Yenilikçiliğin 10 Yeni Yüzü

Tom Kelley, “yenilik” ve “yaratıcılık” konusunda dünyanın en önemli danışmanlarından… IDEO adlı şirketiyle, çok sayıda sektöre ve şirkete danışmanlık yapıyor. “Art of Innovation” adlı kitabından sonra şimdi de “The Ten Faces of Innovation” (Yenilikçiliğin 10 Yüzü) adlı kitabını piyasaya sürmeye hazırlanıyor. İlk kitabında “yapmak” meselesine odaklandığını, bunda ise “olmak” konusunu ele aldığını belirten Tom Kelley, Capital’in özel sayısı için çok özel açıklamalarda bulundu.

Dünyada yenilik ve yaratıcılık konusunda öne çıkan kuruluşlar sayıldığında, bunlar arasında hiç kuşkusuz IDEO şirketinin özel bir yeri vardır. Tom Kelley tarafından kurulan IDEO, gıdadan otomotive her alana yönelik çalışıyor, şirketler ve hükümetler için danışmanlık yapıyor.

Daha önce Türkiye’ye de gelip konuşma yapan, Eczacıbaşı Holding’e danışmanlık hizmeti veren Tom Kelley, büyük keşiflerin neredeyse tümümün yapıldığına inanılan içinde bulunduğumuz dünyada, yeniliklerin devam edeceğine inanıyor. Ona göre, “Temel ilke, yaratıcılık kuyusunun kapağını açmak ve ekip çalışmasıyla, gerekli özgürlük ortamının oluşmasını sağlamak olmalı”.

Tom Kelley, daha önce “Art of Innovation” (Yenilikçilik Sanatı) adlı kitabı ile büyük ilgi toplamıştı. Türkiye’de de yayınlanan bu kitabı önümüzdeki aylarda “The 10 Faces of Innovation” kitabı izleyecek. Yenilikçilik konusuna çok farklı bir yaklaşım getiren bu kitap hakkında hiç konuşmayan Tom Kelley, bu kuralını Capital’in özel sayısı için bozdu ve sorularımızı yanıtladı:

“The Ten Faces of Innovation” (“İnovasyon’un 10 Yüzü”) kitabınız sonbaharda piyasaya çıkacak. Bu kitapta ne mesaj veriyorsunuz, neden böyle bir kitap yazdınız?

İlk kitap, “The Art of Innovation” (“İnovasyon Sanatı”), inovasyon alanındaki özel araçlardan söz ediyordu; tüketici davranışlarının gözlenmesi, hızlı prototipleme ve beyin fırtınası gibi araçlardı bunlar.

Kitabın sonunda, okurlarıma e-mail adresime yazmalarını önermiştim; bunun üzerine bine yakın mesaj aldım ve benim yanımda yer alanlar burada ortaya koyduğum inovasyon ilkelerini uygulayarak yaşamlarını değiştirdiklerini söylediler.

Şimdi şöyle diyebilirim, ilk kitabımda inovasyon’la ilgili olarak “yapmak” meselesini ele aldım, bu ikinci kitabımda ise “olmak” meselesini ele alıyorum. “Olmak ile yapmak” ayrımı bu şekilde formüle edildiğinde yeterince iyi tercüme edilemeyebileceği için şöyle de söyleyebilirim: İlk kitap, araçlara ve tekniklere odaklanıyordu, ikinci kitap olan “The Ten Faces of Innovation” ise insanlara ve rollere odaklanıyor. Umarım ki bu kitabı okuyanlar, kitapta tanımlanan kimi inovasyon rollerini benimsemek konusunda ondan yeterince cesaret alabilirler.

Sözünü ettiğiniz 10 strateji nedir, neyi ifade ediyor?

10’unu birden özetlemem burada çok yer tutabilir, ancak üç rol kategorisinden, örnekler de vererek söz etmem mümkün. Böylece, 10 yüzünü, yani stratejiyi de ortaya koymuş olurum:

İlk üç rol, öğrenmeye dairdir. Örneğin, “Ccross-pollinator” (Çapraz yayıcı), organizasyona sürekli olarak dışarıdan yeni fikirler getiren bir roldür.  Çoğu organizasyonda, “burada keşfedilmedi” (İngiliz iş dilinde “not invented here” sözcüklerinin baş harflerinden hareketle NIH olarak adlandırılıyor) diye bir düşünceden hareketle, zihinsel bir bariyer geliştirildiğini görebiliyoruz. Ancak “cross-pollinator” bu düşünceyi aşarak hareket eder. Gerçekten de, hangi şirkete ya da organizasyona ait olursanız olun, dışarıda, içeride olduğundan çok daha fazla fikir olduğu bir gerçektir; işte “cross-pollinator” bu yüzden hem öğrenci hem de öğretmen olmayı tercih eder. Kendi içine dönük araştırmalarda bulunduğunda ise, bunu tüm meslektaşlarıyla paylaşır.

Ardından gelen üç rol, organize edici rollerdir. Örneğin “Hurdler” (Engelli koşucu), inovasyona giden yoldaki engelleri tahmin etme ve onları bir kenara ayırma konusunda uzmandır. Değerlendirme konusunda ustalaşmış yöneticiler sayesinde, yeni fikirler kolaylıkla kendilerini ortaya koyabilir. Ancak, uluslararası iş dünyasının gerçekliğinde, organizasyonlar, fikirler arasında seçim yapabilme ve onlara kaynak ayırma noktasında genelde kompleks ve hatta karmançorman bir süreç içerisinde yer alırlar. İşte “hurdler”, becerisiyle azmini birleştirir ve başarılı olmak için inovasyonları daha çok öne çıkarır.

Son dört rol, yapmayla ilgili rollerdir. Örneğin, birçok yönden duyarlı ve hoş diyebileceğimiz deneyimler oluşturulurken, “Eexperience architect” (Deneyim mimarı), bunların geri dönüşünün daha fazla olmasını sağlamaktadır. Geniş deneyim sahibi organizasyonlar, sadece fiyatlara dayalı bir rekabetin ötesine geçerler, zira sadık müşterileri için ayırt edici ve hatta biricik deneyimler yaşama imkanları sunarlar.

İnsanların sıklıkla “Lexus deneyimi” (Müşterilerle sıkı dostluk ve üst düzey hizmet açısından)  ya da “BMW deneyimi” (Lider teknolojisi ve sürüşündeki kesinlik açısından) gibi referanslar verdiklerini, bunların gerçekte üretilen ürünün önüne geçtiğini duyabiliyoruz. “Experience acrhitects”, işte bu türden müşteri yolculuklarını araştırıp, yolun her bir adımında şirketin markasını daha da sağlamlaştırmaya çalışır.  

Yeniliklerin (inovasyon) insanlardan kaynaklandığını, güç aldığını söylüyorsunuz? Gelecekte bu güç, yani insanlar şirketleri nasıl değiştirecek?

Antik Çağ matematikçilerinden Arşimed’in bilinen bir sözü vardır; “Bana yeterince büyük bir kaldıraç ve onu koyabileceğim bir yer verin, dünyayı kaldırayım.” 

Burada sözünü ettiğim inovasyon rollerinin ve kitapta yer alan diğer rollerin, insanlara yeni kaldıraçlar, dünyayı bir parça da olsa yerinden oynatacakları olanaklar sunacağını düşünüyorum.

Umudum da, inovasyona yatkın kimselerin, insanları kendi iş tanımları ya da kartvizitlerinde yazan sıfatlardan daha ileri gitmeleri yönünde esinleyebilecekleridir.

Halihazırda rutine saplanmış giden az sayıda insana bile yeni bir enerji ve esin verebilirsek, onları şirketlerine (ya da dünyaya) daha pozitif katkılarda bulunabilecekleri bir noktaya taşıyabilirsek, bundan çok mutlu olacağım.

Şirketler, inovasyon konusunu bünyelerine nasıl katabilecek, yenilikçi şirketler haline gelecekler?

Ben büyük şirketlerin bir kez başlattıktan sonra inovasyon hızını yakalayıp devamını getireceklerini düşünüyorum. Çok hızlı dönen tekerler yüzünden spin atmaya karşı da korunmalılar.

İnovasyon anı, bünyenizdeki yenilik kültürü sizi cazibesine çekip parıldadığında, çalışanlarınızı motive etmeye başladığında açığa çıkar. Aynı şekilde, bünyenizdeki ekipler durmaksızın yeni şeyler denemeye başladıklarında, bunun için gerekli izni kopardıklarında, organizasyon bir bütün olarak fikir dostu bir ortama dönüştüğünde gelişir. Bir de, müşterilerinizin, çalışanlarınızın ve ortaklarınızın, sizin onları yeni yönelimlere doğru sürükleyeceğinize inanmaları gerekir.

Burada zor olan kısım, tabii ki, başlamaktır. Bir otomobili 0 kilometreden 20 kilometre hıza çıkartmak, 80 kilometreden 100 kilometreye çıkartmaya göre daha zordur. Bu noktada Direktör ya da Katkıcı ya da Engelli Koşucu gibi yeni ve organize edici roller devreye girer.

Geleceğin dünyasında hangi tip şirketlere, organizasyonlara yer olmayacak? Bu kapsamda yarının organizasyonunun temel özellikleri ne olacak?

Sanayi devriminden bu yana bakıldığında,  büyüklük, şirketler için bir güç kaynağı haline geldi; gelecekte de ölçek ekonomisinin belli bir ağırlığı olacak. Ancak, ben, sadece büyüklüğüyle öne çıkan bir şirkete değil de, esnek ve uyumlu bir kuruluşa yatırım yapmayı tercih ederim.

Örneğin, ABD’deki hava taşımacılığı sektörünü ele alalım. Bu sektördeki Southwest ve Jet Blue gibi daha küçük ve çevik şirketler, sektörün devlerine göre daha çok kâr getiren, daha yüksek piyasa değerlerine ulaşan şirketler haline geldi. Yeni kitabımda da tanımlamaya çalıştığım gibi, esneklik artık yeni bir güç kaynağı oldu.

İnovasyon odaklı şirket olmak isteyen organizasyonun CEO'larına ne öneriyorsunuz?

Ben CEO’ların inovasyonu etkileyebileceklerine ama onu tek elden yönetemeyeceklerine inanıyorum. Kanımca en iyi liderler, inovasyon için gerekli sosyal ortamı yaratabilenlerdir. Ve bu büyük şirketlerde için olduğu kadar küçük şirketler için de geçerlidir.

Tüketim malları üretiminde 65 milyar dolarlık cirosuyla dev bir şirket olan ABD’li Procter & Gamble, yeni CEO’su A.G. Lafley sahneye çıktıktan sonra, tüm bir inovasyon düzenini baştan aşağı yeniledi.

Bu yalnızca şirket içinde yeni fikirlerin daha iyi akıp gelişmesini sağlamadı, aynı zamanda borsa fiyatları da neredeyse iki katına çıktı. İnovasyon yoluyla sağlanan büyümenin bir şirket için eşsiz değerler sağladığını söyleyebiliriz. 

İnovasyon, sadece ürün geliştirmekte mi geçerli olacak? Yoksa hizmet, süreç geliştirmede de etkin bir araç olacak mı?

IDEO’nun son birkaç yıl içerisinde öğrendiği derslerden biri de, binlerce yeni ürün yaratmak için kullandığımız “tasarım düşünme” esaslı yaklaşımımızın, yeni hizmetlere, yeni ortamlara, yeni süreçlere ve yeni müşteri deneyimlerine aktarılabilir olduğudur.

“İnovasyon’un 10 Yüzü” adlı çalışmada, bir Antropolojist’in, bir Engelli Koşucu’nun, bir Deneyim Mimarı’nın kullandığı araçların, perakendeciliğe, telekomünikasyon alanına ve hatta sağlık/bakım hizmetlerine nasıl uygulanabileceğini göstermeye çalıştım. 

Bugün, sözünü ettiğiniz tipte şirketler var mı? Bunları farklı kılan özellikleri nelerdir?

Elbette çok sayıda önemli örneğimiz var. Aralarında en bilinen iki ismi sayacak olursak, üretim alanından Apple’ın, hizmet sektöründen de Starbucks’ın adını verebiliriz.

Diğerleri dünya çapında ünlü olacak kadar başarılı yenilikçiler olmayabilir; örneğin Gore-Tex ürünlerini sağlayan W. R. Gore ya da her yıl 52 ayrı ticari kampanya gerçekleştiren ve her bir kampanyanın yeni ürünlerini 7 gün boyunca satışta tutan Alman asıllı benzersiz perakende şirketi Tchibo. 

GELECEĞİN ÇALIŞANLARINI YÖNETMEK BUGÜNKÜNDEN DAHA ZOR MU OLACAK?

Geleceğin şirketlerinde çalışan insanları yönetmek, bugünkünden farklı mı olacak?

Halihazırda başlamış olan ve ileride hızını artıracak olan temel bir trendden söz edebiliyoruz zaten; çalışanların ve iş piyasasının akışkanlığı diyebiliriz buna. Benim babamın kuşağı için geçerli olan durum, tüm kariyerin boyunca tek bir şirkette kalmak, ona sadakat göstermek (emekliliğini o şirket aracılığıyla sağlamak) ve genel olarak kendini tek bir yerde tutabilmekti. Şimdi elbette bunun bir norm olduğunu söyleyemeyiz.

Ben yaklaşık 20 yıldır IDEO’da çalışıyorum ve bu uzun süre, bizim çalıştığımız Silikon Vadisi için sık rastlanır bir durum değil. Öte yandan ABD’de emeklilik giderek azalıyor  (ve yakında yeni çalışanlar için ortadan kalkacağını düşünebiliriz), böylelikle bir diğer neden de yerinden olmakta. Bu eğilimin sonucu olarak yakında hemen hemen tüm şirketler müşterileri gibi çalışanlarına da bir şeyler pazarlama ihtiyacı duyacaklar.

Ekonomi güçlü olduğu müddetçe çalışanlarınız diğer şirketlere geçme doğrultusunda güçlü bir eğilime sahip olacaklar; buna karşı onlara anlamlı ve zorlayıcı işler sunabilmeli, öğrenme fırsatı tanıyabilmeli ve dostça bir ortam yaratabilmelisiniz. Diğer bir deyişle, inovasyon kültürü sadece müşterilerinize dönük yeni ve büyük öneriler getirmekle kalmaz, aynı zamanda çalışan tabanınızı da cezbeden, onların hareketlerini tutup koruyan bir yapı sağlar.

TOM KELLEY NE ÜZERİNDE ÇALIŞIYOR?

Şu anda şirketinizde ne gibi yenilikler, ürünler üzerinde çalışıyorsunuz? Bunlardan bize gelecek için ne mesajlar vereceksiniz?

HER SEKTÖRE İLGİ Bugün, şirketin tarihinde daha önce hiç görmediğimiz farklılıkta bir müşteri tabanına sahibiz ve bu noktada bulunmanın oldukça enteresan olduğunu düşünüyoruz. Bu, turizm ve otelcilikten, sağlık hizmetlerine, finans kuruluşlarından telekomünikasyon şirketlerine varıncaya kadar büyük bir çeşitlilik. Ve işimizin önemli bir bölümü, müşterilerimize stratejik yenilik alanında yardımcı olmak. Spesifik olarak projeleri anlatmam mümkün olmasa da, IDEO’nun bugün gerçekleştirdiği işlere dönük iki temel noktanın altını çizebilirim:

OBEZİTE SORUNUNA ÇÖZÜMMüşterilerimizin büyük bölümü, insanların kendini iyi ve formda hissetmesine, sağlıklı bir yaşam biçimi geliştirip muhafaza etmesine, özellikle çocuklar ve gençler için obezite sorunuyla mücadele etmeye dönük yoğun bir ilgi gösteriyor. Ve bu yalnızca ilaç üreten şirketleri ya da özel hastaneleri vb. ilgilendiren bir sorun olmanın ötesine geçmiş durumda. Otomobil üreticilerinden online hizmet sağlayıcılarına ve meşrubat firmalarına varıncaya kadar herkes, müşterilerinin sağlığı konusunda özel bir hassasiyet geliştiriyor ve bu alana yöneliyor. 

SÜRDÜRÜLEBİLİR BÜYÜME Müşteri odaklı şirketler sürdürülebilir bir yaşam/ortam konusuna ve “yeşil” tasarımlara özel bir ilgi gösteriyor ve IDEO da bu türden yaklaşımları olan şirketlerle karşılaştığında, onların bu eğilimlerine büyük bir heyecanla destek oluyor.