Çöküşü anlamak mümkün mü?

Son dönemin dev iflasları akılda tek bir soru bıraktı. Acaba bu düşüşler engellenebilir miydi? Yönetim uzmanlarının çoğu, bu soruya yanıt bulmakta güçlük çekiyor.
Jim Collins, geçmişte yazdığı Good To Great ve Build The Last kitaplarıyla bugün düşüşe geçmiş bazı şirketlerin yükseliş öyküsünü yakından incelemiş bir yönetim gurusu. Mayıs ayında çıkardığı “How the Mighty Fall” ile geçmişte başarılarını gözler önüne serdiği bu dev şirketlerin, nerelerde hata yaparak bu noktaya geldiklerini detaylı bir analizle inceliyor. Kitabında 30’u aşkın sektörde faaliyet gösteren 60 şirketi mercek altına alıyor. Büyük düşüş yaşayan şirketleri, büyüklük açısından benzerlik ve sektörel yakınlık gösteren diğer şirketlerle kıyaslayarak nerede sorun yaşandığını bulmaya çalışıyor. Bu analizin en çarpıcı noktası ise karşılaştırılan şirketlerden bir tanesi düşüşünü engelleyemezken diğeri pazarda yükselmeyi bir şekilde başarıyor.
Collins’e göre iflasa geçmeden önce şirketlerin öngörebileceği 5 aşama var. Bu 5 aşamanın sonuna gelmeden, şirketlerin durumlarının farkına varması ve önlem alması mümkün. Türk şirketlerinin pek çoğununun da geçmişte ve günümüzde yaşadığı iflas sorununa analitik bir bakışla yaklaşan Collins, eğer düşüşü erken yakalayabilirsek neler değişebilir sorusuna da oluşturduğu metodolojiyle şöyle yanıt veriyor:
SORGULAMAYI BIRAKMAK  İLK SİNYAL
“Geçmişten bugüne çalıştığım başarılı liderlerin her birinin ortak bir özelliği vardı. Hepsi çok meraklılardı. Her zaman başarılarının arkasında yatan nedenleri araştırır ve hiçbir zaman her şeyi çözdüklerini düşünmezlerdi. Bugün de bunun geçerli olduğunu düşünüyorum. Günümüzde çoğu yönetici, şans ve konjonktür faktörlerinin kendilerini iflasın eşiğine getirdiğine inanıyor. Sonuçta bazı süreçleriniz eğer şansa bağlıysa şanslı olmadığınız zaman ne olacağını da bilmeniz gerekir. Bunun için şirketlerin kendilerini başarılı kılan etkenleri bilmeleri de faydalı olacaktır. Ne yaptığınızdan çok, yaptığınızı neden yaptığınıza odaklanırsanız kazanırsınız. Bunu bir örnekle açıklayabilirim:
80’li yılların sonlarında Brezilyalı bir yatırım şirketi, ABD’de bir indirim perakende zinciri satın aldı. Bu işi nasıl yürüteceklerini bilmiyorlardı. ABD’nin önde gelen perakende zincirlerinin CEO’larına mektup yazıp yol göstermelerini istediler. Sam Walton dışında kimse bu isteğe olumlu yanıt vermedi. Wal-Mart’ın kurucusu Sam Walton’la buluşan Brezilyalı iş adamları ise şaşırdı. Çünkü birlikte geçirdikleri birkaç gün boyunca soruları Sam Walton sordu, onlar değil. “Ben dünyanın en büyük perakende zincirinin sahibiyim, işlerin nasıl yürüdüğünü biliyorum. Durun size anlatayım” demedi. “Latin Amerika’da dinamikler daha farklıdır, belki ben de bu insanlardan bir şeyler öğrenebilirim” diyerek bu pazarda ilerlemenin sırlarını araştırmaya çalıştı. İşte şirketler, bu türden sorgulamaları bıraktıkları zaman, meraklarını körelttiklerinde iflasa giden yolun ilk aşamasına adım atmış oluyor.
KİBİR RAKİBİN İŞİNE YARAR
 Bu tür bir kibri başka pek çok alanda daha görüyoruz. Şirketler, potansiyeli çok yüksek olan işlerinde iyi bir şekilde ilerlerken, bir sıçrama yapma uğruna gözlerini karartır. Çoğu zaman da başlangıçta doğru gibi gözüken ancak uzun dönemde sorun yaratan sı��ramalar gerçekleştirirler. Bu konuda trajik örneklerden biri de bana göre Circuit City. Şirket, 90’lı yıllarda, her yıl yüzde 20’nin üzerinde büyüme kaydetti. Şirketin 10 yıl içinde büyüklüğü 10 katına ulaştı. Bu atılımlarıyla Circuit City, elektronik perakendecilik işinde ilk sıralara çıktı. CEO’ya göre artık gidecek pek bir yer yoktu. Yeni ve büyük bir adım atmanın vakti gelmişti. Bana göre insanların bu durumda ilk sorması gereken şey, “Acaba bu büyük adımı kendi içimde dikkat etmediğim süreçlere dikkat ederek atabilir miyim” olmalı. Sonuçta büyük şirketler, her zaman başka alanlara girmeyi deneyebilir. Ancak kimi zaman şirket, önündeki büyük maceraya bakarken başarısının kaynağına arkasını dönebiliyor. ~
İşte o zaman sorunlar başlıyor. Circuit City de CarMax ve Divx gibi kendi alanının çok dışında kalan sektörlere yatırım yaptı. CarMax’le kullanılmış araba pazarı gibi çok farklı bir alana girdi. Bu durum ise sadece rakip Best Buy’ın işine yaradı. Best Buy’ın ne yaptığına bakarsak kendi işlerine odaklı ilerlemelerini sürdürdüler. Sa­de­ce ma­ğa­za­la­rın­da bü­yük sıç­ra­ma de­ne­cek ye­ni­lik­ler yap­tı­lar. El­le­rin­de olan asıl bü­yük po­tan­si­ye­li an­la­ya­rak bu­na gö­re ya­tırım­la­rını dü­zen­le­di­ler.
FAZLASINI İSTEMENİN SINIRI YOK  
Şirketlerin çoğu, belirli bir büyüklüğe ulaştıktan sonra daha fazlasını istemeye başlıyor. Agresif büyüme planları yapmak ise daha fazlasını istemenin en etkili yolu. Hatta şirketler,  çoğu zaman bu uğurda asıl ilkelerini hiçe sayarak öngörülemeyen maceralar peşinde koşuyor.
Bu aşamaya, 2’nci aşama diyorum. Bu noktada şirketler dışarıdan halen yıldız oyuncu olarak gözüküyor. Bu nedenle çoğu, ekonomik gücünü hiçe sayarak ya da o anda piyasada ne yaparak var olduklarına hiç dikkat etmeyerek, sıçrama yapmaya çalışıyor. İşte bu tür sıçramalar hızla asıl sorunu beraberinde getiriyor.
Örneğin perakende zinciri Ames ve Wal-Mart’ı ele alalım. Ames, başta çok başarılı bir iş modeli yaratarak ortaya çıktı. Hatta Wal-Mart daha sonra tam olarak Ames’in iş modelini hayata geçirdi. Kısa­ca Ames, Wal-Mart ol­ma­lıy­dı. Oysa bu şirket şu anda ortada yok.
Şirket, yükselişe geçtiği yıllarda büyüklüğünü 2 katına çıkarmak için kolları sıvadı. Bu amaçla da Zayre’nin mağazalarını satın aldı ve gerçekten de mağaza sayısı açısından iki kat büyüklüğe ulaştı. 1983-1988 yılları arasında ise satışlarını 5 kat artırmayı başardı. Ama bu noktadan sonra ciddi sorunlar ortaya çıkmaya başladı. Şirket yöneticileri, öngöremedikleri bu büyüklüğü yönetmekte zayıf kaldı. şir­ket, if­la­sın eşi­ği­ne gel­di­ğin­de ise ken­di sa­dık müş­te­ri­le­ri­ni ol­duk­ça şa­şır­tan ba­zı pa­zar­la­ma ça­lışma­la­rına im­za at­tı. 1998 yılında Hills Department Stores’u alarak bir gecede büyüklüklerini katlayarak son bir çırpınışta daha bulundular, ancak bu girişim de onları 4 yıl ayakta tutmaya yetti.
DİSİPLİNSİZ İNOVASYONA DİKKAT
 Yeni dönemin en büyük hatalarından biri de inovasyonun bizi iflastan kurtaracak tek aşı olduğunu düşünmemiz. Oysa inovasyon çalışmalarını disiplinsiz yapmak da sorunlara yol açabiliyor. Rubbermaid, 90’lı yıllarda en gözde şirketler arasında gösteriliyordu. “Her gün yeni bir ürün” sloganına sahiplerdi. Düşünün 365 gün ve her yeni güne bir ürün… Motorola ise düşüşünden önce Ar-Ge verimliliğinde ABD’de 3’üncü sırada yer alıyordu. Merck, ilaç endüstrisinde ürün çeşitliliği ve inovatif çalışmalarıyla ön plandaydı. Ancak bu şirketlerin her biri şu an düşüşe geçmiş durumda. Sürekli inovasyon yapmaya çalışmak da sorun yaratabiliyor ya da sorunları çözmeye yardımcı olmuyor. Tabii burada disiplinsiz yapılan inovasyon çalışmalarından bahsediyorum.
HP’nin yaşadığı süreç de bana göre 2’nci aşamaya en iyi örneklerden biri. Şirket, 1992-1997 yılları arasında satışlarını 16,4 milyar dolardan 42,9 milyar dolara çıkardı. Bu büyümeyle 1966 ve 1991 yılları arasındaki 25 yıllık süreçten daha fazla büyüdü. Şirketin CEO’su Lew Platt, mevcut durumdan memnun olmanın yanlış bir yaklaşım olacağını düşünerek, inovasyona ağırlık vermeye başladı. Şirketlerin, işlerini batıracaklarsa işler yolunda giderken batırması gerektiğini düşünüyordu. Şirket, daha sonra Wall-Street’in beklentisinin altında performans göstermeye başladı. CEO değişimi yaşandı. 2001 yılında Compaq, 24 milyar dolara satın alındı. Bu sırada kazançlar da düzensizleşti. 2005 yılında yeni bir CEO değişimi yaşandı ve şirket eski günlerine dönemedi.~
RİSK ARTIK KAPIDA!
İflasa giden 3’üncü aşamada ise şirketler, bir şekilde riskin farkına varıyor, ama görmezden gelmeyi tercih ediyorlar. Bu durumu Motorola ve Texas Instruments şirketlerini karşılaştırarak anlamamız mümkün. Motorola, 80’li yıllarda çok iyi ve farklı bir iş olarak gördüğü uydu haberleşme sistemi üzerinde çalışmaya başladı. Bu sisteme ise Iridium adını verdi. O sırada cep telefonları daha yeni gelişiyordu. Şirket yöneticileri, 1996 yılında bu girişime 537 milyon dolar yatırma kararı aldı. Bizim yaptığımız araştırma gösteriyor ki Motorola’nın bu işe girdiği 1980 yılında bu yatırımla ilgili bir sorun yoktu. Ancak 1996 yılından sonra artık bu yatırıma bir son vermek gerektiği aşikarken Motorola yönetimi,  yatırıma devam etti. Yani inkar noktasında sıkışıp kaldılar. Çünkü 1985-1996 yılları arasında 5 milyar dolar olan cirolarını 5 katından fazla katlayarak 27 milyar dolara çıkarmışlardı. Bu nedenle de cep telefonu karşısında eskiyen yatırımlarını bir kenara atmak istemediler.
1998 yılında canlı olarak ilk kez bir ürünle son müşterinin karşısına çıktılar. Ancak dünya değişmişti. Cep telefonu ucuzlamış, iyi bir iletişim aracı haline gelmişti. Kapalı mekanlarda konuşabilme olanağı tanıyordu. Iridium ise sadece dış mekanlarda iletişim kurmaya yarayan, bir tuğla kadar büyük görünümde bir alet olarak kalmıştı. Yö­ne­tim, tüm bu de­€i­?im­le­rin as­lın­da far­kın­day­dı an­cak gör­mez­den gel­me­yi ter­cih et­ti.
SIÇRAMA ZAMANI ÖNEMLİ
Texas Instruments ise yine farklı bir teknolojiye yatırım yapmış ancak başarı yakalamış bir şirket. Onların neyi farklı yaptıklarına bakacak olursak: TI, DSP olarak adlandırılan dijital sinyal işlemcisi alanına 1970 yılında yatırım yapmaya karar verdi. İlk kez 1979 yılında 150 bin dolarlık küçük bir yatırımla işe başladı. 1986 yılında ise bu yatırımdan 6 milyon dolar ciro elde etti. Bu durum, şirket yöneticilerine DSP’yi tam anlamıyla desteklemeleri için bir sinyal verdi. 1993 yılında TI, Nokia ile anlaşarak onların telefonlarına DSP çipleri üretmek için kolları sıvadı. 1997 yılında ise 22 milyondan fazla telefonda bu teknoloji vardı. İşte bu noktada şirketin CEO’su Tom Engibous, bu sistemde dünyanın en iyisi olacaklarına dair iddiasını ortaya koydu. Ancak bu iddiayı daha önce dile getirmemişti, işlerin iyi gideceğini anladıktan sonra iddialı konuşmayı yeğledi. DSP teknolojisinin Intel’i olmak için yola çıktıklarını söyledi. 1979’dan 1990 yılına ka­dar bu işe ufak ufak ya­tırım ya­pan şir­ket yö­ne­ti­mi, çi­pin ge­li­?i­mi ve bu ge­li­?i­min on­la­ra kat­tık­la­rına ba­ka­rak bu i?in yo­lun­da gi­de­ce­ği­ne ka­rar ver­di. Büyük bir sıçrayış gerçekleştirmek yerine ağırdan alarak ilerlediler. Bundan sonra da savunma sektöründen çıktılar. 2004 yılında ise 8 milyar dolarlık DSP pazarının yarısını ellerinde bulunduruyorlardı. TI, büyük sıçrayışını ilk yatırımından yaklaşık 15 yıl sonra gerçekleştirdi, daha önce değil.
KURTULMAK MÜMKÜN MÜ?
Dördüncü aşamada şirketler, artık düşüşe geçtiklerinin net şekilde farkındadır. Bu nedenle de çoğu radikal ve hızlı bir çözüm arama peşine düşer. “Bizi bu kötü durumdan kurtaracak karizmatik lider nerede, tek bir satın almayla tekrar büyümeye nasıl geçebiliriz” gibi sorularla şirketi bir an önce atağa geçirmek için çalışırlar. Bu noktada şirketi döndürmek ise kesinlikle mümkündür. Ancak geçmişte şirketlerin bazıları bunu başarırken, bazıları bu aşamadan dönmeyi başaramadı.
Örneğin IBM, yok olmaktan kurtulmayı başarmış bir örnek. Şirket, 1926-1972 yılları arasında hisse senedi piyasasında büyük yükselişler gerçekleştirdi. 1926 yılında IBM’e yapılan 1.000 dolarlık bir yatırım, 1972 yılında 5 milyon dolar getiriyordu. 90’lı yıllara gelindiğinde ise şirket, 70 yıl hiç karşılaşmadığı bir düşüşle sarsıldı. 1991-1993 yılları arasında 15 milyar dolardan fazla para kaybetti. 1993 yılında ise içeriden bir isim Lou Gerstner CEO olarak işin başına geçti. ~
Araştırmalarımıza göre şirketleri iyiden mükemmele taşıyan CEO’ların yüzde 90’ı şirket içinden yetişmiş durumda.
IBM’İN ALDIĞI ÖNLEMLER
Gerstner, şirketi panik bir şekilde hızlı aksiyonlara sürükleyecek adımların yanlış olduğuna karar verdi. Bu nedenle her attığı adıma özen gösterdi. Göreve geldiği 1993 yılında, ilk önce doğru insanları, doğru pozisyonlara yerleştirerek işe başladı. şir­ke­tin en son ih­ti­ya­cı olan şe­yin bir viz­yon ol­du­ğu­na ina­nıyor­du.
Bu­nun dışın­da geç­mişten bu­gü­ne ya­pılan her şe­yin doğru ol­du­ğu­nu dü­şün­me­nin ölüm­cül bir ha­ta ola­ca­ğının far­kın­day­dı. Bu ne­den­le nerede hata yapıldı sorusunun yanıtını aradı. Sonuçta ise şirketin yaptığı işi iyice sömürmeye başladığını ve yüksek fiyatlarıyla pazar payı kaybettiğini gördü. IBM’i başından beri başarılı kılan etkenlere de odaklandı. Bunun ise müşteriyi odak noktası yapmak olduğunu kısa sürede çözdü ve yeniden müşteriyi işin içine alan bir iş planı hazırladı ve müşteriyle birlikte yeniden büyümeye başladı.”