Yetenek Göçünü Önleme Dönemi
Bir yönetici adayı alacaksınız. İlan veriyor, insan kaynakları danışmanından hizmet talep ediyorsunuz. Mülakat, seçim ve eğitim dönemi derken, aday şirkete dahil oluyor. Birkaç yıl içinde şirket kü...
Bir yönetici adayı alacaksınız. İlan veriyor, insan kaynakları danışmanından hizmet talep ediyorsunuz. Mülakat, seçim ve eğitim dönemi derken, aday şirkete dahil oluyor. Birkaç yıl içinde şirket kültürünü öğreniyor, müşteri bilgilerine sahip oluyor, iş yapma biçimlerini kavrıyor. Neredeyse bir yatırım gibi geliştirilen bu çalışan, bir gün gitmeye karar verdiğinde, sadece çalışan sayısı azalmıyor, aynı zamanda şirketin “yetenek havuzu” da boşalıyor. Üstelik çalışan yetiştirmek için yapılan harcamalar da başka şirkete gidiyor. İşte şirketler, “yetenek kaçışını” önlemek için yeni stratejiler geliştiriyor, önlemler alıyorlar.
Dünyanın en önemli strateji gurularından Gary Hamel, “Leading the Revolution” kitabında şirketlere, “A sınıfını elinizde tutun” diyor. Çünkü, yetenekli çalışanlar, bugün şirketleri başarıya taşıyan en önemli unsur. Hamel’a göre, yetenekli çalışanların başka bir şirkete geçmelerinin ilk nedeni para... Ancak, daha da önemlisi, bu çalışanların sektörün bir sonraki büyük projesinde çalışmak istemeleri... Dolayısıyla, yeni buluşların ve sektörü dönüşüme uğratacak modellerin peşinde olan şirketler, aynı zamanda en iyi yetenekleri de bünyelerinde topluyor. Hamel, “Çünkü, A sınıfı yetenekler, A sınıfı projelerde yer almak istiyorlar. Devrimci iş modellerine imza atmak için bu projelere şans vermek ve yaratıcı yetenekleri şirkette toplamak kaçınılmaz” diyor.
Yönetim ve insan kaynakları uzmanı Prof. Jeffrey Pfeffer’a göre ise bilginin hızla önem kazandığı günümüzde başarı ve verimliliği yakalayabilmek için yüksek kaliteli iş gücünün şirkete çekilmesi yeterli değil. Sonrasında yetenekli ve kaliteli çalışanları elde tutmak, geliştirmek ve motive etmek gerekiyor. Bunu yapabilmek ise ancak “The Human Equation” adlı kitabında öne çıkardığı “Önce insan” felsefesini benimsemekle mümkün. Pfeffer, “Rekabette öne geçebilmek için insanı öne geçirmelisiniz” diye konuşuyor.
Bugün şirketler yetenekli çalışanları işe aldıklarında mucizelerle karşılaşmayı bekliyorlar. Oysa ki yetenekli çalışanı işe aldıktan sonra onu yitirmemek için daha fazla uğraşmaları gerekiyor. Çünkü, giden her yetenekli çalışan, şirketi oldukça yüklü bir maliyetle karşı karşıya bırakıyor. London Business School profesörlerinden Andrew Mayo’nun da vurguladığı gibi, “Şirketler değerlerini sahip oldukları yetenekli çalışan sayısı oranında arttırıyorlar”. Bu nedenle de yetenekli çalışanı elde tutmak şirketler için en önemli konuların başında geliyor.
Doğru yeteneği seçmek gerekli
Küresel rekabet giderek artıyor. Piyasa koşulları da son derece hassas. Bu durumda şirketler işveren olarak da büyük baskı altında kalıyorlar. Bir yandan maliyetleri azaltmaya ve gelirleri arttırmaya çalışırken, diğer yandan da işlerini sürdürecek ve büyütecek doğru yetenekleri işe almaya çalışıyorlar. Çünkü, doğru yeteneklere ulaşamazlarsa onları işten çıkarmak zorunda kalıyorlar.
Workplace Resource Learning Center’ın saptamasına göre, yapılan hatalı bir alım, üniversite mezunu bir çalışan için şirkete 66 bin dolara kadar maliyet getirebiliyor. Yakın zamanda Fortune 1000’e dahil olan 54 şirket arasında yapılan bir çalışmada, çağrı merkezlerine alınan yanlış bir elemanın şirkete maliyetinin, ortalama ücretinin 26 katı olduğu görülüyor. Hatalı işe alım, yeni bir elemanın işe alınmasını gerektiriyor.
Bir de çalışanın şirketten ayrılması var. Bu da şirketler için son derece maliyetli. Dünyanın önde gelen danışmanlık şirketleri arasında yer alan Watson Wyatt’ın gerçekleştirdiği bir araştırmaya göre, bir çalışanı kaybetmenin hesaplanan maliyeti, o çalışanın maaşının 200 katına kadar çıkabiliyor. Tüm bu maliyetler, çalışanlara verilen ücret, yan olanaklar ve ofis alanı gibi standart operasyonel giderlerle birleştiğinde işverenleri, çalışanlarının yeteneklerini değerlendirmeye teşvik ediyor. Artık sadece doğru insanları işe almak yeterli değil. Asıl zor olan bu insanları şirkette tutmak.
Neden insanı tutmak?
Yetişmiş ve yetenekli bir elemanın kaybedilmesi ile birlikte şirketler de önemli kayıplar veriyorlar. Bu nedenle de gerek Türkiye’de gerekse dünyada şirketler yatırım yapmış oldukları elemanların kendileriyle kalması ve verimliliklerine olan katkılarını sürdürmeleri için onlara farklı olanaklar sunuyorlar.
Management Centre Türkiye Başkanı Alper Utku, şirketlerin çalışanlarına yaptıkları birçok yatırımı, geri dönüşünü daha ileri zamanda almak üzere gerçekleştirdiklerini belirtiyor. Bir kişi, o şirkette çalıştığı sürece, şirketin iç ve dış bağlantıları, müşterileri, projeleri ve rekabet koşulları gibi bilgilere sahip oluyor. Dolayısıyla, o kişi şirketten ayrıldığında, kurumsal bilgiler ya da kişinin hafızası da kaybedilmiş oluyor. Bunun sonucunda şirketin bilgi birikiminin bir parçası yitiriliyor.
Ayrıca, çalışanlar, yetişmiş oldukları şirketten başka bir kuruma geçtiklerinde, sahip oldukları ilişkiler ağını da beraberlerinde götürüyorlar. PricewterhouseCoopers İnsan Kaynakları Yöneticisi Murat Demiroğlu’na göre, bu, müşterinin olduğu her sektörde geçerli bir durum. Demiroğlu, ayrıca yetişmiş bir elemanı kaybetmemenin en çok hizmetler, finans ve danışmanlık sektörlerinde önemli olduğunu vurguluyor ve şu yorumu yapıyor:
“Bu sektörlerdeki şirketlerde kurumsal hafıza kaybı olur. İnsanların üzerinde çalıştıkları işlerde elde ettikleri deneyimlerden oluşan bir bilgi birikimi vardır. Bu birikim kurumsallaşmamışsa, geçmişten bugüne kadar gelen birikim yok olabilir. Bu sektörlerde eleman kaybetmenin en büyük riski budur”.
Yetiştirmenin de maliyeti var
Şirketlerin yeni başlayan çalışanlarına yaptıkları yatırımlar belirli bir maliyeti de beraberinde getiriyor. Maliyetler daha kişi işe başlamadan kendisini göstermeye başlıyor. Yapılan bir araştırmaya göre, yeni bir çalışan almak için gazeteye verilen ilan gideri 200 dolar düzeyinde. Danışmanlık şirketine, işe girecek kişinin yıllık ücretinin ortalama yüzde 8’i oranında bir ücret ödeniyor. İnternet yoluyla seçim yapılacaksa zaman ve yatırım maliyeti 300 dolara ulaşabiliyor.
İnsan kaynakları bölümünün pozisyonu değerlendirme ve mülakat için harcadığı zaman pozisyona göre 30 saat ile 100 saat arasında değişiyor. Özgeçmişlerin seçimi, elenmesi, randevu programlaması gibi temel işlemler ise yaklaşık 20 saat alıyor. İnsan kaynakları bölümünün ilgili bölüm yöneticisine seçtiği adayları anlatmak için harcadığı zaman, referans kontrolü ve raporlamalar 100 saatlik bir maliyet daha getiriyor. Her bir özgeçmişin değerlendirmesi için harcanan iş kaybı ise yaklaşık 1.5 dolara karşılık geliyor.
Ayrıca, yeni alınan kişinin, eğitim durumu ne olursa olsun 4 haftalık bir süre boyunca yüzde 25’den daha fazla katkısı olamayacağı düşünülüyor. Bu durumda maaşın yüzde 75’i kadar bir verimlilik kaybından söz ediliyor. Bu kayıp, 20’nci haftaya kadar azalarak devam ediyor. Yeni alınan kişinin yapabileceği hatalardan kaynaklanan verimlilik ve zaman kaybı da yetiştirme maliyetine ekleniyor.
Yetişeni kaybedince ne oluyor?
Management Centre Türkiye Başkanı Alper Utku, yetişmiş bir çalışanı kaybetme maliyetini hesaplamanın, pozisyonlara göre değiştiğine dikkat çekiyor. Ona göre, hesap, “Mavi ve beyaz yakalılar ile yöneticiler” için ayrı ayrı gerçekleştirilmeli.
Sektörlerin ortalamaları dikkate alındığında, “mavi yakalılar” için bir elemanın kaybedilmesi ve yerine yenisinin alınmasının maliyeti yıllık paketinin yüzde 25-50’si arası olabiliyor.
“Beyaz yakalılarda” ise yıllık paketin 1.5 katına kadar çıkabiliyor. Alper Utku, “Bu paketlere brüt maaşın yanında tüm yan olanakların da dahil oluyor” diye konuşuyor.
Yöneticilerde ise yetişmiş bir kişiyi kaybetmenin şirkete maliyeti yıllık paketin 3-5 katına kadar çıkabiliyor.
Metis Genel Müdür Yardımcısı Nadire Tunçay, yetişmiş bir çalışanı kaybetmenin maliyetinin, onu yetiştirmekten daha yüksek olduğunun altını çiziyor. Kaybedilenin sadece çalışan olmadığını belirten Tunçay çalıştığı sürece geliştirdiği ilişkilerin de yitirildiğini belirtiyor ve şöyle devam ediyor:
“Bir satış elemanını kaybettiyseniz müşteri bile kaybedebilirsiniz. Bazen de kaybettiğiniz sizden giden elemanın rakip firmada yaratacağı katma değer olur. Tüm bu kayıplar dikkate alındığında ciddi bir maliyet ortaya çıkacaktır”.
Şirketler kaybetmemeye çalışıyor
Türkiye’de iş kültürü, küresel rekabet ve çokuluslu şirketlerin yatırımlarının artması ile birlikte, her geçen gün daha da gelişiyor. Bir dönem ekonomide insan sadece maliyet kalemi ve üretim faktörü olarak algılandı. Bu dönemde üretmek ve üretmek için de insan gücü gerektiği düşüncesi öne çıkıyordu. Ancak, günümüzde üretimden çok satmak, pazarlamak ve yaymak kavramları yükseliyor. Bu da insanlara bakışın değişmesine neden oldu. İnsanlara artık maliyet değil, kâr unsuru olarak bakılıyor.
Dolayısıyla, Türk şirketleri de yetenekli çalışanlarını kaybetmemek için çalışıyorlar. Yetenekli çalışanı elde tutmak için kişisel motivasyon önem kazanıyor. Ücret paketleri kişilerin istekleri doğrultusunda şekilleniyor. PricewaterhouseCoopers İnsan Kaynakları Yöneticisi Murat Demiroğlu, “Örneğin, bazı çalışanlar aileleriyle birlikte, bazıları da kişisel olarak ödüllendirilmeyi tercih eder. Bir insan için çalıştığı odanın büyüklüğü önemliyken diğeri yurtdışında tatil yapmayı seçer. Bu daha özel, kişilere yönelik paketlerde söz konusudur. Sunulan paketlerin standardın ötesinde kişiselleştirilmesi gerekir” yorumunu yapıyor.
Alper Utku ise bazı durumlarda eleman kaybının bulaşıcı olabileceği konusunda şirketleri uyarıyor. Belirli bir noktadan sonra kayıpların birbiri ardına gerçekleşmeye başladığına dikkat çeken Utku bunun nedenini şöyle açıklıyor:
“Bu tarz kayıplar, gerçekleşme nedenine bağlı olarak şirket içinde olumsuz hisler yaratabiliyor. Bu hisler, giden elemanın iş yükü başkalarının üzerine binince daha da artıyor ve eleman kaybı başka eleman kayıplarına da neden olabiliyor. Dolayısıyla şirketler eleman kaybetmemeye çalışıyorlar. Bugün tüm şirketler yetenekli elemanı bulmak, almak, geliştirmek ve elde tutmak zorundadır”.
“ÇALIŞAN MALİYETİNİN SEKTÖR ORTALAMASI”
BİLGİ TEKNOLOJİLERİ: Yeni mezun bir mühendisin firmaya katkıda bulunur duruma gelebilmesi için en az 8 aya ihtiyaç oluyor. Bu dönemde de yaklaşık 15 milyar dolayında bir maliyet doğuyor. Ancak, elemanın işe alım sürecine ayrılan kaynaklarla birlikte rakam daha da yükseliyor.
TEKSTİL: Orta düzeyde beyaz yakalı bir personeli yetiştirme, kaybetme ve yerine yenisini koyma maliyeti bin 500 dolara yaklaşıyor. Bu hesaba eğitimler, seçme ve yerleştirme ile yeni personelin yeterliliklerini artırma maliyeti de dahil.
ALKOLLÜ İÇECEK: Bir üretim yöneticisinin eğitim ve yetiştirme maliyeti yaklaşık 30 bin euro oluyor. Temel düzey satış-pazarlama çalışanının maiyeti ise 7 bin 500 euro’yu buluyor. Eleman kaybetmenin üretimde söz konusu maliyeti yaklaşık 65 bin euro, satış-pazarlamada ise 17 bin euro olarak hesaplanıyor.
AKARYAKIT: Bir insanı yetiştirmenin maliyeti yaklaşık 6 aylık maaşına denk geliyor. Buna oryantasyon eğitimleri ve diğer bölümlerin yeni eleman yetiştirme giderleri eklendiğinde maliyet artıyor.
TÜM SEKTÖRLER: Mavi yakalılar için bir elemanın kaybedilmesi ve yerine yeni bir elemanın alınmasının maliyeti yıllık ücret paketinin yüzde 25-50’sine karşılık geliyor. Beyaz yakalılarda ise bu maliyet yıllık ücret paketinin 1 ya da 1.5 katına kadar çıkabiliyor. Yöneticilerde ise yıllık paketin 3-5 katı kadar bir kaybetme maliyeti söz konusudur.
N. Fredrıc Crandall- CWE / Crandall Başkanı
“The Headcount Solution:How to Cut Costs and Keep Your Best People” (Kafahesabı Çözümü: Maliyetleri Azaltma ve En İyileri Tutma Yöntemleri) kitabının yazarı N. Fredric Crandal eleman yetiştirme ve kaybetmeme konusunu Capital’e değerlendirdi:
YILLIK ÜCRETİN 3 KATI Yetenekli bir çalışanın şirkete toplam maliyeti, genellikle yıllık ücretin 3 katına kadar çıkabilir. Küçülme ya da eleman azaltma dönemlerinde ise bir kişiyi işten çıkarmak ve 1-2 yıl sonra yerine başkasını getirmek daha maliyetlidir.
HAFIZA KAYBINI ÖNLEYİN Yetenekli çalışanı elde tutmak önemlidir. Çünkü, şirketlerde yürütülen işler giderek daha çok bilgiye dayalı hale geliyor. İnsanların sahip oldukları bilgiler en az fiziksel olarak gerçekleştirdikleri işler kadar önemlidir. Bu nedenle bir çalışan işten ayrıldığında, sadece onun fiziksel gücünü değil, hafızasını da kaybediyorsunuz.
BU SEKTÖRLERE DİKKAT Bu kişinin yerine yeni birisini koymak daha fazla zaman alır, daha zor olur ve daha fazla maliyet getirir. Çünkü, yeni işe alınan kişinin bir öğrenme sürecinden geçmesi gerekir. Bilgiye dayalı endüstrilerde eleman kaybetmenin maliyeti daha yüksektir. Medya, yayıncılık, iletişim, bilgi teknolojileri endüstrilerinde ve üretim endüstrisinin bazı alanlarında yetenekli çalışanları kaybetmemek gerekir.
KISA VE UZUN DÖNEM Eleman yetiştirmenin ya da kaybetmenin kısa dönem maliyetleri eğitim ve işe alma maliyetlerini kapsar. Uzun dönem maliyetleri, çalışanı kaybetmeden kaynaklanan müşteri ve verimlilik kayıplarıdır. Yeni işe alınan bir kişinin kısa dönem faydaları üretim operasyonlarının devam etmesi ile ortaya çıkar. Uzun dönem yararları ise şirketin büyümesi ve gelirlerinin artması olarak tanımlanabilir.
KALICILIĞIN KOŞULLARI Şirketlerin yetenekli çalışanların kalıcı olmalarını sağlamak için ilk olarak kurumu çalışmak istenecek bir yer yapmak durumundadırlar. Olumsuz çalışma koşullarının olmaması gerekir. İkincisi, kişilerin onları zorlayıcı, ilgilerini çekici ve motive edici bir ortamda çalışıyor olması şarttır. Son olarak alınan ücret paketleri de rekabetçi olmalıdır.
ÖRNEK ŞİRKETLER Bugün ABD’de Microsoft gibi şirketlerin insanları şirkete bağlayacak bazı stratejileri bulunuyor. Örneğin çalışanlarına şirket hissesi veriyorlar, onları uzun dönemli paketlerle şirkete bağlıyorlar. Aolstate sigorta şirketinin çekici bir çalışma ortamı yaratmaya yönelik pek çok çalışması bulunuyor. Siemens ve Philips’in de çalışanlarını ellerinde tutmak için son derece çekici fırsatları var.
Bruce Tulgan/Rainmakerthinking Inc.
“Winning the Talent Wars” (Yetenek Savaşlarını Kazanmak) adlı kitabında şirketlere yetenekli çalışanları kaçırmama konusunda öğütler veren yönetim danışmanı Bruce Tulgan Capital’e özel saptamalarda bulundu:
YETENEK HAVUZUNU GENİŞLETİN Şirketler sürekli başarıyı yakalamak için değişen koşullara hızla ayak uydurmak zorundalar. Bu nedenle yetenek havuzunun sürekli olarak farklı düzeyde çalışanlarla genişletilmesi gerekiyor.
PERFORMANSA GÖRE ÜCRET Şirketler sadece performans için ücret ödemeliler. Performans karşılığının kısa dönemde ödenmesini içeren kontratlar, yeni ekonomide şirketlerin yetenekleri elde tutma yöntemi olacak. Ölçülebilir performans kriterleri, açıkça tanımlanan beklentiler, bireysel performansın doğru değerlendirilmesi de şirketlerin kaçırmaması gereken noktalar.
YÖNETİCİ “COACH” OLMALI Yöneticilerin aynı zamanda coach’luk görevi üstlenmesi gerekiyor. Yaptığımız araştırmalardan çıkan ortak sonuç, en iyi “coach”luğun yöneticilerin çalışanlara geri bildirim yapması şeklinde. Her çalışanın farklı olduğu unutulmamalı ve değerlendirme buna göre yapılmalı. Somut hedefler seçilmeli ve çalışanlarla her aşamada iletişim içinde olunmalı.
KARİYER PLANI ŞART Ne kadar çok çalışan varsa, o kadar kariyer planı çizilmelidir. İnsanlar en çok ne zaman, nerede çalıştıklarına, ne iş yaptıklarına, kimle çalıştıklarına ve şirket için ne ifade ettiklerine dikkat ederler. Eğer insanların bu etkenleri kişiseleştirmelerine izin verirseniz rüyalarının işini yaratırlar. Unutmayın ki, değerli çalışanları kaybetmenize neden olacak etkenler genellikle onların kalmasına neden olacak etkenlere dönüştürülebilir.
McKinsey & Co. yöneticilerinden Ed Michaels, Beth Axelrod ve Helen Handfield, “The War for Talent” (Yetenek Savaşı) kitabında, şirketlerin yetenekli çalışana yaklaşımlarındaki yeni trendi şöyle özetliyorlar:
BİR YETENEK ANLAYIŞI YERLEŞTİRİN En başarılı şirketlerin liderleri, bir yetenek havuzu oluşturmanın işlerinin önemli bir parçası olduğuna inanırlar. İşteki her türlü zorluğun aşılmasının büyük yetenek gerektirdiğine inanırlar. Bu anlayış insan kaynakları birimlerine gerektiği gibi aktarılamayabilir. Her lider mümkün olan en iyi ve en parlak çalışanı işe alıp onu kaybetmemeye kararlı olmalıdır.
YETENEKLERİ KENDİNİZE ÇEKİN Pek çok şirket müşterilerin neden onlarla çalışması gerektiğini son derece açık nedenlere dayandırır. Ancak, çok az şirket yetenekli yöneticilerin neden onlarla çalışması gerektiğini vurgular. Şirket yönetimi müşteri yönetimine gösterdiği özeni insan yönetimine de göstermelidir.
İŞE ALMA STRATEJİNİZİ YENİDEN OLUŞTURUN Artık uzun bir listeden en iyi adayları seçmek yeterli değil. Şirketlerin gidip en iyi adayları bulmaları gerekiyor. Kurum liderleri insanları çoklu pozisyonlar için işe almalı, ihtiyaç duydukları becerileri tanımlamalı ve bu becerileri şirkete getirecek yeni yüzler aramalıdırlar.
KURUMA GELİŞİMİ İŞLEYİN Her şirket ve her lider insanları becerilerini geliştirme konusunda yönlendirmelidir. Çünkü, hem ortada yeterli seviyede gelişmiş yönetici yoktur ve hem de yetenekli insanlar geliştiklerini hissetmezlerse şirketi terk etme eğilimine girerler.
ÇALIŞANLARI FARKLILAŞTIRIN VE DESTEKLEYİN En başarılı şirketler çalışanlarına yaptıkları ödemeleri, sundukları fırsatları ve onlara yaptıkları yatırımları farklılaştırırlar. En iyi performans gösteren çalışanlarınızı ödüllendirin. Ortalama performans gösteren ancak çabalayan çalışanlarınızın bu performanslarını arttırmaları için gelişmelerine destek olun.
HANGİ ŞİRKET NE YAPIYOR?
DOĞAN HOLDİNG: Nitelikli elemanların kaybedilmemesi için, eğer holding bünyesinde kariyer olanağı yoksa, çalışanlar belirli bir iş deneyimine sahip olduktan sonra grup şirketlerine atanabiliyorlar.
BORUSAN HOLDİNG: Kişisel gelişim için seminer, kurs ve web tabanlı eğitimler veriliyor. Çalışanlar için şirketler ve pozisyonlar arasında rotasyon uygulaması yapılıyor. Sürekli yüksek performans ve potansiyel gösterenler “Kariyer Planlama” programı ile yönetici adayı olarak yetiştiriliyor. Başarılar performans zammı ve teşvik primleri ile ödüllendiriyor.
ANADOLU GRUBU: Yetenekli işgücünü çekmek ve tutmak konusunda geliştirilen stratejilerin sonuçları inceleniyor ve insan kaynakları sistemleri daha da iyileştirilmeye çalışılıyor. Çalışanların nitelikleri ile bulundukları pozisyonun uyumlu hale getirilmesi amaçlanıyor. Çalışanların niteliklerini geliştirmelerine yatırım yapılıyor. Kendilerini ve işlerini geliştirmelerine destek olan iş ortamı yaratılıyor.
ARÇELİK: Yetenekli adayları kaybetmemek için bu kişilere yönelik bir gelişim planı çiziliyor. Kendilerini geliştirmeleri için eğitimler konusunda destek veriliyor, kariyer planları bu doğrultuda oluşturuluyor.
PETROL OFİSİ: Yetenekli çalışanları işe almak için yetkinlik temelli mülakatlar uygulanıyor, aday işin gerektirdiği yetkinlikleri karşılıyorsa işe alınıyor. Yetenekli çalışanları kaybetmemek için bu kişiler en doğru işte ve tüm potansiyellerini ortaya çıkaracak şekilde çalıştırılıyor. Kariyerlerinin gelişimine katkı sağlayacak eğitim programları düzenleniyor. Şirketin çeşitli bölümlerinde deneyim kazanmaları için rotasyon olanakları sağlanıyor.
ALTINYILDIZ: Çalışanların potansiyel kariyerleri en başından planlanıyor. Kişiye 5 yıl içinde potansiyel olarak nereye gelebileceği söyleniyor ve birey destekleniyor. Ücretler genelde ana iş kolları ortalamasının yüzde 20 üzerinde artıyor. Nitelikli çalışanlarla iş saatleri dışında da ilgileniliyor. Şirkette herkesin “patron” zihniyeti taşıması gerekiyor.
DANONESA: Çalışanlar şirkete katıldıkları günden itibaren kişisel ve organizasyonel gelişimleri için gerekli olan eğitim ve gelişim programlarından yararlanıyor. Bu programlar yıllık performans ve gelişim süreci çerçevesinde kişilerin bireysel ihtiyaçları doğrultusunda belirleniyor. Gerektiğinde çeşitli projeler ve görev rotasyonlarıyla destekleniyor.
Dünyanın en önemli strateji gurularından Gary Hamel, “Leading the Revolution” kitabında şirketlere, “A sınıfını elinizde tutun” diyor. Çünkü, yetenekli çalışanlar, bugün şirketleri başarıya taşıyan en önemli unsur. Hamel’a göre, yetenekli çalışanların başka bir şirkete geçmelerinin ilk nedeni para... Ancak, daha da önemlisi, bu çalışanların sektörün bir sonraki büyük projesinde çalışmak istemeleri... Dolayısıyla, yeni buluşların ve sektörü dönüşüme uğratacak modellerin peşinde olan şirketler, aynı zamanda en iyi yetenekleri de bünyelerinde topluyor. Hamel, “Çünkü, A sınıfı yetenekler, A sınıfı projelerde yer almak istiyorlar. Devrimci iş modellerine imza atmak için bu projelere şans vermek ve yaratıcı yetenekleri şirkette toplamak kaçınılmaz” diyor.
Yönetim ve insan kaynakları uzmanı Prof. Jeffrey Pfeffer’a göre ise bilginin hızla önem kazandığı günümüzde başarı ve verimliliği yakalayabilmek için yüksek kaliteli iş gücünün şirkete çekilmesi yeterli değil. Sonrasında yetenekli ve kaliteli çalışanları elde tutmak, geliştirmek ve motive etmek gerekiyor. Bunu yapabilmek ise ancak “The Human Equation” adlı kitabında öne çıkardığı “Önce insan” felsefesini benimsemekle mümkün. Pfeffer, “Rekabette öne geçebilmek için insanı öne geçirmelisiniz” diye konuşuyor.
Bugün şirketler yetenekli çalışanları işe aldıklarında mucizelerle karşılaşmayı bekliyorlar. Oysa ki yetenekli çalışanı işe aldıktan sonra onu yitirmemek için daha fazla uğraşmaları gerekiyor. Çünkü, giden her yetenekli çalışan, şirketi oldukça yüklü bir maliyetle karşı karşıya bırakıyor. London Business School profesörlerinden Andrew Mayo’nun da vurguladığı gibi, “Şirketler değerlerini sahip oldukları yetenekli çalışan sayısı oranında arttırıyorlar”. Bu nedenle de yetenekli çalışanı elde tutmak şirketler için en önemli konuların başında geliyor.
Doğru yeteneği seçmek gerekli
Küresel rekabet giderek artıyor. Piyasa koşulları da son derece hassas. Bu durumda şirketler işveren olarak da büyük baskı altında kalıyorlar. Bir yandan maliyetleri azaltmaya ve gelirleri arttırmaya çalışırken, diğer yandan da işlerini sürdürecek ve büyütecek doğru yetenekleri işe almaya çalışıyorlar. Çünkü, doğru yeteneklere ulaşamazlarsa onları işten çıkarmak zorunda kalıyorlar.
Workplace Resource Learning Center’ın saptamasına göre, yapılan hatalı bir alım, üniversite mezunu bir çalışan için şirkete 66 bin dolara kadar maliyet getirebiliyor. Yakın zamanda Fortune 1000’e dahil olan 54 şirket arasında yapılan bir çalışmada, çağrı merkezlerine alınan yanlış bir elemanın şirkete maliyetinin, ortalama ücretinin 26 katı olduğu görülüyor. Hatalı işe alım, yeni bir elemanın işe alınmasını gerektiriyor.
Bir de çalışanın şirketten ayrılması var. Bu da şirketler için son derece maliyetli. Dünyanın önde gelen danışmanlık şirketleri arasında yer alan Watson Wyatt’ın gerçekleştirdiği bir araştırmaya göre, bir çalışanı kaybetmenin hesaplanan maliyeti, o çalışanın maaşının 200 katına kadar çıkabiliyor. Tüm bu maliyetler, çalışanlara verilen ücret, yan olanaklar ve ofis alanı gibi standart operasyonel giderlerle birleştiğinde işverenleri, çalışanlarının yeteneklerini değerlendirmeye teşvik ediyor. Artık sadece doğru insanları işe almak yeterli değil. Asıl zor olan bu insanları şirkette tutmak.
Neden insanı tutmak?
Yetişmiş ve yetenekli bir elemanın kaybedilmesi ile birlikte şirketler de önemli kayıplar veriyorlar. Bu nedenle de gerek Türkiye’de gerekse dünyada şirketler yatırım yapmış oldukları elemanların kendileriyle kalması ve verimliliklerine olan katkılarını sürdürmeleri için onlara farklı olanaklar sunuyorlar.
Management Centre Türkiye Başkanı Alper Utku, şirketlerin çalışanlarına yaptıkları birçok yatırımı, geri dönüşünü daha ileri zamanda almak üzere gerçekleştirdiklerini belirtiyor. Bir kişi, o şirkette çalıştığı sürece, şirketin iç ve dış bağlantıları, müşterileri, projeleri ve rekabet koşulları gibi bilgilere sahip oluyor. Dolayısıyla, o kişi şirketten ayrıldığında, kurumsal bilgiler ya da kişinin hafızası da kaybedilmiş oluyor. Bunun sonucunda şirketin bilgi birikiminin bir parçası yitiriliyor.
Ayrıca, çalışanlar, yetişmiş oldukları şirketten başka bir kuruma geçtiklerinde, sahip oldukları ilişkiler ağını da beraberlerinde götürüyorlar. PricewterhouseCoopers İnsan Kaynakları Yöneticisi Murat Demiroğlu’na göre, bu, müşterinin olduğu her sektörde geçerli bir durum. Demiroğlu, ayrıca yetişmiş bir elemanı kaybetmemenin en çok hizmetler, finans ve danışmanlık sektörlerinde önemli olduğunu vurguluyor ve şu yorumu yapıyor:
“Bu sektörlerdeki şirketlerde kurumsal hafıza kaybı olur. İnsanların üzerinde çalıştıkları işlerde elde ettikleri deneyimlerden oluşan bir bilgi birikimi vardır. Bu birikim kurumsallaşmamışsa, geçmişten bugüne kadar gelen birikim yok olabilir. Bu sektörlerde eleman kaybetmenin en büyük riski budur”.
Yetiştirmenin de maliyeti var
Şirketlerin yeni başlayan çalışanlarına yaptıkları yatırımlar belirli bir maliyeti de beraberinde getiriyor. Maliyetler daha kişi işe başlamadan kendisini göstermeye başlıyor. Yapılan bir araştırmaya göre, yeni bir çalışan almak için gazeteye verilen ilan gideri 200 dolar düzeyinde. Danışmanlık şirketine, işe girecek kişinin yıllık ücretinin ortalama yüzde 8’i oranında bir ücret ödeniyor. İnternet yoluyla seçim yapılacaksa zaman ve yatırım maliyeti 300 dolara ulaşabiliyor.
İnsan kaynakları bölümünün pozisyonu değerlendirme ve mülakat için harcadığı zaman pozisyona göre 30 saat ile 100 saat arasında değişiyor. Özgeçmişlerin seçimi, elenmesi, randevu programlaması gibi temel işlemler ise yaklaşık 20 saat alıyor. İnsan kaynakları bölümünün ilgili bölüm yöneticisine seçtiği adayları anlatmak için harcadığı zaman, referans kontrolü ve raporlamalar 100 saatlik bir maliyet daha getiriyor. Her bir özgeçmişin değerlendirmesi için harcanan iş kaybı ise yaklaşık 1.5 dolara karşılık geliyor.
Ayrıca, yeni alınan kişinin, eğitim durumu ne olursa olsun 4 haftalık bir süre boyunca yüzde 25’den daha fazla katkısı olamayacağı düşünülüyor. Bu durumda maaşın yüzde 75’i kadar bir verimlilik kaybından söz ediliyor. Bu kayıp, 20’nci haftaya kadar azalarak devam ediyor. Yeni alınan kişinin yapabileceği hatalardan kaynaklanan verimlilik ve zaman kaybı da yetiştirme maliyetine ekleniyor.
Yetişeni kaybedince ne oluyor?
Management Centre Türkiye Başkanı Alper Utku, yetişmiş bir çalışanı kaybetme maliyetini hesaplamanın, pozisyonlara göre değiştiğine dikkat çekiyor. Ona göre, hesap, “Mavi ve beyaz yakalılar ile yöneticiler” için ayrı ayrı gerçekleştirilmeli.
Sektörlerin ortalamaları dikkate alındığında, “mavi yakalılar” için bir elemanın kaybedilmesi ve yerine yenisinin alınmasının maliyeti yıllık paketinin yüzde 25-50’si arası olabiliyor.
“Beyaz yakalılarda” ise yıllık paketin 1.5 katına kadar çıkabiliyor. Alper Utku, “Bu paketlere brüt maaşın yanında tüm yan olanakların da dahil oluyor” diye konuşuyor.
Yöneticilerde ise yetişmiş bir kişiyi kaybetmenin şirkete maliyeti yıllık paketin 3-5 katına kadar çıkabiliyor.
Metis Genel Müdür Yardımcısı Nadire Tunçay, yetişmiş bir çalışanı kaybetmenin maliyetinin, onu yetiştirmekten daha yüksek olduğunun altını çiziyor. Kaybedilenin sadece çalışan olmadığını belirten Tunçay çalıştığı sürece geliştirdiği ilişkilerin de yitirildiğini belirtiyor ve şöyle devam ediyor:
“Bir satış elemanını kaybettiyseniz müşteri bile kaybedebilirsiniz. Bazen de kaybettiğiniz sizden giden elemanın rakip firmada yaratacağı katma değer olur. Tüm bu kayıplar dikkate alındığında ciddi bir maliyet ortaya çıkacaktır”.
Şirketler kaybetmemeye çalışıyor
Türkiye’de iş kültürü, küresel rekabet ve çokuluslu şirketlerin yatırımlarının artması ile birlikte, her geçen gün daha da gelişiyor. Bir dönem ekonomide insan sadece maliyet kalemi ve üretim faktörü olarak algılandı. Bu dönemde üretmek ve üretmek için de insan gücü gerektiği düşüncesi öne çıkıyordu. Ancak, günümüzde üretimden çok satmak, pazarlamak ve yaymak kavramları yükseliyor. Bu da insanlara bakışın değişmesine neden oldu. İnsanlara artık maliyet değil, kâr unsuru olarak bakılıyor.
Dolayısıyla, Türk şirketleri de yetenekli çalışanlarını kaybetmemek için çalışıyorlar. Yetenekli çalışanı elde tutmak için kişisel motivasyon önem kazanıyor. Ücret paketleri kişilerin istekleri doğrultusunda şekilleniyor. PricewaterhouseCoopers İnsan Kaynakları Yöneticisi Murat Demiroğlu, “Örneğin, bazı çalışanlar aileleriyle birlikte, bazıları da kişisel olarak ödüllendirilmeyi tercih eder. Bir insan için çalıştığı odanın büyüklüğü önemliyken diğeri yurtdışında tatil yapmayı seçer. Bu daha özel, kişilere yönelik paketlerde söz konusudur. Sunulan paketlerin standardın ötesinde kişiselleştirilmesi gerekir” yorumunu yapıyor.
Alper Utku ise bazı durumlarda eleman kaybının bulaşıcı olabileceği konusunda şirketleri uyarıyor. Belirli bir noktadan sonra kayıpların birbiri ardına gerçekleşmeye başladığına dikkat çeken Utku bunun nedenini şöyle açıklıyor:
“Bu tarz kayıplar, gerçekleşme nedenine bağlı olarak şirket içinde olumsuz hisler yaratabiliyor. Bu hisler, giden elemanın iş yükü başkalarının üzerine binince daha da artıyor ve eleman kaybı başka eleman kayıplarına da neden olabiliyor. Dolayısıyla şirketler eleman kaybetmemeye çalışıyorlar. Bugün tüm şirketler yetenekli elemanı bulmak, almak, geliştirmek ve elde tutmak zorundadır”.
“ÇALIŞAN MALİYETİNİN SEKTÖR ORTALAMASI”
BİLGİ TEKNOLOJİLERİ: Yeni mezun bir mühendisin firmaya katkıda bulunur duruma gelebilmesi için en az 8 aya ihtiyaç oluyor. Bu dönemde de yaklaşık 15 milyar dolayında bir maliyet doğuyor. Ancak, elemanın işe alım sürecine ayrılan kaynaklarla birlikte rakam daha da yükseliyor.
TEKSTİL: Orta düzeyde beyaz yakalı bir personeli yetiştirme, kaybetme ve yerine yenisini koyma maliyeti bin 500 dolara yaklaşıyor. Bu hesaba eğitimler, seçme ve yerleştirme ile yeni personelin yeterliliklerini artırma maliyeti de dahil.
ALKOLLÜ İÇECEK: Bir üretim yöneticisinin eğitim ve yetiştirme maliyeti yaklaşık 30 bin euro oluyor. Temel düzey satış-pazarlama çalışanının maiyeti ise 7 bin 500 euro’yu buluyor. Eleman kaybetmenin üretimde söz konusu maliyeti yaklaşık 65 bin euro, satış-pazarlamada ise 17 bin euro olarak hesaplanıyor.
AKARYAKIT: Bir insanı yetiştirmenin maliyeti yaklaşık 6 aylık maaşına denk geliyor. Buna oryantasyon eğitimleri ve diğer bölümlerin yeni eleman yetiştirme giderleri eklendiğinde maliyet artıyor.
TÜM SEKTÖRLER: Mavi yakalılar için bir elemanın kaybedilmesi ve yerine yeni bir elemanın alınmasının maliyeti yıllık ücret paketinin yüzde 25-50’sine karşılık geliyor. Beyaz yakalılarda ise bu maliyet yıllık ücret paketinin 1 ya da 1.5 katına kadar çıkabiliyor. Yöneticilerde ise yıllık paketin 3-5 katı kadar bir kaybetme maliyeti söz konusudur.
N. Fredrıc Crandall- CWE / Crandall Başkanı
“The Headcount Solution:How to Cut Costs and Keep Your Best People” (Kafahesabı Çözümü: Maliyetleri Azaltma ve En İyileri Tutma Yöntemleri) kitabının yazarı N. Fredric Crandal eleman yetiştirme ve kaybetmeme konusunu Capital’e değerlendirdi:
YILLIK ÜCRETİN 3 KATI Yetenekli bir çalışanın şirkete toplam maliyeti, genellikle yıllık ücretin 3 katına kadar çıkabilir. Küçülme ya da eleman azaltma dönemlerinde ise bir kişiyi işten çıkarmak ve 1-2 yıl sonra yerine başkasını getirmek daha maliyetlidir.
HAFIZA KAYBINI ÖNLEYİN Yetenekli çalışanı elde tutmak önemlidir. Çünkü, şirketlerde yürütülen işler giderek daha çok bilgiye dayalı hale geliyor. İnsanların sahip oldukları bilgiler en az fiziksel olarak gerçekleştirdikleri işler kadar önemlidir. Bu nedenle bir çalışan işten ayrıldığında, sadece onun fiziksel gücünü değil, hafızasını da kaybediyorsunuz.
BU SEKTÖRLERE DİKKAT Bu kişinin yerine yeni birisini koymak daha fazla zaman alır, daha zor olur ve daha fazla maliyet getirir. Çünkü, yeni işe alınan kişinin bir öğrenme sürecinden geçmesi gerekir. Bilgiye dayalı endüstrilerde eleman kaybetmenin maliyeti daha yüksektir. Medya, yayıncılık, iletişim, bilgi teknolojileri endüstrilerinde ve üretim endüstrisinin bazı alanlarında yetenekli çalışanları kaybetmemek gerekir.
KISA VE UZUN DÖNEM Eleman yetiştirmenin ya da kaybetmenin kısa dönem maliyetleri eğitim ve işe alma maliyetlerini kapsar. Uzun dönem maliyetleri, çalışanı kaybetmeden kaynaklanan müşteri ve verimlilik kayıplarıdır. Yeni işe alınan bir kişinin kısa dönem faydaları üretim operasyonlarının devam etmesi ile ortaya çıkar. Uzun dönem yararları ise şirketin büyümesi ve gelirlerinin artması olarak tanımlanabilir.
KALICILIĞIN KOŞULLARI Şirketlerin yetenekli çalışanların kalıcı olmalarını sağlamak için ilk olarak kurumu çalışmak istenecek bir yer yapmak durumundadırlar. Olumsuz çalışma koşullarının olmaması gerekir. İkincisi, kişilerin onları zorlayıcı, ilgilerini çekici ve motive edici bir ortamda çalışıyor olması şarttır. Son olarak alınan ücret paketleri de rekabetçi olmalıdır.
ÖRNEK ŞİRKETLER Bugün ABD’de Microsoft gibi şirketlerin insanları şirkete bağlayacak bazı stratejileri bulunuyor. Örneğin çalışanlarına şirket hissesi veriyorlar, onları uzun dönemli paketlerle şirkete bağlıyorlar. Aolstate sigorta şirketinin çekici bir çalışma ortamı yaratmaya yönelik pek çok çalışması bulunuyor. Siemens ve Philips’in de çalışanlarını ellerinde tutmak için son derece çekici fırsatları var.
Bruce Tulgan/Rainmakerthinking Inc.
“Winning the Talent Wars” (Yetenek Savaşlarını Kazanmak) adlı kitabında şirketlere yetenekli çalışanları kaçırmama konusunda öğütler veren yönetim danışmanı Bruce Tulgan Capital’e özel saptamalarda bulundu:
YETENEK HAVUZUNU GENİŞLETİN Şirketler sürekli başarıyı yakalamak için değişen koşullara hızla ayak uydurmak zorundalar. Bu nedenle yetenek havuzunun sürekli olarak farklı düzeyde çalışanlarla genişletilmesi gerekiyor.
PERFORMANSA GÖRE ÜCRET Şirketler sadece performans için ücret ödemeliler. Performans karşılığının kısa dönemde ödenmesini içeren kontratlar, yeni ekonomide şirketlerin yetenekleri elde tutma yöntemi olacak. Ölçülebilir performans kriterleri, açıkça tanımlanan beklentiler, bireysel performansın doğru değerlendirilmesi de şirketlerin kaçırmaması gereken noktalar.
YÖNETİCİ “COACH” OLMALI Yöneticilerin aynı zamanda coach’luk görevi üstlenmesi gerekiyor. Yaptığımız araştırmalardan çıkan ortak sonuç, en iyi “coach”luğun yöneticilerin çalışanlara geri bildirim yapması şeklinde. Her çalışanın farklı olduğu unutulmamalı ve değerlendirme buna göre yapılmalı. Somut hedefler seçilmeli ve çalışanlarla her aşamada iletişim içinde olunmalı.
KARİYER PLANI ŞART Ne kadar çok çalışan varsa, o kadar kariyer planı çizilmelidir. İnsanlar en çok ne zaman, nerede çalıştıklarına, ne iş yaptıklarına, kimle çalıştıklarına ve şirket için ne ifade ettiklerine dikkat ederler. Eğer insanların bu etkenleri kişiseleştirmelerine izin verirseniz rüyalarının işini yaratırlar. Unutmayın ki, değerli çalışanları kaybetmenize neden olacak etkenler genellikle onların kalmasına neden olacak etkenlere dönüştürülebilir.
McKinsey & Co. yöneticilerinden Ed Michaels, Beth Axelrod ve Helen Handfield, “The War for Talent” (Yetenek Savaşı) kitabında, şirketlerin yetenekli çalışana yaklaşımlarındaki yeni trendi şöyle özetliyorlar:
BİR YETENEK ANLAYIŞI YERLEŞTİRİN En başarılı şirketlerin liderleri, bir yetenek havuzu oluşturmanın işlerinin önemli bir parçası olduğuna inanırlar. İşteki her türlü zorluğun aşılmasının büyük yetenek gerektirdiğine inanırlar. Bu anlayış insan kaynakları birimlerine gerektiği gibi aktarılamayabilir. Her lider mümkün olan en iyi ve en parlak çalışanı işe alıp onu kaybetmemeye kararlı olmalıdır.
YETENEKLERİ KENDİNİZE ÇEKİN Pek çok şirket müşterilerin neden onlarla çalışması gerektiğini son derece açık nedenlere dayandırır. Ancak, çok az şirket yetenekli yöneticilerin neden onlarla çalışması gerektiğini vurgular. Şirket yönetimi müşteri yönetimine gösterdiği özeni insan yönetimine de göstermelidir.
İŞE ALMA STRATEJİNİZİ YENİDEN OLUŞTURUN Artık uzun bir listeden en iyi adayları seçmek yeterli değil. Şirketlerin gidip en iyi adayları bulmaları gerekiyor. Kurum liderleri insanları çoklu pozisyonlar için işe almalı, ihtiyaç duydukları becerileri tanımlamalı ve bu becerileri şirkete getirecek yeni yüzler aramalıdırlar.
KURUMA GELİŞİMİ İŞLEYİN Her şirket ve her lider insanları becerilerini geliştirme konusunda yönlendirmelidir. Çünkü, hem ortada yeterli seviyede gelişmiş yönetici yoktur ve hem de yetenekli insanlar geliştiklerini hissetmezlerse şirketi terk etme eğilimine girerler.
ÇALIŞANLARI FARKLILAŞTIRIN VE DESTEKLEYİN En başarılı şirketler çalışanlarına yaptıkları ödemeleri, sundukları fırsatları ve onlara yaptıkları yatırımları farklılaştırırlar. En iyi performans gösteren çalışanlarınızı ödüllendirin. Ortalama performans gösteren ancak çabalayan çalışanlarınızın bu performanslarını arttırmaları için gelişmelerine destek olun.
HANGİ ŞİRKET NE YAPIYOR?
DOĞAN HOLDİNG: Nitelikli elemanların kaybedilmemesi için, eğer holding bünyesinde kariyer olanağı yoksa, çalışanlar belirli bir iş deneyimine sahip olduktan sonra grup şirketlerine atanabiliyorlar.
BORUSAN HOLDİNG: Kişisel gelişim için seminer, kurs ve web tabanlı eğitimler veriliyor. Çalışanlar için şirketler ve pozisyonlar arasında rotasyon uygulaması yapılıyor. Sürekli yüksek performans ve potansiyel gösterenler “Kariyer Planlama” programı ile yönetici adayı olarak yetiştiriliyor. Başarılar performans zammı ve teşvik primleri ile ödüllendiriyor.
ANADOLU GRUBU: Yetenekli işgücünü çekmek ve tutmak konusunda geliştirilen stratejilerin sonuçları inceleniyor ve insan kaynakları sistemleri daha da iyileştirilmeye çalışılıyor. Çalışanların nitelikleri ile bulundukları pozisyonun uyumlu hale getirilmesi amaçlanıyor. Çalışanların niteliklerini geliştirmelerine yatırım yapılıyor. Kendilerini ve işlerini geliştirmelerine destek olan iş ortamı yaratılıyor.
ARÇELİK: Yetenekli adayları kaybetmemek için bu kişilere yönelik bir gelişim planı çiziliyor. Kendilerini geliştirmeleri için eğitimler konusunda destek veriliyor, kariyer planları bu doğrultuda oluşturuluyor.
PETROL OFİSİ: Yetenekli çalışanları işe almak için yetkinlik temelli mülakatlar uygulanıyor, aday işin gerektirdiği yetkinlikleri karşılıyorsa işe alınıyor. Yetenekli çalışanları kaybetmemek için bu kişiler en doğru işte ve tüm potansiyellerini ortaya çıkaracak şekilde çalıştırılıyor. Kariyerlerinin gelişimine katkı sağlayacak eğitim programları düzenleniyor. Şirketin çeşitli bölümlerinde deneyim kazanmaları için rotasyon olanakları sağlanıyor.
ALTINYILDIZ: Çalışanların potansiyel kariyerleri en başından planlanıyor. Kişiye 5 yıl içinde potansiyel olarak nereye gelebileceği söyleniyor ve birey destekleniyor. Ücretler genelde ana iş kolları ortalamasının yüzde 20 üzerinde artıyor. Nitelikli çalışanlarla iş saatleri dışında da ilgileniliyor. Şirkette herkesin “patron” zihniyeti taşıması gerekiyor.
DANONESA: Çalışanlar şirkete katıldıkları günden itibaren kişisel ve organizasyonel gelişimleri için gerekli olan eğitim ve gelişim programlarından yararlanıyor. Bu programlar yıllık performans ve gelişim süreci çerçevesinde kişilerin bireysel ihtiyaçları doğrultusunda belirleniyor. Gerektiğinde çeşitli projeler ve görev rotasyonlarıyla destekleniyor.
