Yerel Şirketler Çokuluslu Şirketleri Nasıl Kıstırıyor?

Ulusötesi devler, dünyanın en hızlı büyüyen pazarlarında kazanmak için, kendilerini giderek daha fazla geliştiren yerel şampiyonlarla rekabet etmek zorunda. Bu da hiç kolay değil.

1970’lerin sonlarından bu yana tüm kıtalardaki hükümetler kendi ekonomilerini küresel rekabet rüzgarlarına açtı. Politika yapıcılar gümrük duvarlarını indirir ve yabancı yatırımları serbest bırakırken çokuluslu şirketler bu ülkelere akın etti. Başlangıçta, ABD, Avrupa ve Japonya’nın devlerinin yerel rakiplerini hızla alt ederek neredeyse tüm ürün ve hizmetlerin pazarlarını ele geçirebilecekleri düşünüldü. Ne de olsa, bu şirketler, en yeni teknoloji ve ürünlere, çok büyük mali kaynaklara, güçlü markalara ve dünyanın en iyi yönetim yetenek ve sistemlerine sahipti. Brezilya, Çin, Hindistan ve Meksika gibi yoksul ülkeler, çoğu zaman gelişmiş ülkelerin baskısı altında, ulusötesi şirketlerin girişine izin verdi. Ama bunu yaparken çok yavaş ve çekingendiler. Küresel Golyat’ların yerel girişimleri bir vuruşta yere sereceğinden emindiler.

Ama araştırmalarımıza göre, beklenen olmadı. Üç yıldır, hızlı büyüyen 10 ülkedeki şirketleri inceliyoruz: Brezilya, Çin, Hindistan, Endonezya, Malezya, Meksika, Polonya, Rusya, Slovakya ve Tayland. Bu ülkelerde, becerikli yerel girişimler, yabancı şirketlerle rekabet koşulları altında ayakta kalmaktan daha fazlasını yapıyor. Temel faaliyet alanlarında çokuluslu şirketlerin tehditlerini bertaraf eden bu girişimler, pazarlarında lider olur ya da yabancı oyuncuları yakalarken, pek çok yeni fırsatı onlardan önce değerlendirebildi. Bunların pek çoğu, korumacı ekonomi politikaları nedeniyle değil, strateji ve uygulamaları sayesinde pazara hakim durumda. 50 yerel şampiyondan oluşan bir liste çıkardığımızda, bunların 21 tanesinin 2006 yılındaki cirolarının 1 milyar dolardan fazla olduğunu ve grubun toplam satışlarının 2005 ile 2006 yılları arasında yaklaşık yüzde 50 oranında arttığını saptadık (bkz. “Elli Yerel Şampiyon” tablosu). Kuşkucular, Golyat ile Davut arasındaki mücadeleyi birincisinin değil, ikincisinin kazandığını hatırlamalıydı.

Son 5 yılda yabancı rakiplerini alt eden birkaç yerel şirket örneği verebiliriz:

• Brezilya’da, Grupo Positivo’nun PC pazarındaki payı Dell’inkinden de Hewlett-Packard’ınkinden de büyük. Totvs ise KOBİ pazarında kurumsal kaynak planlaması yazılımlarının liderliğini yapıyor ve dünyanın en büyük ticari yazılımlar üreticisi olan SAP’nin önünde bulunuyor.

• Çin’de, arama motoru Baidu’nun günlük kullanımı Google China’nınkinden dört kat fazla. Tencent’in anlık mesajlaşma programı QQ, MSN Messenger’ın önünde. Online seyahat acentesi Ctrip de Travelsky’yi, Expedia’nın eLong.com’unu ve Travelocity’nin Zuji.com’unu alt etmiş durumda.

• Hindistan’da, Bharti Airtel, 2007 yılında bu ülkedeki birimini Vodafone’a satmış olan Hutchison Telecom’u geride bırakarak cep telefonu pazarının lideri oldu.

• Meksika’da, ülkenin en büyük perakende satış ağlarından birini yaratmış olan Grupo Elektra, Wal-Mart’la girdiği savaşı kazandı.

• Rusya’da, Wimm-Bill-Dann Foods, ülkenin en büyük süt ürünleri üreticisi olarak Danone ile Coca-Cola’nın önünde yer alıyor.

Yerel şirketlerin başarısı, pek çoğu yükselen piyasalarda büyümek ve kâr etmek isteyen gelişmiş ülke şirketleri açısından iyiye işaret değil. Çokuluslu şirketler hakkında 2006 yılında düzenlediğimiz bir ankete yanıt verenlerin üçte ikisi, faaliyetlerini izleyen 5 yıllık dönemde gelişmekte olan ülkelere doğru genişletmeyi planladıklarını söylemişti. Bu da şaşırtıcı değil. The Economist dergisinin ara��tırma birimi Economist Intelligence Unit’e göre, hızla gelişmekte olan ülkeler 2010 yılında dünya GSYİH’sinin yüzde 45’ini ve yıllık GSYİH büyümesinin yüzde 60’ını üretecek. Diğer yandan, çeşitli Batılı şirketler ve Japon şirketleri yükselen piyasalara girmeyi başaramadı ya da buralardan çekildi. Örneğin, Yahoo ve eBay Çin’den ayrılırken, NEC ve Panasonic de Çin’deki cep telefonu pazarından çekildi. Başka şirketler, kendileri için yaratmış oldukları premium kulelerinden aşağıya inmeyi zor buldu ve artık ne müşteriler tarafından vazgeçilmez ne de yerel şirketler tarafından yenilmez kabul ediliyorlar.

En büyük ve en parlak şirketlerin stratejileri, gelişmekte olan ülkelerde neden çok fazla iş görmüyor? Sorun, kısmen, ulusötesi girişimlerin pek çoğunun, yanlış bir şekilde, yükselen piyasaların gelişmiş olan ülkelerin yıllarca gerisinden geldiğine ve sonunda bu ülkelere benzeyeceğine inanmasından kaynaklanıyor. Ulusötesi şirketler, mevcut iş modelleri ile değer önermelerinin gelişmekte olan ülkelerde sonuç üretmeye başlaması için yalnızca zamana gereksinim duyduklarını varsayıyor. Bu yanlış düşünceler, çeşitli nedenlerle, ölümcül sonuçlar doğuruyor.

Gelişmekte olan ekonomiler, ne gelişmiş olanların gerisinde yer alıyor ne de bunlara yaklaşma işaretleri veriyor. Bazı açılardan gerilerde ve başka açılardan da ileride bulunan yükselen piyasaların özelliği, farklı olmaları. Örneğin, Çin’in telekomünikasyon altyapısı ABD’nin çoğu bölümünde olduğundan daha yeni ve iyi. Diğer yandan, Dünya Bankası’na göre, yaklaşık 300 milyon Çinli günde 1 dolardan daha az gelirle yaşıyor. Okuma yazma oranlarının düşük olduğu Hindistan’da, eğitimli bir seçkinler grubu, ücretlere dünya ölçeğinde yön veriyor. 

Yükselen piyasaları karakterize eden engel ve fırsatlar, standart stratejilerin çoğunu yararsızlaştırıyor. Basit bir örnek: Hindistan’da, güvenilir bir internet erişiminin bulunmaması, online müşteri hizmetlerini kullanışsız kılıyor. Buna karşın, kablosuz telekomünikasyon ağları ve cep telefonlarının yaygın kullanımı, şirketlerin kırsal bölgelerdeki müşterilerine bile metin mesajları ve cep telefonlarıyla erişilen internet portalları aracılığıyla yardımcı olmasını sağlıyor. Yalnızca, bu tür çelişkiler karşısında telaşa kapılmayan şirketlerin başarı şansı var.

Bizce, ulusötesi şirketler, yerel şampiyonların oyun metinlerinden bir ya da daha fazla sayfayı ödünç almalı. 50 şirketin nasıl kazandığını çözümlediğimizde, altı ortak özellik saptadık ve bunların tümü ucuzculuk üzerine kurulu değildi. Birincisi, yerel liderler, küresel şirketlerden farklı olarak, kendilerini mevcut ürünlerle ya da müşteri ihtiyaçlarına ilişkin önyargılarla sınırlandırmıyor. Farklı müşteri gereksinimlerini karşılamak için ürün ve hizmetlerini özelleştirirken, başlangıçtan itibaren ölçek ekonomisinden yararlanıyorlar. İkincisi, yerel şampiyonların iş modelleri engelleri aşmalarını ve süreç içinde rekabet avantajı kazanmalarını sağlıyor. Üçüncüsü, küreselleşmeyi kendi lehlerine çevirerek, geliştirme ya da satın alma yoluyla en yeni teknolojileri kullanıyorlar. Dördüncüsü, yerel şampiyonların çoğu, düşük maliyetli işgücü havuzlarından yararlanırken nitelikli eleman sıkıntısını aşmanın yenilikçi yollarını buluyor. Beşincisi, bölgesel rakiplerin tehdidinden kurtulmak için mümkün olan en hızlı şekilde ulusal ölçekte faaliyet yürütmeye başlıyorlar. Son olarak, yerel şirketler, ulusötesi şirketlerin çoğu zaman küçümsediği yönetim becerilerine ve yeteneğine sahip.

İzleyen sayfalarda bu etkenlerin her birini ayrıntılı şekilde inceliyoruz. Söz konusu unsurların hiçbiri, kendi başına çığır açıcı değil. Ama akıllıca hareket eden yerel şampiyonlar bunların en azından dördünü ve bazı örneklerde hepsini sağlam bir stratejinin parçaları haline getirerek rekabet avantajı kazanıyor. Altı parçalı stratejiyi izlemiş ve yükselen piyasalarda başarıya ulaşmış olan üç ulusötesi şirket üzerinde de duracağız.

Başarı İçin 6 Parçalı Bir Strateji

Gelişmekte olan ülkelerde pek çok farklı türde yerel şirket başarıya ulaştı. Bunlardan bazıları aile şirketlerinin ya da büyük sermayedarların sahip olduğu eski holdinglere bağlıyken, bazıları da reform sonrası dönemin girişimciler kuşağı tarafından kurulan yeni şirketler. İncelemiş olduğumuz şirketlerin tümü, yerel rakipleri ya da devlete ait kuruluşlarla kıyasıya rekabet içinde. Söz konusu yerel özel sektör girişimleri belirli stratejileri izleyerek rakiplerini geride bırakmış durumda.

Özelleşmiş ürün ya da hizmetler yaratın. Yerel şampiyonlar, kendi ülkelerindeki tüketiciler hakkında derin bir kavrayışa sahip. İnsanların tercihlerinin bölgelere ve hatta kentlere, gelir düzeylerine, yaş gruplarına ve cinsiyetlere göre nasıl değiştiğini biliyorlar. Söz konusu şirketler, faaliyet gösterdikleri hammadde, bileşen ve nihai ürün pazarlarının yapılarını da çok iyi biliyor. Bu nedenle müşterilerine sınırlı ölçüde özelleştirilmiş ürün ve hizmetleri ucuza sunabiliyorlar. Yerel liderler, belirli niş pazarlara yönelerek, geniş bir ürünler ya da hizmetler yelpazesini görece düşük fiyatlarla sunmayı da başarıyor. Örneğin, Çin’deki bebek ürünleri pazarının lideri olan Goodbaby, 16 ayrı kategoriye giren 1600 farklı ürün satıyor. Goodbaby gibi şirketler ürünlerini özelleştirerek kendilerini farklılaştırıyor ve ulusötesi rakiplerinin önüne geçiyor.

Bazı şirketler kullanıcılar tarafından üretilen karmaşık özelleştirme teknolojileri geliştiriyor. Çin’de, tüketiciler, kişisel bilgisayarlarda anlık mesajlaşmayı ve cep telefonlarında e-posta üzerinden metin mesajlaşmasını tercih ediyor. ABD’nin ağır toplarının (üç yıl önce MSN Messenger’ın Çince bir sürümünü çıkarmış olan Microsoft, Yahoo ve yakın geçmişten bu yana MySpace gibi) varlığına karşın, Şenzen merkezli Tencent, Çin pazarının lideri durumunda. Şanghay’daki iResearch’e göre, Tencent’in ücretsiz mesajlaşma programı QQ’nun 2006’daki pazar payı yüzde 70 ile 80 arasındayken, MSN Messenger’ın payı yalnızca yüzde 15’ti. QQ’nun sevimli maskot pengueni ile aşırı basit arayüzü, yüzde 70’i 30 yaşından küçük olan Çinli internet kullanıcıları tarafından seviliyor. 

Tencent, 1998 yılındaki kuruluşundan bu yana sürekli gelişim gösterdi: 2006 yılında 220 milyon aktif kullanıcısı (pek çok Çinli’nin birden fazla online kimliğinin bulunduğuna dikkat edilmeli) ve 375 milyon dolarlık geliri vardı ve bu sayılar artmaya devam ediyor.

Diğer yerel şampiyonların özelleştirme teknikleri basit. Şirketler, ürünlerini daha çok sayıda insanın satın alabilmesi için yenilikçi paketleme biçimleri geliştiriyor. Hindistan’ın 500 milyon dolarlık saç bakım pazarında 1933 yılından bu yana faaliyet gösteren ve bu pazarda sağlam bir yer edinmiş olan çokuluslu şirket birimi Hindustan Unilever ile Amerikalı Procter & Gamble ve Fransız L’Oreal gibi rakipleri, onlarca yıldır, kentlerde bu konuda kıyasıya bir mücadele içinde.

Datamonitor’a göre, 2006 yılında Hindustan Unilever ile P&G sırasıyla yüzde 36 ve yüzde 27’lik paylarıyla pazarın liderliğini yaparken, yerel bir şirket olan CavinKare, yüzde 16’lık pazar payıyla bunları zorluyor. 1983 yılında Chennai’de kurulmuş olan bu şirket, şampuanı küçük poşetlerin içinde satıyor. Şirket kurucusu bu fikri küçük torba kullanımına öncülük etmiş olan babasından ve şampuan poşetlerini 1979 yılında ilk kez piyasaya sürmüş olan erkek kardeşlerinden ödünç almıştı.

CavinKare’in tek kullanımlık plastik poşetleri kullanım ve saklama kolaylığı sağlarken, insanlar tek bir yıkama için gerekenden daha fazla ürün tüketmediği için israfı da en aza indiriyor. Küçük ambalaj, yeterince para kazanamayan ve bu ürünleri pahalı bulan çok sayıdaki Hintlinin şampuan satın almasını mümkün kılıyor. CavinKare, gelir düzeyi düşük kentlilere ve kırsal bölgelerdeki tüketicilere hitap eden ilk şirket oldu. Uzun yıllar boyunca bu konuda zorluk çekildi; şampuanın sabundan daha iyi bir saç temizleyicisi olduğunu göstermek ve insanların bunu denemesi için hediye çekleri vermek ve indirim yapmak gerekti. CavinKare başarıya ulaştığında, Hindustan Unilever ile P&G de poşetlenmiş şampuan satmaya başladı. Ama fiyat da önem taşıyor ve CavinKare’in görece ucuz Chik markası, şirketin Hindistan’daki en büyük yerel şampuan üreticisi olmasını sağladı.

Kritik engelleri aşmaya yönelik iş modelleri geliştirin. Çokuluslu şirketler, işlerini alışageldikleri şekilde yürütmelerine engel olan aşılamaz sorunlardan (dağıtım kanallarının eksikliği gibi yapısal sorunlar ya da telekomünikasyonda sınırlı bant genişliği gibi altyapı sorunları vb.) yakınır. Piyasalarının içerdiği temel zorlukları saptamak konusunda başarılı olan becerikli yerel şirketlerse, başlangıçtan itibaren, bu engelleri aşmak ya da yanlarından dolaşmak için gereken stratejileri oluşturuyor. Kuşkusuz, çokuluslu şirketler sonradan aynı taktikleri kopyalıyor; ama bu arada yerel şirketler öncü olmanın avantajlarını derinleştirmiş oluyor. Örneğin, video oyunları sektörünün Microsoft, Nintendo ve Sony gibi küresel liderleri, yazılım korsanlığı yüzünden Çin’de pek fazla yol alamamıştı. Bu, Çin’de bir oyun pazarının bulunmadığı anlamına mı geliyor? Kuşkusuz hayır. Sektöre 2001 yılında girmiş olan Shanda gibi Çin şirketleri, çok oyunculu online rol oyunlarına ağırlık vererek, verimli bir oyun sektörü oluşturdu. Bu ürünleri izinsiz kullanmak mümkün değil, çünkü bunlar, çok sayıda oyuncu arasında internet aracılığıyla bağlantı kuran teknolojilere dayalı canlı deneyimler yaşatıyor. iResearch’e göre, Çin’deki çok oyunculu bu oyun sektörü 2005 yılında 600 milyon dolarlık bir gelir üretirken 2003’ten bu yana yılda yüzde 40’lık bir büyüme gösterdi. Electronic Arts, gecikmiş bir şekilde, Shanda’nın rakiplerinden biri olan The9’ın yüzde 15 hissesini 167 milyon dolara satın aldı.

Çin’de internet üzerinden para kazanmak kolay değil, çünkü müşteriler online hırsızlıktan korkuyor ve kredi kartı kullanma kültürü bulunmuyor. Shanda, online ödeme yaptıramama sorununu offline ödemelerle çözdü. Çinli oyuncular, yerel satıcılardan ön ödemeli kartlar alıyor. Kartların üzerindeki bantları kazıdıklarında, kendilerine belirli bir süre boyunca online oyun oynama hakkını veren numaraları elde ediyorlar.  

Yenilikçi stratejiler, yerel şampiyonlara avantaj kazandırmaya ek olarak, bazen yeni iş alanları yaratıyor. Meksika’da, başarılı bir perakendeci olmayı hedefleyen Grupo Elektra, aynı zamanda bir bankacılık birimi kurmuştu. Şirket, para kazanmak için, çamaşır makineleri ve buzdolapları gibi pahalı ürünler satmak zorunda olduğunu anlamıştı. Ama orta ve düşük gelir düzeyine sahip Meksikalılar, dayanıklı tüketim mallarını ancak krediyle ya da taksitle alabilirdi. Ama Meksika’nın ticari bankaları onları ya kredi itibarı bulunmayan ya da geri ödeme kapasiteleri ölçülemeyen insanlar olarak gördüğünden, kredi almaları mümkün değildi. Grupo Elektra müşterilere finansman sağlamaya ve ürünleri için taksitli satış planları geliştirmeye başladı. Kredi vermeye başladıktan sonra şirket çok hızlı bir şekilde büyüdü. 1987 yılında 59 mağazası bulunan Grupo Elektra’nın bugün 1600’den fazla mağazası var ve Meksika’nın en büyük perakende zincirlerinden biri oldu. 

Bugün de ürünlerinin yaklaşık yüzde 60’ını krediyle satan Grupo Elektra, 2002 yılında, şubeleri Elektra mağazalarının içinde olan ve tam bir banka olan Banco Azteca’yı kurdu. Bankanın yönetimi altındaki varlıklar, geçtiğimiz 5 yıl boyunca, yüzde 133’lük bir yıllık artış gösterdi. Müşterilerin çoğu bir kredi geçmişinden yoksun olduğundan, banka, yeni bir kredibilite değerlendirme sistemi geliştirdi. 4 bin banka çalışanı, motosikletlerle, borç almak isteyenlerin evlerini ziyaret ediyor. Çalışanlar, başvurucuların beyan ettikleri gelir düzeyi ile uyumlu bir yaşam standardına sahip olup olmadıklarını değerlendiriyor ve yerinde inceleme yapıyor. Motosikletli çalışanlar, toplu olarak, günde 13 bin yeni kredi başvurusunu değerlendirebiliyor. Bu benzersiz sistem bugüne kadar iş gördü: Banco Azteca’daki geri ödeme oranı 2006 yılında yüzde 90’dı.

En yeni teknolojileri kullanın. Yaygın kanının aksine, Shanda ve Tencent örneklerinin de gösterdiği üzere, yerel şampiyonların ürün ve hizmetleri sıklıkla en yeni teknolojilere dayalı olarak üretiliyor. Yeni teknolojiler işletme maliyetlerini düşük tutarken şirketlere kaliteli ürün ve hizmetler sunma olanağını sağlıyor. Bu da, yere müşterileri eski teknolojilerle tatmin edebileceklerine inanan rakiplerini geride bırakmalarına yardımcı oluyor.

Geçmişteki yatırımların ya da eski süreçlerin yükünü taşımak zorunda olmayan genç şirketler, maliyetleri düşürmek ve müşterilerine yeni özellikler sunmak için en modern teknolojilere daha kolay yatırım yapıyor. Örneğin, Güney Amerika’nın ilk ucuzcu havayolu şirketi olan Brezilya şirketi Gol Linhas Aereas Inteligentes, 2001 yılının Ocak ayında 5 uçakla faaliyete geçtiğinden bu yana pazardaki dengeleri değiştirdi. Brezilya’nın sivil havacılık kuruluşu Agencia Nacional de Aviaçao Civil’e (ANAC) göre, Gol’ün iç pazardaki yolcu-kilometre geliri cinsinden payı, 2001 ile 2006 arasında yüzde 5’ten yüzde 37’ye yükseldi. İrlanda şirketi Ryanair’den sonra dünyanın en kârlı ikinci havayolu şirketi olan Gol’ün başarısının nedenleri arasında, Southwest Airlines’ın öncülük ettiği yaklaşımı benimseyerek tüm filosunu tek bir tip uçakla oluşturması ve en yeni modellere yatırım yapması da vardı. 2007 yılında 97 adet Boeing 737’den oluşan bir filosu bulunan Gol, filosuna 2008 ile 2010 yılları arasında katılacak 64 yeni Boeing 737-800 siparişi verdi. Selefininkilere göre yaklaşık yüzde 30 oranında daha geniş kapasiteli uçaklar alan Gol, bu sayede havalimanlarındaki terminallerini daha verimli bir şekilde kullanabilecek.

Gol’ün filosundaki uçakların yaş ortalaması Aralık 2006’da 8’in altındaydı ve bu da onu Güney Amerika’nın en genç filolarından biri yapıyordu. Genç bir filonun bakım gereksinimleri daha az olduğundan Gol uçaklarını daha hızlı bir şekilde sefere çıkarabiliyor ve uçaklarının günlük uçuş sayısı daha yüksek oluyor. ANAC verilerine göre, Gol, uçak kullanım oranı (bir uçağın terminalden ayrılması ile hedefine ulaşması arasında geçen süre) açısından 2006 yılında günde 14,2 blok saatle Güney Amerika birincisi ve mevcut koltuk-kilometre başına en düşük maliyetle uçan havayolu şirketiydi. Gol, diğer operasyonel alanlarda da en yeni teknolojiyi kullanarak maliyetlerini düşürmüştü. Brezilya’da e-bilet uygulamasını başlatan ve internetten satışları teşvik eden ilk şirketti. 2006 yılında biletlerinin yüzde 82’sini web sitesi aracılığıyla sattı. Müşteriler, check-in işlemleri için interneti kullanabildikleri gibi, web erişimleri bulunmuyorsa, kablosuz ağ bağlantılı cep bilgisayarlarının bulunduğu kiosklardan da yararlanabiliyor. Çağrı merkezlerinde en yeni otomatik ses tanıma yazılımlarını kullanan Gol, çok sayıda telefon görüşmesini az sayıda elemanın yönetmesini sağlıyor.

Yeni teknolojiler, eski şirketlere, ekonomik liberalizasyon sonrasında ikinci bir rüzgardan yararlanma olanağını sunuyor. Hindistan’ın en büyük süt ürünleri şirketi olan Gujarat Cooperative Milk Marketing Federation (GCMMF), Amul markası altında geniş bir yelpaze oluşturan süt ürünlerini imal ediyor ve pazarlıyor. Hindistan’ın süt sektörünün büyük şirketlere açılmasının ürünü olan yoğun rekabete karşın, bu girişim pazardaki liderlik konumunu korudu. Bunun nedenlerinden biri de, en yeni teknolojilere yatırım yapmasıydı. Örneğin, batıdaki Gujarat eyaletindeki yaklaşık 13 in köyden her gün 6,5 milyon litre taze süt toplayarak işleyebiliyor. Çiftçiler, sütlerini, günde iki kez, her biri köylerinden beş ila 10 kilometre uzaktaki toplama merkezlerine getiriyor. Yeni süt toplama sistemi sayesinde GCMMF’in saha elemanları beş dakikadan kısa bir süre içinde sütü tartabiliyor, yağ içeriğini ölçebiliyor ve çiftçilere gerekli ödemeyi yapabiliyor. Eski sistemde ise şirket elemanlarının aldığı örneklerin yağ içerikleri günler sonra merkezi bir tesiste ölçülüyordu. Çiftçiler ödeme için bir hafta beklemek zorunda kalıyor ve sürecin saydam olmaması dolandırıcılık şikayetlerine yol açıyordu.

GCMMF, yapılan işlemlerin verilerini toplamak ve izlemek için uydu iletişim teknolojilerini kullanıyor. Özelleştirilmiş bir kurumsal kaynak kullanımı sistemi, tüm arka büro işlerini koordine ederken süt ürünleri talebi ile süt tedariki arasındaki dengesizlikleri öngörebilmek için verileri gerçek zamanlı olarak analiz ediyor. Kooperatif, teknolojik altyapısı sayesinde, günde 10 milyon hatasız ödeme yapabiliyor, toplam 4,3 milyon dolar (170 milyon rupi) nakit para ödeyebiliyor ve çok sayıdaki kamyonu ile tesislerini askeri bir hassasiyetle koordine edebiliyor. Bunlar sayesinde GCMMF Hindistan’ın kentsel ve kırsal pazarlarında kök salabildi.

Ucuz işgücü maliyetinden yararlanın ve çalışanlarınızı şirket içinde eğitin. Yerel şampiyonların pek çoğu, otomasyona yaslanmak yerine, ucuz işgücü havuzundan yararlanmaya dayalı bir iş modelini benimsiyor. Örnek olarak, Çin’in en büyük açıkhava  reklamcılığı firması haline gelen Focus Media verilebilir. Şirket, ulusal bir reklamcılık platformu yaratmak için, kendi ürettiği 130 binden fazla LCD paneli 90 kentteki 130 binden fazla noktaya yerleştirdi.  

Focus Media, tüm bu LCD ekranları yenilemek ve bakımlarını yapmak için bilinçli bir şekilde düşük teknoloji çözümlerini kullanıyor: gerçek bir çalışanlar ordusu bisikletleriyle binadan binaya giderek gerekli olduğunda reklamları gösteren DVD’leri ve bellek kartlarını değiştiriyor. Focus Media da, aristokrat ulusötesi şirketlerinin yapacağı gibi, LCD ekranları elektronik yollarla yönetebilirdi; ama yapmıyor. İnsanların kullanılması şirketin işletme maliyetlerini düşük tutarken, müşterilere fazlasıyla esnek koşullar sağlanıyor. Focus Media, küçük bir ek ödeme karşılığında, önemli bir ürünün lansmanını gerçekleştirecek olan bir müşterisinin reklamlarını ülkenin her yanındaki büro binalarında gösterebiliyor. Ayrıca, tek bir hafta sonu tek bir kentteki açıkhava mekanları hedef alınabiliyor ya da Çin’in yılbaşından önceki gün online, sinema içi ve alışveriş merkezi reklamlarının bir bileşimi kullanılabiliyor. Focus Media otomatik bir sistem kullansaydı, Çin hükümeti onu ağ temelli bir yayıncı kabul edebilir ve medya şirketleri ile aynı düzenlemelere tabi tutabilirdi; bu da şirketin büyümesini sınırlandırırdı. 

Yükselen piyasalarda, işgücü yelpazesinin diğer ucunda, zor bulunan ve elde tutulmaları da zor olan yetenekli elemanlar bulunuyor. Grupo Elektra, Gol, China Merchants Bank ve Hindistan’daki ITC gibi başarılı firmalar, şirket içi eğitime büyük yatırımlar yapıyor. Hindistan’daki Apollo Hospitals ise, ülkenin en iyi hekim ve hemşirelerinden bazılarını işe alarak iyi bir ün kazandı. Farklılaştırıcı unsur olarak hizmetlerinin kalitesini kullanan hastane zinciri, hastalardan kamu hastanelerinde ödeyeceklerinden 10 kat fazlasını isteyebiliyor. Şirket, 41 tesiste 4 bin uzman ile 3 bin sağlık görevlisini istihdam ediyor olmasına karşın, ek hizmetler sunmak için daha fazla elemana gereksinim duyuyor. Hindistan’daki tıp eğitimi altyapısının yavaş büyüdüğünü fark eden Apollo Hospitals, 1998 yılında yeni eğitim enstitülerini finanse etmek için bir vakıf kurdu. Desteklenen eğitim kurumları arasında hastane yönetimi alanında lisansüstü eğitimi sunan bir okulun yanı sıra bir hemşirelik okulu da bulunuyor. Dahası var. Apollo Hospitals ile Hindistan’ın önde gelen bir teknoloji eğitim şirketi olan NIIT, 2000 yılında, online tıp eğitimi sunmak için ortak bir girişim oluşturdu. Medvarsity Online, aile hekimliği, acil tıp ve sağlık sigortası alanlarında lisansüstü eğitimi sunuyor. Apollo Hospitals ayrıca fizyoterapistleri, sağlık teknisyenlerini ve laboratuar teknisyenlerini eğitmeye yönelik programlar geliştirdi. Hemşirelere tıbbi eğitim vermenin yanı sıra iletişim ve müşteri hizmeti becerileri kazandırılıyor. Apollo Hospitals, tüm bu eğitim yatırımlarını yapmasaydı, büyümesini süreklileştiremezdi.

Ölçeğinizi hızlı büyütün. Yükselen piyasaların çoğunda, yeni bir iş fırsatı ortaya çıktığında, pek çok şirket bundan yararlanmak için girişimde bulunur. Çin, Hindistan ve Brezilya gibi ülkelerin büyüklüğü ve özelliklede çok sayıda eyalete ve kente sahip olmaları, bölgesel oyuncuların önünü açar. Ancak, yalnızca ülke ölçeğinde faaliyet gösteren şirketler, ölçek avantajının ürünlerini toplayabilir. Yerel şampiyonların pek çoğu, kapsam ekonomisi ürettikten sonra ölçek ekonomisi yaratmaya yöneliyor. Genişleme sürecinde sıklıkla birleşmelere ve satın almalara da başvuruluyor. Örneğin, Focus Media, 2003 yılında yola çıktığında, Çin’in farklı kentlerine dağılmış pek çok rakiple karşılaşmıştı. Ama saldırgan bir satın alma stratejisi izleyen şirket kısa bir süre içinde ulusal ölçekte faaliyet göstermeye başlayarak bölgesel rakiplerinin rekabet güçlerini azalttı. Focus Media, ölçeğini hızla büyüterek, geçmişte Çin’in açıkhava reklamcılığı sektörüne liderlik eden iki küresel şirketi birden geride bıraktı: Amerikalı Clear Channel Communications ile Fransız JCDecaux. 

Bazı yerel şampiyonlar organik büyümelerini hızlandırmak için bölgesel birimler oluşturuyor. Örneğin, Goodbaby, yerel dağıtım anlaşmaları yapabilmek ve yeni satış noktalarını hızla açabilmek için her biri Çin’in bir eyalet ya da kentinde faaliyet gösteren 35 şirket kurmuş durumda. Bu da ülkedeki en yaygın pazarlama ve satış ağlarından birinin ortaya çıkardı: 1600 bağımsız mağaza ya da dükkan ile 300 dağıtımcı... Şirket, 2010’a kadar 500 yeni mekan açmayı planlıyor.

Goodbaby, başarının temellerini, Çin pazarının dağıtımla ilgili sorunlarını hızla aşarak attı. Hızlı büyümeyi korumak için yeteneğe yatırım yapın. Çokuluslu şirketler, yükselen ekonomilerde, girişimcilik hırsına ve uzun bir süre boyunca hızlı büyüme becerisine sahip yerel rakiplerle giderek daha fazla karşılaşıyor.  .

Pek çok şirket, iki haneli büyüme rakamlarına ulaştıkları yılların ardından gerileme riskiyle karşı karşıya kalıyor. Bunu tümüyle önleyecek bir sihirli formül bulunmasa da, akıllıca hareket eden organizasyonlar, üst yönetim kademelerindeki değişiklikleri en aza indiriyor ve hızlı büyümenin yarattığı karmaşıklıkla baş etmek için yönetim sistemlerini kurumsallaştırıyor. Örnek olarak, 1992 yılında Rusya’da beş girişimci tarafından borç alınan paralarla kurulmuş olan Wimm-Bill-Dann Fonds (WBD) gösterilebilir. Meyve suyu üretmek için Moskova yakınlarındaki kısmen atıl durumdaki Lianozovsky Süt Fabrikası’nın bir üretim hattını kiraladılar ve süt ürünleri sektörüne giriş yapmaya karar verdiler. Süt ürünlerinin raf ömrünün kısa olması nedeniyle 400 kilometre yarıçaplı bir alanda dağıtım yapmanın zorlukları vardı. WBD, ürünlerini müşterilere yakın noktalarda imal etmek zorundaydı. Şirket, 1995 ile 2003 yılları arasında 19 süt firmasını satın aldı ve 100 dağıtımcıyla ulusal bir dağıtım sistemi yarattı. Ama 2003 yılında, Danone ve Coca-Cola gibi çokuluslu şirketler de güçlü satış ve dağıtım sistemleri kurdu ve Rus pazarında güçlenmek için yerel perakendecilerin büyümesine yaslanmaya çalıştı. Kısa sürede, Danone’nin süt ürünleri ile Coca-Cola’nın meyve sularının satışları WBD ürünlerine göre daha hızlı artmaya başladı.

WBD’nin kurucuları, şirketin liderlik konumunu korumak için yeni bir yaklaşım geliştirmeleri gerektiğini anladı. Nisan 2006’da, 20 yıl boyunca Avrupa’da Coca-Cola için çalışmış olan yeni bir CEO’yu işe aldılar. Kurucular, yeni CEO’nun serbestçe çalışabilmesi için, denetim kurulu üyelikleriyle yetindi. Daha güçlü bir şirket merkezinin ve yeni bir şirket misyonunun yaratılmasına yardımcı oldular. Yeni CEO yönetimindeki WBD, maliyetleri azaltmaya, kaliteyi artırmaya ve yöneticiler de dahil olmak üzere personeline yatırım yapmaya odaklandı. Kaliteli ürünleri makul fiyatlarla satabilmek için, her bir ürün ve hammadde için ayrıntılı şartnameler hazırlandı, tahmin ve talep planlama süreçleri geliştirildi, bürokrasiyi ortadan kaldırmak için iş süreçleri yeniden düzenlendi, yasal yapı basitleştirildi ve bilgi teknolojilerine yatırım yapıldı. WBD, bir dizi insan kaynakları yönetim uygulamasını başlattı. Ayrıca, ücretler performansa bağlanırken, üst düzey yöneticilere ilk kez şirket hisseleri verildi. Son olarak, WBD, kültürel açıdan bir Rus şirketi olarak kalmaya çalışmakla birlikte, pek çoğu çokuluslu şirketlerden olmak üzere deneyimli yöneticileri bünyesine kattı. Bunların ürünü olarak, ACNielsen’e göre 2006 yılında Rusya’da paketlenmiş süt ürünleri pazarının yaklaşık yüzde 34’ünü (Danone’nin yüzde 16’lık payının iki katından fazla) elinde tutan WBD, meyve sularında da yüzde 18’lik payıyla en büyük üç oyuncudan biriydi.

WBD gibi diğer pek çok ulusal şampiyon da, çokuluslu şirketlerde çalışmakta olan yetenekli yöneticileri çekmek için şirket hisselerinin hızla değer kazanmasından ve hızlı kariyer ilerletme olanaklarından yararlandı. Yöneticilerin yabancı bir şirket için çalışmayı bir ayrıcalık olarak gördüğü günler geride kaldı; artık yerel bir dev için çalışmanın da benzer olanaklar sağladığını düşünüyorlar. Pek çok yönetici, yerel liderlere katılmak için çokuluslu şirketlerden ya da yurtdışındaki işlerinden ayrıldı. Örneğin Çin’de, Focus Media CFO’su Mingdong Wu daha öce Merrill Lynch’te çalışıyordu; Ctrip’in başkanı Jianzhang Liang, eski bir Oracle, CFO’su Jie Sun ise KPMG çalışanıydı; Shanda’nın başkanı Jun Tang daha önce Microsoft’un Çin biriminin başkanlığını yapıyordu ve şirketin CFO’su Yong Zhang da PricewaterhouseCoopers’dan gelmişti.

Bir Yerel Şampiyonun Strateji Geliştirme Süreci

Pek çok şirket yukarıda tarif edilen başarı stratejilerinden birini ya da bir başkasını izliyor. Şampiyonları diğerlerinden ayıran, bunların pek çoğunu ya da tümünü aynı anda izleme ve uygulama yetenekleri. Çin’in en büyük seyahat planlayıcısı ve online seyahat acentesi Ctrip, tam da bunu yapmıştı. 1999 yılında kurulmuş olan Ctrip, daha işin başında, Travelocity, Orbitz ve Expedia gibi online seyahat hizmetlerinin ABD’de başarılı bir şekilde hayata geçirilmiş olan iş stratejileriyle Çin’de başarılı olamayacaklarını anlamıştı. O dönemde Çin’in Sabre gibi bir ulusal bilet düzenleme sistemi yoktu ve ülkede bugün bile güvenli bir online ödeme sistemi bulunmuyor. Ülkedeki otellerin çoğu küresel ya da ulusal bir zincire bağlı değil ve yerel havayolu şirketleri ile tüketicilerin çoğu kağıt biletleri elektronik biletlere tercih ediyor. Bu nedenlerle, Ctrip, hem offline hem de online satışlara odaklanmaya karar verdi.

Çinli tüketiciler satış elemanlarıyla görüşmeyi tercih ettiğinden, Ctrip, 3 binden fazla temsilcinin günde 100 bin müşteriye hizmet verebildiği bir çağrı merkezi kurdu. Kişisel bağlantıların belirleyici olduğu kurumsal seyahat hizmetleri pazarına girmek isteyen Ctrip, yönetici asistanlarının bağlılığını sağlamak için akıllıca bir program geliştirdi. Bugün bile şirket gelirlerinin yüzde 70’inin offline satışlardan gelmesine karşın, tüketicilere 7 gün 24 saat rezervasyon olanağı sağlamak için gelişkin bir otomatik sesli yanıt sistemine yatırım yapıldı. Oluşturulan rezervasyon altyapısı ise, online işlemler ile çağrı merkezi işlemlerini merkezi bir veritabanında birleştiriyor. Araştırmacılardan oluşan büyük bir ekip bu veritabanını sürekli güncelleştiriyor ve teknik uzmanlar, işlemlerini bilgisayar ortamına taşıyan Ctrip ortağı havayolu şirketleri ile otellerin sistemleriyle veritabanı arasındaki bağlantıları kuruyor. Rakiplerin çoğu benzer bir sistemden yoksun olduğundan, veritabanı şirkete önemli bir avantaj sağlamış durumda. Ucuz işgücünden yararlanmak için de klasik bir adım atan Ctrip, Çin’in kentlerinde bisikletlerle ve küçük motosikletlerle dolaşan kuryeler aracılığıyla ödemeleri kabul ediyor ve kağıt biletleri teslim ediyor.

Yasal düzenlemeler ve lisans engelleri nedeniyle, Çin’in düzinelerce eyaletteki yüzlerce kentten oluşan seyahat pazarında çalışmak kolay değil. Bir kentte büro açmak için, çoğu kendi seyahat şirketlerine sahip olan yerel yönetimlerden lisans almak gerekiyor. Pek çok kentte satış ekiplerini ve teslimat sistemlerini organize etmek konusunda da zorluklarla karşılaşılıyor. Geçtiğimiz 10 yıl boyunca sabırlı bir şekilde bu engelleri aşmış olan Ctrip, 5 bin 600 otelle ortaklık ve Çin’in önde gelen tüm havayolu şirketleriyle ittifak kurarak ulusal bir seyahat şirketi yarattı. Ctrip’in fazlasıyla dağınık bir organizasyon olduğunu göz önünde bulunduran üst düzey yöneticiler, Ctrip Way (Ctrip Yolu) adlı bir şirket yönetim kültürü oluşturdu ve tüm şirkette ortak iş süreçlerinin kullanımını sağladı.

Ctrip, müşteri hizmetleri alanında Altı Sigma standartlarını bile oluşturdu ve çalışanlarından bu standartlara uymalarını istiyor. Dahası, kurucuları da içeren güçlü bir yönetim ekibi bulunuyor. Dolayısıyla, Ctrip’in Expedia’ya ait eLong.com ve Travelocity’ye ait Zuji.com ile Çin’deki devlete ait havayolu şirketleri ile yabancı yatırımcılar tarafından kurulmuş olan online portal Travelsky’ye üstünlük kurmuş olması şaşırtıcı değil. Zamanında, pek çok insan, devletten destek aldığı ve uçuş biletlerine öncelikli erişim olanağı bulunduğu için Travelsky’nin mücadeleyi kazanacağını düşünmüştü. Ama, en azından şimdilik, Ctrip’i yakalamış bile değil.

Yerel Şirketleri Kendi Oyunlarıyla Yenmek

Yerel şampiyonlarla kendi mekanlarında rekabet ederek başarıya ulaşmak isteyen çokuluslu şirketler iki cephede mücadele etmesi gerekiyor. Birincisi, daha önce söylemiş olduğumuz gibi, yerel şirketlerin stratejilerinden bir bölümünü kullanmak, ikincisi, yerel şirketlerin kolaylıkla kopyalayamayacağı başka stratejiler geliştirmek zorundalar. Her biri farklı bir kıtadan ve farklı bir sektörden gelen üç çokuluslu şirketin Çin’deki deneyimlerinin de gösterdiği gibi, bunları yapmak zor olsa da imkansız değil.

KFC, Pizza Hut ve Taco Bell gibi restoran zincirlerinin sahibi olan Kentucky merkezli Yum Brands’in Çin’deki işleri iyi gidiyor. Şirket, Çin pazarında başarılı olabilmek için pek çok uyarlama çalışmasında bulundu. Menüler yerel zevklere göre özelleştirildi ve her yıl düzinelerce yeni ürün çıkarıldı. Restoran formatları tüketici davranışlarına göre düzenlendi ve tercihler değişirken bunlar da değiştirildi. Örneğin, Yum, yakın geçmişte, Çin’deki sayıları giderek artan otomobil kullanıcılarına arabalarında hizmet alma olanağını sundu. Pazarlama stratejisinin bir parçası olarak eğitsel içerik de kullanılıyor ve bu sayede restoranlar ebeveynlere daha fazla hitap ediyor. Şirket, restoranlarını aynı zamanda birer eğlence merkezi olarak düzenliyor. Örneğin, KFC’nin Çin’deki bir restoranı günde ortalama iki yaş günü partisine sahne oluyor. Ayrıca, Yum, McDonald’s’tan hızlı büyüdü. 2002 yılında Çin’de KFC’nin 766, McDonald’s’ın ise 538 restoranı bulunuyordu. Kasım 2007’ye gelindiğinde ise KFC’nin (420 kent ve kasabada) yaklaşık 2 bin restoranı, McDonald’s’ın ise yalnızca 800 restoranı vardı. Şirket, Çin’de yaklaşık 300 restoranı bulunan Pizza Hut ile Çin yemekleri sunan yerel zincir East Dawning’i de büyütüyor. Yum, Çin’de, günde ortalama bir yeni restoran açıyor.

Kendisini yerel oyunculardan farklılaştırmak isteyen Yum, bunun için küresel uzmanlığını kullanıyor. Kaliteli hammaddelerin sürekli bir şekilde temin edilebilmesi için katı tedarikçi seçme politikaları uygulanıyor. Bunu yaparak, yerel saygınlığını koruyor, hükümetin desteğini alıyor ve sektörün yapısı üzerinde etkide bulunuyor. Sonuç, Çin’de kolay bulunmayan bir bileşim: kaliteli gıdaları temiz ortamlarda ve yerel görünümlü bir şekilde sunan restoran markaları ailesi. Yum’un stratejisi iş görüyor: 2006 yılında küresel kârlarının yüzde 20’si Çin kaynaklıydı.

Yum’un öncülük etmiş olmasına karşın, Finlandiyalı Nokia, Çin’e sonradan giriş yaptı. Beş yıl önce Motorola’nın ardından Çin pazarına giren Nokia, basit cep telefonu cihazlarıyla orta ölçekli kentleri ve orta ve alt gelir gruplarını hedef alan TCH ve Ningbo Bird gibi yerel oyuncularla rekabet etmek zorundaydı. 2000’lerin başlarında yerel şirketler hızlı hareket ediyor, Çin’in her yanında satış noktaları ve dağıtım birimleri kuruyordu. Şaşırtıcı bir şekilde, Nokia da benzer bir hızla ulusal bir satış ve dağıtım ağına yatırım yaparak karşılık verdi. Satış hacimleri ve rakiplerin fiyatları konusunda neredeyse gerçek zamanlı bilgi sağlayan gelişkin bir BT platformu kullanan Nokia, 3 bin kişilik bir mağaza satış elemanları ordusu kurdu. Ayrıca, Çinli rakiplerini zorlayacak alanlara odaklandı. Örneğin, ürün geliştirme faaliyetlerini hızlandırarak yenilik içeren bir dizi cep telefonu cihazı çıkardı. Bu ürünlerin üretim hacimleri hızla yükseltildi ve fiyatları düşük tutmak için tedarikçiler karşısındaki pazarlık gücüne başvuruldu. Kısmen bunlar sayesinde, Nokia bugün Çin pazarının lideri konumunda.

Küreselleşmenin iki ucu keskin bir bıçağa benzediği açık. Son dönemlerde, yükselen piyasalardaki ulusötesi bir şirket olmanın avantajları ciddi ölçüde azaldı. Becerikli yerel şirketler, küreselleşmenin avantajlarını kullanarak, gelişkin ülkelerden rakipleriyle aralarındaki teknoloji, sermaye ve yetenekli eleman farklarını ortadan kaldırdı. Ortalama yerel rakiplerin zayıf olmasına karşın, ulusötesi şirketlerin stratejilerini gözden geçirmesi yararlı olacaktır. Ne de olsa, bir ulusötesi şirketi belirli bir yükselen piyasadan çıkarmak için tek bir güçlü yerel şampiyonun ortaya çıkması yeterli olabiliyor.

Elli Yerel Şampiyon

Büyük ölçüde nitel göstergeleri kullanarak, 10 yükselen ekonomideki başarılı yerel şirketleri belirledik. Gelirlerinin neredeyse tümünü kendi ülkelerinde üreten ve ana faaliyet alanlarında liderlik konumunda bulunan (ya da bu konuma yaklaşan) girişimleri seçtik. Aşağıda, derinlemesine incelediğimiz 50 şirketten oluşan bir liste var. Ama burada ne bir sıralama söz konusu ne de kendi ülkelerinde şampiyonluğa ulaşanların eksiksiz bir katalogu.

Not: Ticari bankalarla ilgili sayılar bu kuruluşların faaliyet kârlarına karşılık geliyor. Hint şirketleriyle ilgili veriler, 31 Mart 2007’de biten mali yıla ait. Para birimi dönüşümlerinin çoğu, 1 Ocak 2005 ile 31 Aralık 2006 arasındaki bankalar arası ortalama döviz kurları kullanılarak hesaplandı.

Arindam K. Bhattacharya ve David C. Michael