Aileler daha iyi yönetiyor

47 yıldır aile şirketi Pernord Ricard'ı başarıyla yöneten PATRICK RICARD, aile şirketlerinin performansının diğer şirketlere oranla daha iyi olduğunu düşünüyor. Aile şirketlerinde gelecek nesilleri düşünerek risklerin değerlendirildiğini ve planların daha uzun vadeli yapıldığını ifade eden Ricard, Türkiye'de şirketlerin yüzde 99 oranında aile şirketlerinden oluşmasını da artı bir değer olarak nitelendiriyor. "Çünkü, Fransa'da birçok nedenden ötürü aile şirketi sayısı azalıyor. Aile şirketi olmayanlar daha kısa vadeli plan yapan şirketler konumuna geldi. Bu da aslında pazar için totalde kötü bir durum" diyor. Patrick Ricard, 1967 yılında babası Paul Ricard tarafından 1932 yılında kurulan alkollü içecek şirketi Ricard'a katıldı. Şirketin ana bölümlerinde çeşitli görevler üstlendikten sonra yönetim kurulu başkanı ve CEO görevlerine atandı. Onun yönetiminde şirket, ürün yelpazesini hızla geliştirirken uluslararası düzeyde genişledi. Ricard, özellikle iddialı satın alma yöntemleriyle grubun büyümesine ivme kazandırdı. Göreve geldiğinde grubun Fransa dışı gelirleri toplam gelirin yüzde 17'sini oluştururken, onun yönetiminde bu oran yüzde 90'a ulaştı. Dünyanın en büyük şarap ve alkollü içecek şirketlerinden biri konumuna geldi. Patrick Ricard da defalarca yılın işadamı seçildi. 2008 yılında emeklilik kararı alarak CEO'luğu bir profesyonele emanet eden Ricard, şu anda yönetim kurulu başkanlığı görevini sürdürüyor. Bir aile şirketinde örnek bir başarı hikayesi yazmış olmanın gururunu taşırken, başarısını çeşitli ülkelerde deneyim kazanarak yönetime gelmesine bağlıyor. Ricard'a göre aile şirketinde çalışmanın dezavatajından çok avantajı var. Gelecek nesillere daha sağlam bir yapı bırakmak için kararların daha sağlam alındığını belirtiyor. Kısa vadeler yerine uzun vadelere odaklanıldığını ifade ediyor. Kriz ve kaos dönemlerinde aile şirketlerinin daha iyi performans gösterdiğini düşünen Ricard, hemen sonrasına da ekliyor, "Bu durum sadece krizin ya da kaosun olduğu ortamlarda geçerli değil. Genel anlamda da aile şirketleri diğerlerinden daha iyi bir performans gösteriyor. Bazı araştırmalar, geri dönüşün aile şirketlerinde daha yüksek olduğunu gösteriyor." Pernord Ricard Başkanı Patrick Ricard, şirketini zirveye taşımanın hikayesini Capital'e anlattı:

Capital: Aile şirketinizde işe başlamadan önce kendinizi nasıl hazırladınız?
- Ben öyle bir jenerasyondan geliyorum ki, babam "Bunu yapacaksın" derdi ve yapardık. Zaten aile şirketinde çalışmama ihtimalim yoktu. Ancak, babam bu konuda çok dikkatli davranırdı. İş hayatına başlamadan önce beni dünyanın önemli şehirlerine farklı deneyimler kazanmam için gönderdi. Bu şekilde farklı yerlerde çalışmanın önemini gördüm. Hem pazarı dışarıdan tanıma fırsatı buluyordum hem insanlarla iletişimi öğreniyordum. Örneğin, Amerika'da bir sigara şirketinde stajyer olarak çalıştım. Daha sonra askere gittim. Dönüşte de babamın yanında çalışmayabaşladım. O zaman şirket Fransa'nın en büyüklerinden biriydi.~

Capital: Peki şirkette hangi departmanlarda çalışarak yükseldiniz?
- Dağıtımdan, satış ve müşteri ilişkilerine kadar hemen her departmanda çalıştım. Her departmanda deneyim edinmek bu konuma yükselmem açısından çok önemliydi. Ancak, o şekilde şirketi daha iyi yönetebiliyorsunuz, her detayı görebiliyorsunuz. Ve bir gün yönetim seviyesine geldim. O zamanlar 23 yaşındaydım.

Capital: Aile şirketinin basamaklarını yavaş yavaş tırmandınız. Çalıştığınız ilk pozisyon neydi?
- O zamanlar şirketin Fransa'daki satış kanallarından sorumluydum. Yani ürünlerin gelmesi ve satışa sunulması, satışının sağlanması gibi görevlerdi. Bu görev çok zordu. Çünkü, diğer ülkelere satıştan da sorumluydum. Daha sonra Fransa'da portföyümüze başka ürünler ekledik, yeni satış kanalları oluşturduk. Bu şekilde insanlarla sürekli iletişim halindeydim. Bu öğrenme süreci açısından çok önemli. Çalışanlarla birliktesiniz, müşterilerle sürekli görüşme halindesiniz, neyi istediklerini, neyi problem yaptıklarını görebiliyorsunuz. Bu iş yapış sürecini kavrama ve deneyim kazanmada çok önemli bir rol oynuyor. 2 yıl sonra Pernord Ricard'ın yönetici direktörü oldum. Yönetici direktörü olduktan kısa bir süre sonra Pernord ile birleşme kararı aldık. Ben bu birleşmeden sonra şirketin yönetici direktörü olarak çalıştım. Pernord'un yöneticisi 1975-1978 yılları arasında aynı görevde devam etti. Ve daha sonra emekli oldu. Ben de şirketin başkanı seçildim.

Capital: Peki eğitiminiz yükselmenizde nasıl bir rol oynadı?
- Ben eğitimimi işyerinde çalışarak farklı deneyimler edinerek geliştirdim. Aslında esas olarak işi babamdan öğrendim. Böyle bir eğitim sürecinden geçtim.

Capital: Peki yönetimi tamamen profesyonellere teslim etme gibi bir fikriniz olacak mı ilerde?
- Zaten son 3 yıldır yönetici pozisyonunda değilim. Yönetim kurulundayım. Şu anda Pernord Ricard'ı yöneten kişi bir profesyonel. Biz dışarıdan kimsenin yönetimde olmaması gibi bir durumu şirketimizde asla yaşatmıyoruz. Bu anlamda profesyonellere açık bir şirket. Bu kişi öncelikle İK'dan ardından satıştan ve sonrasında markalardan sorumlu olarak bu aşamaya geldi. Yani içeride gerekli deneyimi edindikten sonra şirketi yöneten kişi oldu. Aileden olması gibi bir koşul yaratmadık.

Capital: Peki aile içinden kaç kişi şirkette çalışıyor?
- 2 kişi çalışıyor. Bir tanesi networklerle ilgili yönetici pozisyonunda. Biri şirketin başında. Oğlum da pazarlamadan sorumlu yöneticilerden biri.

Capital: Sizin, sizden sonraki jenerasyonlara önerileriniz neler oluyor?
- En önemli şey istek... Yani aile üyesinin şirkette çalışmayı çok istemesi gerekir. Aynı zamanda yeteneğinin olması ve bu yeteneğini çalışarak geliştirmesi de şart. Eğer ben iki yeğenimi şirket içinde yönetici pozisyonuna alsam, onların farklı ülkelerde deneyim edinmelerini sağlarım. Çünkü, ben Pernord Ricard'ın Fransa, İspanya, Polonya, İsviçre, Singapur operasyonlarında çalıştım.

Capital: Aile şirketinde çalışmanın en büyük zorlukları neler?
- Biz aile şirketi mantığında uluslararası bir şirketiz. Aile şirketinde çalışmanın en kritik noktalarından biri "saygı". İnsanlara saygı, markalara saygı çok önemlidir. Aile şirketi için çalışmak, aile şirketi olmayan bir şirket için çalışmaya benziyor. Aynı istek, aynı mücadele ile aile şirketlerinde kısa vadeliden uzun vadeli planlamaya bakarsınız, ama private equity olan bir şirket için her çeyrekte planlamalara bakmak durumundasınız. İşin yapılış şekli burada biraz farklılaşabiliyor.~

Capital: Çok dinamik bir sektörde çalışıyorsunuz. Sizce aile şirketi olmanız bir engel mi?
- Aile olmak ya da aile şirketi olmamak sizin aktivitelerinizi etkilemez. Burada çalışanların bir kısmı Pernord Ricard'da çalışmaya başlayıp buradan emekli olabiliyor. Burayı ailesi gibi benimseyebiliyorlar.
Evet çok dinamik bir sektörün içindeyiz ama aile şirketi olarak düzenimizi, ortamımızı oturtmuş bir şirketiz. Bu aile şirketinden ötürü dezavantaj yaşadığımız bir durum değil. Bizim yapmak istediğimiz çalışanlarımızın deneyimlerini artırmak. Çalışanlarımıza bu anlamda yatırım yapıyoruz. Bunu uzun süredir gerçekleştiriyoruz.

Capital: Yönetim kurulu yapınızdan biraz bahsedebilir misiniz?
- Fransa'daki yasalar gereği yönetim kurulunuzun yüzde 40'ının aile dışı üyelerden ve bağımsız olması gerekiyor. Biz de bu yasaya uyuyoruz. Aynı zamanda tüm gruplar içinde yüzde 40'ın kadın çalışan olması lazım. Yöneticilerimizin farklı uluslardan olmasına özen gösteriyoruz.

Capital: 2'nci ya da 3'üncü jenerasyonların yönettiği şirketlerden en iyileri sizce kimler? Örnek verebilir misiniz?
- Bence en iyi örneklerden biri Vig İnşaat şirketi. Çok önemli proje ve işlere giriyorlar. Yeni kuşak, şirketi gerçekten iyi taşıyor. Gittikçe büyüyen bir yapısı var. Kurucuları eski ama yeni nesille şirketin bulunduğu nokta çok daha iyi bir konumda. Diğer taraftan Danone'u çok başarılı buluyorum. Aslında hissedarları var ama çoğunluğu ailede olan bir şirket.

Capital: Nasıl emekli oldunuz?
- Ben artık part-time çalışan biriyim. Sadece yönetim kurulundayım. Ve Türkiye gibi ülkelere gelmeyi çok seviyorum. Buradaki başarıyı görüyorum. Ayrıca buradaki çalışanlarla görüşmeyi çok seviyorum. Artık yönetim kısmında değilim ama büyük kararlar verilirken ben de fikirlerimi mutlaka söylüyorum. Emekliliği uzun yıllar önce seçtim. Çok da mutluyum. Emekli olmanın da bir zamanı vardır. O zamanı kaçırmamam gerekiyordu. Halimden çok memnunum.

Capital: Aile şirketlerin, diğerlerine göre daha düşük performans gösterdiğini ileri sürenler var. Siz buna ne diyorsunuz?
- Kriz zamanlarında ya da kaos ortamlarında aile şirketleri daha iyi performans gösteriyor. Genel anlamda da aile şirketleri diğerlerinden daha iyi bir performans gösteriyor. Bazı araştırmalar, geri dönüşün aile şirketlerinde daha yüksek olduğunu gösteriyor. Bunun nedeni aile şirketlerinin uzun vadeli planlar yapıyor olması. Tabii ki riskleri gözeterek yatırımlarımızı yapıyoruz, sonuçta gelecek vaat eden işlere giriyoruz ama bizim sorumlu olduğumuz gelecek nesil var. Gelecek nesli düşünerek hareket ediyoruz. Her kuşak bir öncekinden daha iyi bir performans gösterme amacı içinde. Pernord Ricard'da sadece aile bireyleri değil, çalışanlar da bu hedefle hareket ediyor. Onlardan sonra gelen kişilere emaneti en iyi seviyede bırakmak gibi bir amaçları var. ~

"Babamdan dinlemeyi öğrendim"
KOLAY DEĞİL Aile şirketlerinde çalışmak çok kolay değil. Siz sizden önce şirketi kuran aile bireyinden şirketi yönetmeyi öğreniyorsunuz. Ben babamdan "görmeyi, dinlemeyi" öğrendim. Dinlemek çok basit bir şeymiş gibi görünebilir ama dinlemek bir yönetici için çok önemli.
EN ÖNEMLİ ÖZELLİK Sizinle birlikte çalışanları dinlemek, sizin ürününüzü satın alan müşterileri dinlemek çok önemli. Bir süre sonra herkesi dinlemeyi ve dinledikten sonra karar vermeyi öğreniyorsunuz. Dinlemek babamın bana öğrettiği en önemli şey. Şirketlerin içinde takımlar ve oradan çıkan fikirler çok önemli. Fikirleri incelemek bir yöneticinin sahip olması gereken en önemli özelliklerinden biri

Gelecekteki en büyük risk
YATIRIMIN GERİ DÖNÜŞÜ Her şirkette olduğu gibi aile şirketlerinde de yatırımın geri dönüşünü almak en kritik problemlerden biri. Siz güven duyduğunuz bir işe girerken yatırım yapıyorsunuz ama bunun geri dönüşü olacak mı konusu bir risk.
ÇOK STRESLİYDİ Örneğin, Seagram şirketini satın aldık. Bu bir riskti. Bu yatırımın borcunu aradan 2 yıl geçtikten sonra kapattık. Aynı zamanda en büyük zorluğu Absolut'u satın alırken yaşadık. Krizin çıktığı dönemlerde 6,2 milyar Euro'luk bir alım yapmak çok stresliydi.

"Türk şirketleri çok başarılı"
ARTI DEĞER Türk şirketleri hakkında çok bir bilgim yok ama çok yakın arkadaşlarımın yorumuna göre, Türk şirketleri çok başarılı. Aile şirketi olun ya da olmayın eğer iyiyseniz iyisiniz demektir. Eğer Türkiye aile şirketleri yoğun bir ülkeyse bu için artı bir değer.
KISA VADELİ PLAN Çünkü, Fransa'da birçok nedenden ötürü aile şirketi sayısı azalıyor. Aile şirketi olmayanlar daha kısa vadeli plan yapan şirketler konumuna geldi. Bu da aslında pazar için totalde kötü bir durum.
MÜTHİŞ BÜYÜME Türkiye'yi uzun yıllardır ziyaret ediyorum. Ama 2 yıldır müthiş bir büyüme içindeyiz. Pernord Ricard burada çok aktif. Premium ürün portföyümüzü pazara sunabiliyoruz.
GÜNDEM VERİMLİLİK Türkiye turizm açısından çok önemli bir ülke... Bizim için de bu şekilde çok önemli oluyor. Geçen yıl Absolut'u aldık. Ekstra bir yatırım yapmayı düşünmüyoruz. Geri dönüşü aldıktan sonra tekrar yatırım yapmayı planlıyoruz. Şu anda gündemimizde verimli çalışmak var.