlanırlar.

Şirketin kendisi için başarılı bir dönüşüm daha fazla başarı, yüksek tanınırlık ve güven getirir. Sonuç olarak kitabım umut ve anlayışı ortaya çıkarıyor demem yanlış olmayacaktır.

Şirketler genel olarak değişim fikrini kolay kabul etmezler. Sizce şirketler değişime neden direniyorlar?

Şirketlerin değişime karşı çıkmalarının, belki de sayılamayacak kadar çok nedeni vardır. İnsanların değişime ihtiyaçları olduğunu fark etmelerini sağlamak, işgücünün kötü haber vermeyi çok seven bir grup lider ile birlikte hareket etmeyi ve değişim gerekliliğini inkar etmeyi seçtiği dönemlerde çok daha zorlaşır. Hiç kimse kötü haberlere katlanmayı sevmez. Ancak, bazı yöneticiler bu durumdan o kadar nefret ederler ki, asla kötü haber vermeye yanaşmazlar.

Şirketlerin değişime direnmelerinin bir diğer nedeni de, bir şirket ne kadar başarılı olursa, yöneticilerinin de risk almaktan o kadar kaçınmalarıdır. Bu yöneticiler başarılarını yaratan ürün ya da hizmetlerle giderek daha az ilgilenmeye başlarlar.

Değişime direndikleri için pazar paylarını ve başarılarını kaybeden şirketler var mı?

Benim ilk olarak aklıma gelen şirketlerden biri Volkswagen (VW). Bu şirket, 1960’lı yıllarda minibüs üreten tek şirketti ama şimdi etrafımda hızla çoğalan minibüslere baktığımda hiç VW markasını göremiyorum. Peki ne oldu? VW pazarın tümüne sahipti, ancak şimdi ortada yok. Değişimi gerçekleştiremediler mi, yoksa yanlış yönde bir değişime mi gittiler? Onu iyi incelemek gerekiyor.

Özellikle ekonomik kriz dönemlerinde, sonuçlara mümkün olduğu kadar çabuk ulaşabilmek için, şirketler küçük ve hızlı değişimleri tercih ediyorlar. Şirketler bu küçük ve hızlı değişimleri gerçekleştirirken hata yapmamak için hangi noktalara dikkat etmeliler?

Şirketlerin karlarını hızla arttırmaları gereken dönemlerde bunun en çabuk yolu maliyetleri kısmaktır. Ekonominin kötü gittiği dönemlerde işten çıkarılan çok sayıda insanla karşılaşmamızın nedeni, çalışanların en fazla maliyet yaratan ve kısa zamanda değiştirilmesi en kolay birim olmalarıdır. Şirketlerin dikkat etmesi gereken en önemli şey ise maliyetteki kesintinin çok fazlaya kaçmasıdır.

Son derece açıktır ki, karı arttırmanın yolu, satışı artırmak ve/veya fiyatları yükseltmektir. Eğer işten çıkarmalar çok olursa, şirket satışları arttığında, hizmeti ya da ürünleri yerine ulaştıramayabilir. Bu klasik hata şimdilerde geçici işgücü kullanılarak ortadan kaldırılabiliyor.
Sözleşmeleri nedeniyle geçici olduklarını ve ekonominin en ufak kötü gidişinde ilk işten çıkarılanlar olacaklarını da biliyorlar.

Böyle dönemlerde değişim nasıl yapısal bir hale dönüştürülebilir?

Değişim liderleri, çoğumuzun da olduğu gibi, eldeki duruma göre kendi bakış açılarını ortaya koyma eğilimindedirler. Özellikle derin bir ekonomik krizde, liderler gelişme alanlarını fark edebilmek için, içe baktıkları ve bunlarla baş edebilmek amacıyla programlar geliştirdikleri için, diğerlerini dinlemeyi geri çevirirler. Ancak, liderlerin diğer kişiler tarafından yaşanmış “gerçeklikleri” dinleyerek ve diğerlerinin algılarını yok saymayarak gelişmekte olan şeyleri dikkatle ele almaları gerekir. Eğer bu şekilde davranmazlarsa, değişim programının uygulanması riske edilmiş olur.

Değişim için en önemli belirtiler işlenmemiş bilginin üç türünün analizini içerir; nicel veri ve içten ve dıştan kaynaklanan nitel ya da duygusal veriler. Her zaman için toplayıp sindirmek için tonlarca işlenmemiş bilgi vardır. Rakamlar çok önemlidir ama hiçbir zaman için hikayenin tümünü anlatmazlar. Duygusal verileri toplayabilmek için insanları dinlemek zorundasınızdır.

Değişimin liderlerinin tanımını yapmanız mümkün mü? Değişim lideri sizce nasıl olmalı?

Lider takımının en önemli görevi, vizyon ve strateji etrafında toplanmaktır. Bu gerçekleşmediği sürece değişim çabaları ilerleme gösteremeyecektir. Eğer her bir üst düzey yönetici kendi yoluna giderse, değişim çabaları başarısız olur. Tahmini değerlere bağlı olarak yapılan hareketler yanılmaya ve güven ve değişim hızının sekteye uğramasına neden olabilirler. Eğer atılan adımlar değerlerle uyum içindeyse, o zaman moral verici ve güven tazeleyici bir hal alırlar.

Değişimin duygusal etkisine dikkat etmek yönetim için son derece kritiktir çünkü eğer anahtar çalışanlarınızın deneyimlerini ve onların kararlılık seviyelerini dikkate almazsanız en çok ihtiyaç duyduğunuz insanları kaybetme şansını arttırmış olursunuz.

Başarılı bir değişim geçiren ve değişim canavarını tekrar uyandırmamış olan şirketlere örnek verebilir misiniz?

Ben canavarın, ister saklansın ister ortada dursun, her zaman için var olduğunu düşünüyorum. General Electrics, Intel, Lloyds TSB ve BP gibi yıllardır başarılı olmuş şirketlerin bile canavarın ortaya çıkmasına neden olan sorunlarla zaman zaman karşılaştıklarını görürüz.

Değişimi görmezden gelmek, onu reddetmek olanaksızdır. Değişim ile başa çıkmayı, şirkette neyin iyi ve neyin kötü işlediğini öğrenmek çok önemlidir. Dolayısıyla değişimin sonuçlarını bekleme sürecine ulaşan şirketler ve organizasyonlar çok fazla yerlerinde durmamalıdırlar. Hiç ara vermeden kendilerini incelemeli ve değişip büyüyebilmek için yeni yöntemler aramalıdırlar.

Ekonomik durgunluk ya da kriz sürecinde olan Türkiye gibi gelişmekte olan ülkelere değişim hakkında neler tavsiye edersiniz? Bu ülkelerde değişim canavarının ne gibi olumsuz etkileri olabilir?

Bugün Türkiye derin bir ekonomik krizin içinde bulunuyor. Aslında, bir kriz, aynı zamanda insanları değişim için harekete geçirmek adına bir fırsat da olabilir. Ancak, bunu etkin bir şekilde gerçekleştirebilmek için liderler durumu derinlemesine incelemelilerdir. Her ne kadar pek çok lider bir şeylerin değişmesi gerektiğinin farkında olsalar da çok azı Türkiye’nin ekonomik sorunlarının köklerine inmeye hevesli. Bu nedenle liderler öncelikle temel sorunları çözebilmek için somut planlara ilişkin bir vizyon geliştirmelidirler.

Türk liderlerin ve üst düzey yöneticilerin bugün yapmaları gereken en zorlayıcı şey, gelecek ile ilgili vizyonlarını hızla tanımlayıp duyurmak ve krizin ardından farklı nelerin yapılması gerektiğini ortaya koymaktır. Planın tümünün, diğerleri tarafından anlaşılabilmesi ve uygulanabilmesi için, açık seçik olması gerekir. Değişim için sürekli bir ihtiyaç oluşturulmalı ve bu ihtiyaç canlı tutulmalıdır.

Özet olarak büyük ölçekli değişim Türkiye’nin neredeyse tüm kurumları için gereklidir. Ekonomik kriz bu değişimin ertelenmesine neden olmamalı, aksine bu çabaların arttırılmasına yol açmalıdır. Sonuç olarak, liderler başarılı olmak için sıkı planlara odaklanmalı, uygulama sürecinde disiplinli olmalı, kurumlar içinde yer alanların duygularını anlamalı ve tüm alışkanlıkların değiştirilmesine odaklanmalıdırlar.

“DEĞİŞİME NEDEN DİRENİYORLAR?”

Değişime direnen şirketlerin ortak özellikleri neler?

Bence en önemli üç temel özellikleri var. Öncelikle bu şirketler bir değişime ihtiyaçları olduğunu fark edemiyorlar. Kar, pazar payı ve ürün hattı gibi belirtilerde henüz bir değişme yaşanmadığı ya da yaşanan değişme kabul edilebilir olduğu için değişim ihtiyacını önceden haber veren göstergeler gözden kaçabiliyor.

İkincisi, şirketler neyi farklı yapmaları gerektiğini bilmiyorlar. Eğer bugüne kadar kullanmakta oldukları iş yapma yöntemi artık işlemiyorsa ya da her zaman dayanmakta oldukları temel ilkeler farklılaşıyorsa, o zaman şirketler yeni ortamda nasıl rekabet edeceklerini bilmediklerinden her zaman yaptıkları gibi yapmaya devam edeceklerdir.

Son olarak bu şirketler değişimi gerçekleştirmek için gerekli özelliklere sahip olmayabiliyorlar. Bazı durumlarda üst düzey yöneticiler tamamen farklı bir şekilde rekabet etmeleri için birkaç yıl boyunca oldukça fazla çalışmaları gerektiğini fark ederler. Ancak, belki bunu yapmaya istekleri olmaz. Bu değişimi gerçekleştirmek için gereken zamana veya kaynağa sahip olmadıklarını düşünürler ya da “yeni yöntem”in şirketlerini başarıya taşıyamayacağını düşünürler.

“TÜRKİYE’DE LİDERLER DEĞİŞİME ODAKLANMALI”

Türkiye’de gerek hükümet gerekse şirket liderlerine değişim ve değişimin sürdürülebilirliği konusunda önerileriniz olabilir mi?

Liderler de sadece stratejiyi destekleyen davranışları değil, bundan sonra kesinlikle istenmeyen davranışları da tanımlamalılardır. Yeni alışkanlıklar yaratmadan değişim gerçekleşemez. Uygulama döneminde başarı iyi planlama, plana bağlılık ve çeşitli detayların sürekli denetlenmesi ve uyumlaştırılması ile sağlanır. Türkiye’de net ekonomik mühletler belirlemek, ekonomik programı dikkatlice uygulamak, şirketlerin en yüksek stratejik ve operasyonel mükemmelliğe erişmelerini ve bu mükemmelliğin sürekliliğini istemek olması gereken yeni davranış biçimleridir.

Kriz dönemlerinde yönetimin kaçınması gereken en büyük tuzaklardan biri aktiviteleri, maliyeti ve riskleri kısarak ayakta kalmaya odaklanmaktır. Türk iş dünyasının liderleri de aynı zamanda altyapılarını geliştirmeye devam etmelidirler. Bu, uzun dönemde, Türk ekonomisinin ve bu ekonominin tüm oyuncularının rekabet konumunu kökten değiştirecek ve geliştirecektir. Sonuç olarak içinde bulunulan şu dönem hükümet, şirketler ve hatta bireyler için en doğru değişim zamanıdır.