Danışmanlara direndik, yolumuza devam ettik

Hem mühendis olarak görev yaptığı hem genel müdür yardımcısı olduğu hem de genel müdür olarak şirketin başında bulunduğu dönemlerde, çok kritik kararların içinde yer aldı. O, şahit olduğu en önemli iki dönem noktası olduğunu söylüyor. Bunlardan biri 1975 yılında, o zamanki genel müdür Fahir İlker'in liderliğinde alınan karardı. O tarihe kadar metal büro eşyası üreticisi olan, sacdan her türlü mamulü üreten Arçelik, alınan bu kararla artık beyaz eşya üreticisi oldu. İkincisi önemli karar ise bizzat Hasan Subaşı'nın genel müdür olarak şirketin başında bulunduğu dönemde alındı. Bu, ülkenin serbest ekonomiye geçtiği yıllarda, danışman şirketlerin şiddetli satın önerilerine rağmen Arçelik'in yola devam etme kararıydı. Bu kararla markaya ve teknolojiye büyük yatırım yapıldı, ihracata başlanarak global marka olmak yolunda ilk adımlar atıldı. Hasan Subaşı ile Arçelik'i bugünlere taşıyan bu önemli kararların perde arkasını konuştuk. Subaşı, şirketin geleceğini şekillendiren süreci şöyle anlattı:

En önemli karar
Arçelik'in tarihinde iki tane önemli kavşak var. İşe metal büro eşyası üreticisi olarak başladı. Ondan sonra elindeki sac şekillendirme, boyama, finishing teknolojilerini değerlendirerek birçok alana girdi. Küvet, ordu için miğfer, matara, biçerdöver gibi sacdan birçok mamul üretildi. 1959 yılında ilk çamaşır makinesi, 1969'da da buzdolabı üretimi başladı. 1975'te Fahir İlker Bey genel müdürken önemli bir karar verdi. Arçelik artık sadece büyük beyaz eşya üretecek, bunun dışında sattığı şeyleri dışardan alıp pazarlayacaktı. Şirketin stratejisini konuşurken dönemin koşullarını, o dönemde hükümetin politikalarını da dikkate almak lazım. Biliyorsunuz, Türk hükümeti Demokrat Parti'ye kadar devletçi bir yaklaşımdaydı. Her şeyi devlet yapardı. Demokrat Parti'den sonra 50'lerden başlayarak karma bir anlayış başladı. Özel sektörü çekmek için korumalar ve teşvikler devreye girdi. 80'li yılların ortasından itibaren ise liberal ekonomi başladı.

Danışmanlara direndik
Arçelik ilk 15 yılında korumalı dönemin koşullarına göre stratejisini belirledi ve ona göre yönetildi. Özal'ın döneminde ise artık külahını önüne koyup düşünmesi gerekiyordu.O dönemde McKinsey, Bain&Company gibi dünyaca ünlü çok sayıda danışman şirket devreye girdi. Geliyorlar ve dünyanın her yerinde korumalar kalktığı zaman mahalli pazar liderleri pazar paylarını önemli ölçüde kaybeder diyorlardı. Biz de o zaman yöneticiler olarak, aslında bunun çok daha iyisini yapabileceğimizi, koruma var diye böyle yaptığımızı, kendimizi yeni duruma da hazırlayabileceğimizi söylüyorduk. Hiç unutmuyorum bir tartışmada şu örneği vermiştim: "100 metreyi 10 saniye koşup birinci oluyorsam neden 14 saniye için kendimi zorlayım ama ben 10 saniyede de koşabileceğime inanıyorum. Beni 10 saniyede koşanların arasına koyarsanız, hemen olmasa da hazırlanıp 10 saniyede koşabilirim." Fakat tabii buna ikna edebilmek zordu. İngilizce konuşanın ağırlığı her zaman daha fazladır. Ayrıca o zaman onların prezantasyon teknikleri de bizden çok daha ileriydi. Çok gitti geldi ama sonunda biz satmayacağız ve bu işe devam edeceğiz denildi.~

2 önemli atılım
Fakat bu noktada bir dönüm noktasına daha gelindi. Satmayacağız, peki ne yapacağız? Bunu bir ortakla mı yapacağız, kendi başımıza mı? Eğilimimiz ortakla yapalım yönünde oldu. General Electric'ten Electrolux'e o zamanın bütün büyük firmalarıyla gittik konuştuk. Bu konuşmalar 4-5 yıl aldı ve ortaya şu çıktı: Kontrol hissesini almadan hiçbir yabancı şirket Arçelik'e ortak olmayacak. Koç Ailesi de çoğunluk hissesini vermek istemedi. Bu noktada 3 şeye ihtiyaç vardı: Birincisi marka. Arçelik'in yurtdışında tanınan bir markası yoktu. Beko ile başlamıştık ama Beko'yu alt seviyeden pazara soktuğumuz için premium marka olamazdı. Arçelik'i zaten Batılılar telaffuz edemiyordu, Arçelik'i de kullanamayacaktık. Ortaklık da olmadığına göre yurtdışında marka yaratmak ya da satın almak gereksinimi vardı. İkincisi teknoloji lazımdı. Artık kimse bize lisans da vermemeye başlamıştı. Teknolojiyi başka herhangi birinden alamayacağımıza göre kendimiz üretmeliydik. 1990 yılında AR-GE'yi kurduk. İşin başına da General Electric'den Refik Üreyen'i getirdik. Refik, çok samimi arkadaşımdı ve ona sık sık sorardım, "Refik bu AR-GE nedir, ne yapacağız" diye. Özellikle AR-GE'nin getirisini götürüsünü hesaplamakta ilk başlarda hep zorlandık. AR-GE'nin ne olduğunu önce Arçelik'in başındaki kişi, hatta üstelik bir mühendis olarak benim bile anlamam zor oldu. Haliyle Koç Ailesine de bunu tam olarak anlatmak zor oldu.

Yurtdışına ilk adımlar
Aynı şekilde ihracatta da benzer bir sıkıntı yaşadım. Ben şuna inanıyordum: Arçelik, Türkiye pazarının yüzde 100'üne bile sahip olsa küresel rekabete giremez, büyümesi lazım. Yurtdışına çıktığın zaman da bir alay dezavantajın var. Malın tanınmıyor, markan tanınmıyor. Bugün gibi değil, Made in Turkey etiketini saklamak durumunda kalıyoruz. Sonuçta ihracattan zarar ediyoruz. Koç yönetimi kâr odaklı olduğu için bu durumu mali grup sürekli buluyor, yüzümüze vuruyor. "Bugün ihracatımız yüzde 10, bu kadar zarar ediyoruz. Hasan bunu yüzde 50'ye çıkaracağım diyor, o zaman kim bilir ne zarar ederiz" diyorlar. Ben de "Hayır bu buraya çıkarsa bu zarar kalmaz" diye anlatmaya çabalıyorum. İşte böyle itişe kakışa ihracata başladık.

ARÇELIK'I YÖNETMEK BUGÜN DAHA ZOR
Bugün Arçelik gibi bir şirketi yönetmek daha zor. Ama şunu da kabul etmek lazım, benim eğitimde ve iş hayatımdaki imkanlarım, bugünkü yöneticilerin imkanlarının çok altındaydı. Ben rakiplerin üretim adetlerini bulmak için kitaplar okumak, pahalı raporlar satın almak zorundaydım. Şimdi bir tıkla iş bitiyor.