Nerelerde hata yaptım?

Aslında potansiyeli yüksek bir alandaydı. İhracatla büyüyordu. AB’nin koyduğu vergi, şirketi bir anda afallattı ve Dardanel, bugüne kadar sürecek olan sıkıntılı bir sürece girmiş oldu. Yıldız Holding ve ADM ile anlaşamayan şirketin sahibi NİYAZİ ÖNEN, “Dardanel’i satmaktan vazgeçtim” diyor. “Mutlaka hata yaptığım noktalar oldu” diyen Önen, hızlı büyürken bir B planının olmamasını en büyük hatası olduğunu söylüyor ve ekliyor: “Hızlı büyürken yaptığımız yatırımları uzun vadeli, düşük faizli kredilerle yapmamız gerekirdi. Ama biz Anadolulu tüccar ve sanayicileriz. Dolayısıyla babadan, dededen kalan hem maddi birikimimiz hem sanayicilik deneyimimiz yok.”ardanel’in sahibi Önentaş Gıda, son yıllarda hep borçlarıyla gündeme geldi. Şirket, 13 yıl önce girdiği borç sarmalından halen kurtulabilmiş değil. Önentaş Gıda Yönetim Kurulu Başkanı Niyazi Önen, bu durumdan kurtulmak için Yıldız Holding dahil çeşitli şirketlerle ortaklık görüşmeleri yaptı. Geçtiğimiz mart ayında Yıldız Holding ve ADM ile de anlaşamayan Önen, “Artık satmıyorum, vazgeçtim” diyor. Asıl hatayı hızlı büyürken yaptığına dikkat çeken Önen, “Hızlı büyürken uzun vadeli, düşük faizli kredilerle iş yapmalıydım. Ama Anadolulu tüccar ve sanayicileriz. Babadan, dededen kalan maddi birikimlerimiz ve sanayicilik deneyimlerimiz yok. Dolayısıyla birtakım işleri çok doğru yaptık. Bazı konularda da aceleci davrandık. Bu hızla giderken bir B planımızın olmaması, krizle karşılaşınca bu sıkıntıların içine düşmemize neden oldu” diyor. Önen, borç sarmalından kurtulmak ve yoluna devam etmek içinse 19 yıl sonra ilk defa kredi kullanacağını ve değerli gayrimenkulleri elden çıkaracağını söylüyor. 60 milyon TL ciroyu 1 yıl içinde 2 katına çıkarmayı hedefleyen Niyazi Önen, bu süreçte yenilikçilikten de vazgeçmediklerini ifade ediyor. Kârsız olarak gördüğü dondurulmuş gıda sektöründen de çıkan Önen, yeni girdiği taze ürünler kategorisinde Mister No, restoran sektöründe ise Dardenia markalarıyla büyüme planlıyor. Önentaş Gıda Yönetim Kurulu Başkanı Niyazi Önen’in, sorularımıza verdiği yanıtlar şöyle

SORUNLAR NASIL BAŞLADI?
1984’te kurulduk. 10 yıl sonra 1994’te şirketimizin yüzde 37,5’lik bölümünü halka arz ettik. Bu arada ciromuz giderek artarken en önemli ürünümüz olan ton balığı konservesinde, 1999 yılında AB’ye ihracatta bir engelle karşılaştık. Türkiye’ye karşı haksız bir uygulama yapıldı. Bu durumla birlikte sektördeki iki üretici olan Dardanel ve Kerevitaş, ekonomik bir sıkıntının içine girdi. Türkiye’den AB’ye yapılan ihracat sıfır gümrüklü oluyordu. AB de Uzakdoğu’dan ürünleri yüzde 24 gümrük vergisi ile ithal ediyordu.~
Bu süreçte AB, Türkiye’ye döndü, “Ton balığı konservesi, sıfır gümrük mevzuatına tabi değildir” dedi. Yasa yanlış yorumlandı. Tabii ki öyle değil. “Bundan sonraki ihracatlarınızda yüzde 24 gümrük vergisi uygulaması başlatılacak” dendi. Bu yetmezmiş gibi geçmiş yıllarda AB’deki ithalatçılar, tüm Türkiye’den yapmış oldukları ton balığı ihracatına ek bir yüzde 24 gümrük vergisi ödeme durumuyla karşı karşıya kaldı. O zaman ihracat ağırlıklı bir şirkettik. Dönemin rakamlarıyla 100 milyon doların üzerinde ihracatımız vardı. Su ürünlerinde yıllarca Türkiye’nin en fazla ihracat yapan şirketiydik. Bu problem olunca bankacılar da panik oldu. İhracat kredisi kullanıyorduk. Bankacılar hemen kullandığımız kredi limitlerini dondurdu, kredileri geri çağırdı. Daha sonra bankalarla muhtelif tarihlerde karşılıklı oturup protokoller yaptık. İşte bu sırada İstanbul Yaklaşımı konusu geldi. Biz aslında 2001 krizinden etkilenmemiştik, bizim özel bir sorunumuz vardı. Ama 1999-2001 yıllarında pek çok şirket ve banka krizlerden etkilendi. Bu sırada oluşan İstanbul Yaklaşımı kapsamında biz de borçlarımızı yeniden yapılandırdık.

"DONDURULMUŞ GIDA POTANSİYELİNE ULAŞAMADI"
Capital: Dondurulmuş gıda ve konserve deniz ürünleri, Türkiye’de hep potansiyel görülen alanlar arasında yer aldı. Bakınca siz sıkıntı yaşıyorsunuz, Kerevitaş Merzeci Ailesi’nden çıktı, Ülker aldı. Neden böyle bir tablo oluştu?
- Haklısınız, dondurulmuş gıda öngörülen potansiyele bir türlü ulaşamadı. Zaten biz de stratejik olarak 2 yıl önce dondurulmuş gıdadan çıktık. Dardanel’i sadece deniz ürünleri markası olarak konumlandırdık. Ağırlıklı olarak konserveleri ve taze ürünleri satacağız. Dondurulmuş gıdanın büyüme hızı bizi tatmin etmedi. Türk halkının dondurulmuş deniz ürünü kullanması ve oradaki rekabet açısından marjların çok düşük olacağını gördük. Bu işin kârlı bir iş olamayacağını gördük. Dondurulmuş deniz ürünleri iç pazarı da zaten hızlı büyümüyor. Ancak otel restoran ve toplu tüketim kanalında bu iş büyük. Orada da Uzakdoğu’dan ithalat nedeniyle marjlar çok düşük. O tür kârsız ve verimsiz alanlara girmiyoruz.

İSTANBUL YAKLAŞIMI VE ETKİSİ
Aslında İstanbul Yaklaşımı, finansal yeniden yapılandırma projesi olarak ortaya çıktı. Ancak uygulaması, maalesef sadece birtakım kredilerin, üstelik üzerine temerrütler, gecikme faizleri de konarak vadelendirilmesinden başka bir şey olmadı. O tarihten beri de Dardanel olarak herhangi bir bankadan tek kuruş kredi kullanamadık. Yani İstanbul Yaklaşımı’ndaki bankalar, bir nevi elimizi kolumuzu bağlamış oldu. “İşletme sermayesini nereden bulursanız bulun ama mevcut borçlarınızı yapılandırın” dediler. Borcumuz 40 milyon dolardı, faizlerle 130 milyon dolara çıktı. Bundan dolayı olumsuz etkilendik. O günden beri kredi kullanamadan öz kaynaklarımızla bu işi yapıyoruz. Bankalara geri ödemelerimiz de oldu ama yeterli işletme sermayemiz olmadığı için istediğimiz kapasite kullanım oranlarına çıkamadık. Dardanel olarak balık konservesinde çok ciddi yatırımlarımız oldu. 40 bin ton bitmiş ürünü üretebilecek kapasiteye sahibiz. Bunun tonunu 15 dolardan hesaplayacak olursak yıllık yurtiçi ve yurtdışı 600 milyon dolar satış yapabilme potansiyelimiz var.~

Dardanel 13 yılda neler yaşadı?
1- İhracat ağırlık bir şirkettik. En önemli ürünümüz olan ton balığı konservesinde, 1999’da yüzde 24 oranında bir gümrük vergisi ödeme durumuyla karşı karşıya kaldık.
2- İhracat kredisi kullanıyorduk. Bu problem olunca bankacılar da panik oldu. Kullandığımız kredi limitlerini donduruldu, krediler geri çağrıldı.
3- 2002’de İstanbul Yaklaşımı’na dahil olduk. Maalesef kredilerin, üstelik üzerine temerrütler, gecikme faizleri de konarak vadelendirilmesinden başka bir şey olmadı.
4- Büyük yatırımlar yaptık, masrafları fazla oluyor. Bunların karşılığının alınması da belirli bir süreçte oluyor.
5- Hızlı büyürken yaptığımız yatırımları uzun vadeli, düşük faizli kredilerle yapmamız gerekirdi.
6 - Anadolulu tüccar ve sanayicileriz. Babadan, dededen kalan hem maddi birikimimiz yok hem sanayicilik deneyimimiz yok.
7- Birtakım işleri çok doğru yapmışız, bazı konularda da aceleci hareket etmişiz.
8- Hızla, giderken bir B planımızın olmaması krizle karşılaşınca bu sıkıntıların içine düşmemize neden oldu.
9- 2006’dan beri ortaklık görüşmelerimiz devam ediyor. Çok zaman kaybettik. Kestirip atmalı ve “Bu ortaklığa kapalıyız, kendi başımızın çaresine bakacağız” demeliydik.

"HATA YAPTIĞIM NOKTALAR OLDU"
Mutlaka hata yaptığım noktalar oldu. Hızlı büyüyen bir gruptuk. Hep yenilikçiydik. Hiçbir zaman taklit etmedik. Ürün portföyümüzün, kategorilerimizin büyük bölümünü biz yarattık. Balık konserveleri, çiftlik balıkçılığı ihracatına kadar hep ilklere imza attık. Tabii bu ilkler yapılırken fazla efor sarf ediliyor. Büyük yatırımlar yapılıyor, masraflar fazla oluyor. Bunların karşılığının alınması da belirli bir süreçte oluyor. Hızlı büyürken yaptığımız yatırımları uzun vadeli, düşük faizli kredilerle yapmamız gerekirdi. Ama biz Anadolulu tüccar ve sanayicileriz. Sıfırdan gelen kuruluşlarız. Dolayısıyla hem babadan, dededen kalan hem maddi birikimimiz hem sanayicilik deneyimimiz yok. Yaptığımız her işi kendimiz bulup, yaratıp gittik. O yolda giderken birtakım şanssızlıklar da bizim elimizde olmayınca bu noktaya geldik. AB’nin haksız vergi talebinin bize verdiği zararın haddi hesabı yok. Deniz ürünlerinde en güçlü markanın Dardanel olduğunu görüyoruz. Bu şirketimiz için çok büyük bir avantaj ve çok büyük bir potansiyel. Geçmişte markaya ve sektöre yaptığımız yatırımların sonucunda bu noktadayız.
Birtakım işleri çok doğru yapmışız bazı konularda da aceleci hareket etmişiz. Bu hızla giderken bir B planımızın olmaması krizle karşılaşınca bu sıkıntıların içine düşmemize neden oldu.

DARDANEL'IN YENİ ROTASI
İSMİMİZ YORULDU
Bu noktadan sonra da Dardanel ismini, markayı finansal çevrelerde daha fazla yormak istemiyoruz. Çünkü çok konuşuldu. Halka da açık bir şirket olduğumuz için her gelişmeyi bildirdik. Yıldız Holding ve ADM dışında da birtakım şirketlerle görüşmelerimiz oldu. Her görüşme finans çevrelerinde konuşuldu. Neticede şirketimizin de kurumsal olarak finans çevrelerinde ismi yoruldu.~
ÇÖZÜM NEREDE?
Çok güçlü bir markamız ve insanların severek tükettiği ürün portföyümüz var. Sonuçta şuna karar verdik: Bir proje kredisiyle borçlarımızı ödemek istiyoruz. Bu arada şirkete ait gayrimenkullerimizi de o borçların ödenmesinde kullanacağız. Çok yakın bir zamanda da fabrikamızı tekrar tam kapasiteye yakın çalıştırmayı hedefliyoruz. Geldiğimiz nokta bu. Stratejik bir ortaklık düşünmüyoruz, düşünmeyeceğiz de.
SATMAKTAN VAZGEÇTİM
Dardanel’i satmaktan vazgeçtim. Kesinlikle satmayacağız. Çünkü bankalar yapabilecekleri indirimleri bize bildirdi. Onların ödenmesiyle şirketin bilançosunda ve borç yükünde çok ciddi düzelmeler olacağı belli. Dolayısıyla bu avantajı kullanarak bu işi devam ettirmek istiyoruz.

"GÖRÜŞMELERİ SONLANDIRDIK"
Çeşitli ortaklık görüşmelerimiz oldu. Bunlar finansal ve stratejik anlamda bize ortak olmak isteyen şirketlerleydi. Ülker’le ilişkimiz, 2004’te Dardanel ürünlerinin yurt içi pazarlarında dağıtımıyla başladı. 2004’ten sonra da işbirliklerimiz devam etti. Bu kapsamda 2006 ve 2012 olmak üzere iki kez şirketimizin hisselerinin bir kısmını satmak üzere Yıldız Holding ve ADM’le görüştük. Finansal ortak almamızdaki amacımız, şirketin finansal borçlarını ya tamamen ödemek ya çok düşük seviyelere indirmekti. Dolayısıyla bankalarla görüşmeler olurken orijinal borca gidip üzerindeki temerrüt faizlerini de düşürerek bir pazarlık yapılıyor. Ama son noktada önceden el sıkışmalar olmasına rağmen anlaşma gerçekleşmedi. Tabii herhalde bankalarında ellerinden daha fazlası gelmiyor. Mart ayında Yıldız Holding ve ADM’le ortaklık görüşmelerini sonlandırdık.

DÜZLÜĞE NASIL ÇIKACAK?
Şimdi proje kredisi alarak çözüm bulmaya çalışacağız. Ve gayrimenkullerimizi de bu amaçla değerlendireceğiz. Şirketinize bir para enjekte edildiğinde bununla hem borçlarınızı ödemeniz hem bu parayı işletme sermayesi olarak kullanmanız gerekiyor. Bu krediyi aldıktan sonra geçmiş performansınıza ve pazar payınıza bakılarak bir projeksiyon yapılıyor. Bu, aslında şirketler için son derece faydalı bir sistem. Yatırım kredisi değil, şirkete söz konusu proje için gereken kredi. Üzerinde durduğumuz ve kullanmayı hedeflediğimiz kredi bu. Çanakkale’de fabrikalarımızın olduğu yer çok değerlendi. Şehrin en güzel yerinde, deniz kıyısında 100 dönüm yerimiz var. Orası konut olarak planlanırsa şirketin eline 50-70 milyon dolar gibi bir nakit geçebilir. Fabrikamızı organize sanayi bölgesine taşımaya karar verdik. Orada 50 dönümlük bir yer var. Oraya bir fabrika yapıp 1110-dernleşme ve otomasyona da giderek mevcut yerimizi de bu şekilde değerlendireceğiz. Şu anda şirketimizin sahip olduğu şehir merkezindeki arazi, şirketin tüm finansal borçlarını karşılayacak durumda. Dardanel’in durumu bu. Sadece gayrimenkulü değerlendirirsek bile şirketin tüm borçlarını öderiz.~

"SATMAKTAN VAZGEÇTİM"
Bu saatten sonra tek hedefimiz var. Bu şirketi olabildiğince büyütüp verimli ve kârlı hale getirmek. Bunu da yapacağız. Geldiğimiz yerde de ne olursa olsun şirketin faaliyetlerini hiçbir zaman durdurmadık. Her zaman en katma değerli ürünlerimizi market raflarında satmayı başardık. Bu arada yenilikçiliği de bırakmadık. Bu süreç içinde Dardanel’in yanında yine deniz ürünleri ve gıdayla ilgili Mister No ve Dardenia Fish&Bread gibi 2 yeni marka ve konsept daha yarattık. Bana göre işin zor tarafı bu. Marka yaratmak, doğru ürünleri üretip pazar payı alabilmek. Onun arkasından muhakkak doğru finansal desteklerle doğru proje kredileriyle çok kısa süre içinde iyi noktaya gidebiliriz. 2006’dan beri ortaklık görüşmelerimiz devam ediyor. Çok zaman kaybettik. O süreç çok uzun sürdü. Çok yavaş devam etti ve tabii şu anda aldığımız kararı birkaç sene önce alsaydık bizim için çok daha iyi olacaktı. Kestirip atmalıydık. Çok önceden “Bu ortaklığa kapalıyız, kendi başımızın çaresine bakacağız” demeliydik. Bu arada Türkiye’ye bir iki kriz daha geldi. 2008’de yine bir işimiz hallolmuşken Lehman Brothers battı. Lehman Brothers’ın sahibi olduğu varlık yönetimi şirketi RCT’ye borcumuz vardı. Lehman Brothers’ın batması işin sonuçlanamamasına neden oldu. Üst üste şanssızlıklar yaşadık.

YENİ STRATEJİ NEDİR?
Stratejimiz, Dardanel markasıyla başta ton balığı konservesi olmak üzere diğer balık konserveleriyle de büyümek. Bir de yeni kategorimiz taze ürünler. Taze ürünleri de Mister No markasıyla üretiyoruz. Bunlar sandviçler, pizzalar, tostlar, yeni piyasaya çıkacak olan kekler, turtalar ve pastalar, soslar, salata ve makarna. Bunlar raflarda taze olarak bulunacak. Türkiye’de son 1 yıldır taze pizza satıyoruz. Bu iş daha zor, ince uzun zor bir yol, ama tüm dünyada tüketim dondurulmuştan tazeye doğru kayıyor. Fransa’da dondurulmuştan daha çok taze pizza satılıyor. Trend dondurulmuş gıdadan tazeye doğru gidiyor. Bu alanda da öncüyüz. İlk sandviçi 7 yıl önce ürettik. Bir de Dardenia Fish&Bread restoranları açmaya başlıyoruz. 2 restoranımız var. Biri Bağdat Caddesi’nde, bir diğeri Maslak’ta. Balığı Türk halkına nasıl sevdiririz diye yola çıktık. Konseptin yaratılmasında Corvus Şarapları’nın sahibi Reşit Soley’den de destek aldık. Balık-ekmek konseptinin uluslararası anlamda rekabet edilebilecek bir konsept olduğunu düşünüyoruz. Taze ürünler mantıklı fiyatlarla buluşuyor. Buradan enteresan bir başarı öyküsü çıkabilir. Şu an işin çok başındayız hobi gibi yapıyoruz ama Dardenia Fish&Bread’i önemsiyoruz.

"BAŞKA SEKTÖR ARAMIYORUZ"
Maalesef kapasitemizin ancak yüzde 5’ini kullanabiliyoruz. 40 bin ton üretim kapasitemiz var. Şu anda 692 çalışanımız var. Deniz ürünleri sektörü, emek yoğun bir iş olduğu için kapasite artışıyla beraber 2 binin üzerinde istihdama çıkabileceğimizi düşünüyoruz. Dolayısıyla Çanakkale’nin ekonomisi açısından da kapasitelerimizi kullanır hale gelmemiz çok önemli. 2000 yılı öncesinde 3 bin çalışanımızın olduğu yıllar vardı. Yakında 2 bin çalışana ulaşırız. Başka bir sektör arayışı içinde değiliz.~
Son 2 yıldır orkinos çiftliklerimizle ilgili bir faaliyetimiz olmadı. Bundan sonrasında o işlerimize de devam ediyor olacağız. Önümüzdeki 1 yılda Türkiye iç pazarına 8 bin ton ton balığı konservesi satmayı planlıyoruz. Bu satış, 120 milyon TL gibi bir ciro yaratır. Yine önümüzdeki 1 yıl için 7 bin 500 ton ihracat hedefliyoruz. Kapasitesi 40 bin ton olan fabrikamızın kapasite kullanım oranını da önümüzdeki bir yıl içinde yüzde 5’ten yüzde 50’ye çıkarmayı planlıyoruz. Ondan sonra da bunu her yıl yüzde 25-30 artırarak tam kapasiteye geçmeyi hedefliyoruz.

"BAŞIMIZA GELENLER TÜKETİMİ DÜŞÜRDÜ"
HAYALİM GERÇEKLEŞTİ
Hayalimin bir bölümü gerçekleşti, diğer bölümü gerçekleşmedi. Marka ve ürünlere dair hayalimi gerçekleştirdim. Orada hayalimden fazlasını yaptım. Dardanel’e fazla ürünler bile yükledik şimdi o ağırlıkları attık.
1 MİLYARI GEÇERDİK
Eğer AB problemi olmasaydı, son 10 yıllık süreçte ciromuz 1 milyar TL’yi geçmiş olurdu. Dardanel’in başına gelenler, Türkiye’deki ton balığı tüketimini de düşürdü. Biz işe başladığımızda Türkiye’de ton balığı konservesi tüketimi yoktu, bugün kişi başına 120 gramlara geldi.
TÜKETİMDE GERİ KALDIK
Toplam tüketimimizin 15 bin ton olduğunu varsayıyoruz ama dünyaya göre çok gerideyiz. Bu, Avrupa’da 1,8 kg. Daha 15 kat yol kat etmemiz lazım. Ortadoğu ve Arap ülkelerinde tüketim bizden daha fazla. Libya’da kişi başına 5 kg ton balığı tüketiliyor. Biz kişi başına 4-5 kg balık tüketiyoruz. AB’de bu oran 20 kg civarında.
KAPASİTEMİZİ KULLANACAĞIZ
Ciromuz şu anda çok düşük ama 2012’nin ikinci yarısından başlayarak proje kredimizi kullanarak kapasitemizi hızla kullanır duruma geçeceğiz. 600 milyon TL ciro yapacak üretim kapasitemiz var.