- Anasayfa
- İş Dünyası
- Söyleşiler
- Risk aldım kazandım
Risk aldım kazandım
Karamehmet ve Özilhan gibi bugün dev şirketleri yöneten, yatırımlara yön veren pek çok işadamı, büyük riskler alarak bulundukları noktaya geldi.
Mehmet Emin Karamehmet, 1994'te Turkcell'i sadece lisans bedeli için 500 milyon dolar ödeyerek kurmuştu. Türkiye'nin en büyük aileleri bu işe burun kıvırırken 500 milyon dolar gibi o yıllar için inanılmaz bir rakamı, ne olacağı belli olmayan bir işe yatırmak, Türk iş dünyasında alınan en büyük risk olarak tarihe geçti. Sadece 6 yıl sonra Karamehmet, Turkcell'i 17 milyar 884 milyon dolarlık piyasa değerinden halka açtı. Tuncay Özilhan ise 1998 Rusya krizinde tüm yatırımcılar Rusya'dan kaçarken Moskova'da kurduğu bira fabrikasıyla cirosu bugün milyar dolarlara ulaşan bir dev yarattı. Karamehmet ve Özilhan gibi bugün dev şirketleri yöneten, yatırımlara yön veren pek çok işadamı, büyük riskler alarak bulundukları noktaya geldi. İşte patronların aldıkları en büyük riskler...
KARİYERİNİN EN BÜYÜK DELİLİĞİ
Süleyman Orakçıoğlu, bugün hazır giyim sektörünün devlerinden biri. Orka Group Yönetim Kurulu Başkanı Süleyman Orakçıoğlu, bu noktaya gelirken pek çok dönüm noktası yaşadığını söylüyor. Bunlar arasında en önemli olanın 20 yıl önce aldığı büyük bir risk olduğunu söylüyor ve şöyle anlatıyor: "Sultanhamam'daki tüm kumaş plasiyerleri kumaş satmak için bize gelirdi. Bir plasiyer arkadaşımız gelmiş ve bana stoklarında bulundurduklarını farklı kumaşlardan oluşan 30-40 farklı kartelayı sunmuştu. Bunca çeşidin arasından hiçbir kumaşı beğenmemiştim. Bana sunulan ürünler, piyasada birçok üreticinin kullandığı ve o sezon çok göreceğimiz kumaşlardı. Markam için daha farklı şeyler üretmek istiyordum. Çantanın arka tarafında duran ve plasiyerin göstermediği bir kartela gözüme çarptı. O kartelayı çıkarmasını rica ettiğimde 'Maalesef bu kumaşı üretmiyoruz' dedi. Israrla bakmak istediğimi belirttim. Kumaşı ihracat için bir firmaya çalıştıklarını ve tekrar üretmediklerini dile getirdi. Yoğun ısrarım sonucunda kartelayı görmeyi başardım; parlak saten çizgili bir kumaştı. O dönem için gerçekten frapan bir kumaş sayılırdı. Ve kesinlikle bu kumaştan sipariş vermek istiyordum. Plasiyerin sözleri ise hala aklımda: 'Hangi deli bu kumaşı alır ki yani boşu boşuna risk alıyorsunuz.'
Orakçıoğlu, o gün o deliliği yaptı. Israrları sonucunda beğendiği riskli kumaştan yaptığı iş kapasitesinin 30 katı sipariş verdi. Üstelik diğer kumaşları 6-7 ay vadeyle alabiliyorken bu kumaş için nakit avans vermek zorunda kaldı. Büyük zarar etme ihtimali çok yüksekken aldığı risk, her zamankinden 10 kat fazla kazandırdı.
SERMAYESİNİN 15 KATI BORÇLANDI
Doğtaş'ın patronu Davut Doğan'ın yaşamı boyunca aldığı en büyük risk, üretim makineleri alabilmek için Halkbank'tan aldığı krediydi. Doğan, bu riski almaya kardeşleriyle birlikte karar verdi. Ve Doğtaş'ı bugünlere getiren de alınan bu karardı. Doğan, 1988 yılında 10 bin lira sermayesi varken 2 yıl ödemesiz, 7 yıl vadeli 150 bin lira borçlandı. Bu sahip oldukları tüm varlığın bile karşılayamayacağı bir tutardı. Doğan, alacağı makineler için anlaştı ve banka, fatura tutarını karşı şirkete ödedi. Prosedür bu şekilde işliyordu.~
Doğan, ayrıca makineleri aldığı şirketle anlaşıp bankadan ödemeyi aldıklarında yarısını tekrar kendilerine vermeleri ve geri ödemeyi vadeyle yapmaları konusunda da uzlaştı. Ve bu sayede anlaştıkları paranın yarısını makine parkuru diğer yarısını ise işletme sermayesi olarak kullanabildi. Kazanç yeni teknoloji ürünü makineler ve kapasite artışı oldu. Yalnız önemli bir sorun vardı. Borcu ödemek hiç de kolay olmayacaktı. Davut Doğan ve kardeşleri, gece gündüz üretim yaparak, sıfır stokla çalışarak ve köylerde kanepe satarak borçlarını ödemeyi başardı. Alınan bu riskin kendilerine neler kazandırdığını Doğan, şöyle aktarıyor: "800 metrekarelik bir atölyeden bugün 100 bin metrekare kapalı ve 200 bin metrekare açık alanda son teknolojide üretim yapabilme şansına ve 10 bin kişilik bir aileye kavuştuk."
BOYDAK'IN İTİBAR SAVAŞI
Boydak Grubu'nun patronlarından Mustafa Boydak, "Risk alarak kaybettiğim de oldu kazandığım da" diyor. "İyi ki almışız" dediği riski ise şöyle paylaşıyor: "1999 yılında HES Kablo'nun grubumuza geçmesiyle ilgili bir karar süreci vardı. Bu süreç 3 ay devam etti. Riske atılan miktar, 50 milyon dolara yakındı ama şirketin cirosu ve pazar payı istediğimiz yeterlilikte değildi. Yönetici adayı olarak gençliğimde o şirkette çalıştığım için sektörü biliyordum. Ağabeyim Hacı Boydak, bu fabrikayı işletip işletemeyeceğimi sordu. Hiç sıkıntı çekmeden işletebileceğimizi söyledim. Bu cevabı kendime güvenerek verdiğim için ağabeyim de heyecanla 'Tamam, arkandayız' dedi. O günkü şartlara göre büyük bir risk almıştık. Kaybetseydik 3-4 yıl boşa çalışmış olacaktık. Çok sıkı çalışma ile HES Kablo, bir yıl içinde kendini toparladı. Cirosunu 3'e katladı. Şirketin gecikmiş borçları vardı. Bu borçları 1 ayda sıfırladık. Taze kaynak koyduk ve şirketi normal hayata döndürdük. Tüm bu tablo bize büyük itibar ve yeni fırsatlar kazandırdı." Mustafa Boydak'ın aldığı risk büyüklüğüyle doğru orantılı olarak gruba kazandırdı. HES Kablo bugün Avrupa'nın en büyük kablo tesisi. 1999'da şirketin sermayesi bugünkü değeriyle ile 250 bin TL idi. Bugün HES'in sermayesi 175 milyon TL. Bugüne kadar 20 kat büyüdü. Cirosu 15 kat arttı. Boydak Grubu'nun lokomotifi oldu.
"CESARETİMİ KAYBEDECEKTİM"
Nergis Holding, 80'li yıllarda polyester iplikte Türkiye'nin en büyük grubuydu. Grup şirketlerinden Yeşim Tekstil de bu ipliklerle ev tekstili üretimi yapıyordu. Grubun başında Cavit Çağlar ve rahmetli Şükrü Şankaya bulunuyordu. Şenol Şankaya ise eğitimimi tamamlayıp Yeşim Tekstil'de işe başlayalı 23 yıl olmuştu. Şankaya, babasına ve Çağlar'a o güne kadar hiç üretmedikleri pamuklu iplikle örgü yapma teklifiyle gitti. İki ortak Şankaya'ya destek oldu. Yeni makine yatırımı yapıldı ve şirket pamuklu örme ürünleri üretmeye başladı. Bu, 30-40 milyon dolarlık bir yatırımdı. Şenol Şankaya, aldığı riskin büyüklüğünü şöyle anlatıyor: "Genç nesil olarak işin başına geçtiğimde, bu konuda büyüklerimi ikna edip Yeşim Tekstil'i yepyeni bir alana sokmak benim için büyük bir riskti. Bu işi başaramayacak olursam öncelikle ciddi bir para kaybı söz konusu olabilirdi. İkincisi grubumuzun itibarını sarsmak gibi bir kayıp olacaktı ki bu grubumuz için parayla ölçülemeyecek kadar büyük bir riskti. Ayrıca iş hayatına atılan genç bir işadamı olarak geleceğe yönelik cesaretimi ve özgüvenimi kaybedecektim.~
" İşte bu büyük riskleri aşmak için Şankaya, pazarlama ve müşteri ilişkilerine yoğunluk verdi. Ürün gamını hazır giyime kaydırdı. Bu yatırımla Nike, Gap, Esprit, Burberry, Zara gibi devlerin üretim partneri oldu. Şirketin ihracatı 5 katına çıktı. Ayrıca bundan 28 yıl önce 76 çalışan ile 13 bin metrekarelik bir alanda üretime başlayan Yeşim Tekstil, bugün 3 bin çalışanı ile 325 bin metrekare alan üzerinde hazır giyim ve ev tekstili üzerine üretim yapıyor.
BİRİNCİ "LİG"E ÇIKTI
İşadamlarının aldığı bazı riskler var ki göze alınan tüm iş hayatı olabiliyor. Tabii risk ne kadar büyükse kazanç da bu doğrultuda büyüyor. Örneğin Index Group Yönetim Kurulu Başkanı Erol Bilecik böyle bir riski, 1996 yılında almak zorunda kaldı. Genç bir şirket olan Index, IBM'in çözüm ortağı olmuştu. IBM, dünya genelinde aldığı bir kararla PC alanında distribütörlük yapısına geçmeye karar vermişti. Dolayısıyla sadece 2-3 distribütör şirketle çalışacaktı. Index olası adaylardan biriydi. Ancak bu süreçte IBM açısından önemli bir problem daha vardı. IBM'in stoklarında 4 bin 107 PC vardı ve bu stokların satışa dönmesi gerekiyordu. Birçok aday şirket bu işe gönüllü olmuştu. Fakat nedense IBM ile bu ürünlerin alınması ve satılması konusunda anlaşamamışlardı. IBM son olarak, en genç şirket olan Index'e döndü ve Index'le anlaştı. Bilecik, "Son derece büyük risk almıştık" diyor ve şöyle devam ediyor: "O zaman bizim için çok büyük bir satın alma miktarı olan 3,5 milyon dolar artı KDV tutarında bir iş hacmine ve ödeme evraklarına imza attık. Başarısız olsaydık şirketi yutabilecek bir rakam söz konusuydu. 45-50 kişi olan kadromuza konuyu aktardık. Herkesin bu imkansız denebilecek kadar zor olan fikre adapte olmasını sağladık. Bizim için olmazsa olmaz tek şey bu ürünleri satmaktı. Herkes için müthiş bir sürpriz yaparak 4 bin 107 PC'yi, imkansız denecek bir sürede, 8 günde satarak çok kârlı bir iş yaptık. Bu şekilde sonuçlanması, hem IBM'i çok rahatlatmıştı hem de bizi birinci lige çıkaracak bir olayla çok doğru bir yol haritasına girdik."
YEŞİLYURT ŞEHİR DIŞIYDI
Polat Holding Yönetim Kurulu Başkanı İbrahim Polat da risk almayı seven patronlardan biri. Polat, "Renaissance Polat İstanbul Hotel ile turizm sektörüne girmek, iş yaşamımda aldığım en büyük riskti" diye konuşuyor. Polat aldığı bu riski ve sonuçlarını şöyle paylaşıyor: "20 yıl önce Turgut Özal zamanında, İstanbul'a 5 yıldızlı bir otel yaparak turizme girmeyi düşünüyordum. Bu düşünce sürecinde rahmetli Turgut Özal projeyi gerçekleştirmem konusunda bana çok güzel önerilerde bulundu. Riskin maddi tutarı 80 milyon dolardı. Oteli Yeşilyurt bölgesinde yapmaya karar verdim. O dönemde herkes bunun çok büyük bir risk olduğunu söylüyordu. Yeşilyurt şehir dışı olarak görülüyordu. Dostlarım, 'Şehir dışına otel yapılır mı' diyordu. Fakat aldığım karardan geri dönmedim, büyük bir risk aldım. Fakat şimdi görüyorum ki çok doğru bir lokasyona karar vermişim. Hem yurtdışından hem yurtiçinden konunun uzmanlarına danışarak çok doğru karar vermişim. Turizmde çok başarılı olduk. 2011 yılının sonunda 3'üncü otelimizi Balmumcu'da açıyoruz."
KARİYERİNİN EN BÜYÜK DELİLİĞİ
Süleyman Orakçıoğlu, bugün hazır giyim sektörünün devlerinden biri. Orka Group Yönetim Kurulu Başkanı Süleyman Orakçıoğlu, bu noktaya gelirken pek çok dönüm noktası yaşadığını söylüyor. Bunlar arasında en önemli olanın 20 yıl önce aldığı büyük bir risk olduğunu söylüyor ve şöyle anlatıyor: "Sultanhamam'daki tüm kumaş plasiyerleri kumaş satmak için bize gelirdi. Bir plasiyer arkadaşımız gelmiş ve bana stoklarında bulundurduklarını farklı kumaşlardan oluşan 30-40 farklı kartelayı sunmuştu. Bunca çeşidin arasından hiçbir kumaşı beğenmemiştim. Bana sunulan ürünler, piyasada birçok üreticinin kullandığı ve o sezon çok göreceğimiz kumaşlardı. Markam için daha farklı şeyler üretmek istiyordum. Çantanın arka tarafında duran ve plasiyerin göstermediği bir kartela gözüme çarptı. O kartelayı çıkarmasını rica ettiğimde 'Maalesef bu kumaşı üretmiyoruz' dedi. Israrla bakmak istediğimi belirttim. Kumaşı ihracat için bir firmaya çalıştıklarını ve tekrar üretmediklerini dile getirdi. Yoğun ısrarım sonucunda kartelayı görmeyi başardım; parlak saten çizgili bir kumaştı. O dönem için gerçekten frapan bir kumaş sayılırdı. Ve kesinlikle bu kumaştan sipariş vermek istiyordum. Plasiyerin sözleri ise hala aklımda: 'Hangi deli bu kumaşı alır ki yani boşu boşuna risk alıyorsunuz.'
Orakçıoğlu, o gün o deliliği yaptı. Israrları sonucunda beğendiği riskli kumaştan yaptığı iş kapasitesinin 30 katı sipariş verdi. Üstelik diğer kumaşları 6-7 ay vadeyle alabiliyorken bu kumaş için nakit avans vermek zorunda kaldı. Büyük zarar etme ihtimali çok yüksekken aldığı risk, her zamankinden 10 kat fazla kazandırdı.
SERMAYESİNİN 15 KATI BORÇLANDI
Doğtaş'ın patronu Davut Doğan'ın yaşamı boyunca aldığı en büyük risk, üretim makineleri alabilmek için Halkbank'tan aldığı krediydi. Doğan, bu riski almaya kardeşleriyle birlikte karar verdi. Ve Doğtaş'ı bugünlere getiren de alınan bu karardı. Doğan, 1988 yılında 10 bin lira sermayesi varken 2 yıl ödemesiz, 7 yıl vadeli 150 bin lira borçlandı. Bu sahip oldukları tüm varlığın bile karşılayamayacağı bir tutardı. Doğan, alacağı makineler için anlaştı ve banka, fatura tutarını karşı şirkete ödedi. Prosedür bu şekilde işliyordu.~
Doğan, ayrıca makineleri aldığı şirketle anlaşıp bankadan ödemeyi aldıklarında yarısını tekrar kendilerine vermeleri ve geri ödemeyi vadeyle yapmaları konusunda da uzlaştı. Ve bu sayede anlaştıkları paranın yarısını makine parkuru diğer yarısını ise işletme sermayesi olarak kullanabildi. Kazanç yeni teknoloji ürünü makineler ve kapasite artışı oldu. Yalnız önemli bir sorun vardı. Borcu ödemek hiç de kolay olmayacaktı. Davut Doğan ve kardeşleri, gece gündüz üretim yaparak, sıfır stokla çalışarak ve köylerde kanepe satarak borçlarını ödemeyi başardı. Alınan bu riskin kendilerine neler kazandırdığını Doğan, şöyle aktarıyor: "800 metrekarelik bir atölyeden bugün 100 bin metrekare kapalı ve 200 bin metrekare açık alanda son teknolojide üretim yapabilme şansına ve 10 bin kişilik bir aileye kavuştuk."
BOYDAK'IN İTİBAR SAVAŞI
Boydak Grubu'nun patronlarından Mustafa Boydak, "Risk alarak kaybettiğim de oldu kazandığım da" diyor. "İyi ki almışız" dediği riski ise şöyle paylaşıyor: "1999 yılında HES Kablo'nun grubumuza geçmesiyle ilgili bir karar süreci vardı. Bu süreç 3 ay devam etti. Riske atılan miktar, 50 milyon dolara yakındı ama şirketin cirosu ve pazar payı istediğimiz yeterlilikte değildi. Yönetici adayı olarak gençliğimde o şirkette çalıştığım için sektörü biliyordum. Ağabeyim Hacı Boydak, bu fabrikayı işletip işletemeyeceğimi sordu. Hiç sıkıntı çekmeden işletebileceğimizi söyledim. Bu cevabı kendime güvenerek verdiğim için ağabeyim de heyecanla 'Tamam, arkandayız' dedi. O günkü şartlara göre büyük bir risk almıştık. Kaybetseydik 3-4 yıl boşa çalışmış olacaktık. Çok sıkı çalışma ile HES Kablo, bir yıl içinde kendini toparladı. Cirosunu 3'e katladı. Şirketin gecikmiş borçları vardı. Bu borçları 1 ayda sıfırladık. Taze kaynak koyduk ve şirketi normal hayata döndürdük. Tüm bu tablo bize büyük itibar ve yeni fırsatlar kazandırdı." Mustafa Boydak'ın aldığı risk büyüklüğüyle doğru orantılı olarak gruba kazandırdı. HES Kablo bugün Avrupa'nın en büyük kablo tesisi. 1999'da şirketin sermayesi bugünkü değeriyle ile 250 bin TL idi. Bugün HES'in sermayesi 175 milyon TL. Bugüne kadar 20 kat büyüdü. Cirosu 15 kat arttı. Boydak Grubu'nun lokomotifi oldu.
"CESARETİMİ KAYBEDECEKTİM"
Nergis Holding, 80'li yıllarda polyester iplikte Türkiye'nin en büyük grubuydu. Grup şirketlerinden Yeşim Tekstil de bu ipliklerle ev tekstili üretimi yapıyordu. Grubun başında Cavit Çağlar ve rahmetli Şükrü Şankaya bulunuyordu. Şenol Şankaya ise eğitimimi tamamlayıp Yeşim Tekstil'de işe başlayalı 23 yıl olmuştu. Şankaya, babasına ve Çağlar'a o güne kadar hiç üretmedikleri pamuklu iplikle örgü yapma teklifiyle gitti. İki ortak Şankaya'ya destek oldu. Yeni makine yatırımı yapıldı ve şirket pamuklu örme ürünleri üretmeye başladı. Bu, 30-40 milyon dolarlık bir yatırımdı. Şenol Şankaya, aldığı riskin büyüklüğünü şöyle anlatıyor: "Genç nesil olarak işin başına geçtiğimde, bu konuda büyüklerimi ikna edip Yeşim Tekstil'i yepyeni bir alana sokmak benim için büyük bir riskti. Bu işi başaramayacak olursam öncelikle ciddi bir para kaybı söz konusu olabilirdi. İkincisi grubumuzun itibarını sarsmak gibi bir kayıp olacaktı ki bu grubumuz için parayla ölçülemeyecek kadar büyük bir riskti. Ayrıca iş hayatına atılan genç bir işadamı olarak geleceğe yönelik cesaretimi ve özgüvenimi kaybedecektim.~
" İşte bu büyük riskleri aşmak için Şankaya, pazarlama ve müşteri ilişkilerine yoğunluk verdi. Ürün gamını hazır giyime kaydırdı. Bu yatırımla Nike, Gap, Esprit, Burberry, Zara gibi devlerin üretim partneri oldu. Şirketin ihracatı 5 katına çıktı. Ayrıca bundan 28 yıl önce 76 çalışan ile 13 bin metrekarelik bir alanda üretime başlayan Yeşim Tekstil, bugün 3 bin çalışanı ile 325 bin metrekare alan üzerinde hazır giyim ve ev tekstili üzerine üretim yapıyor.
BİRİNCİ "LİG"E ÇIKTI
İşadamlarının aldığı bazı riskler var ki göze alınan tüm iş hayatı olabiliyor. Tabii risk ne kadar büyükse kazanç da bu doğrultuda büyüyor. Örneğin Index Group Yönetim Kurulu Başkanı Erol Bilecik böyle bir riski, 1996 yılında almak zorunda kaldı. Genç bir şirket olan Index, IBM'in çözüm ortağı olmuştu. IBM, dünya genelinde aldığı bir kararla PC alanında distribütörlük yapısına geçmeye karar vermişti. Dolayısıyla sadece 2-3 distribütör şirketle çalışacaktı. Index olası adaylardan biriydi. Ancak bu süreçte IBM açısından önemli bir problem daha vardı. IBM'in stoklarında 4 bin 107 PC vardı ve bu stokların satışa dönmesi gerekiyordu. Birçok aday şirket bu işe gönüllü olmuştu. Fakat nedense IBM ile bu ürünlerin alınması ve satılması konusunda anlaşamamışlardı. IBM son olarak, en genç şirket olan Index'e döndü ve Index'le anlaştı. Bilecik, "Son derece büyük risk almıştık" diyor ve şöyle devam ediyor: "O zaman bizim için çok büyük bir satın alma miktarı olan 3,5 milyon dolar artı KDV tutarında bir iş hacmine ve ödeme evraklarına imza attık. Başarısız olsaydık şirketi yutabilecek bir rakam söz konusuydu. 45-50 kişi olan kadromuza konuyu aktardık. Herkesin bu imkansız denebilecek kadar zor olan fikre adapte olmasını sağladık. Bizim için olmazsa olmaz tek şey bu ürünleri satmaktı. Herkes için müthiş bir sürpriz yaparak 4 bin 107 PC'yi, imkansız denecek bir sürede, 8 günde satarak çok kârlı bir iş yaptık. Bu şekilde sonuçlanması, hem IBM'i çok rahatlatmıştı hem de bizi birinci lige çıkaracak bir olayla çok doğru bir yol haritasına girdik."
YEŞİLYURT ŞEHİR DIŞIYDI
Polat Holding Yönetim Kurulu Başkanı İbrahim Polat da risk almayı seven patronlardan biri. Polat, "Renaissance Polat İstanbul Hotel ile turizm sektörüne girmek, iş yaşamımda aldığım en büyük riskti" diye konuşuyor. Polat aldığı bu riski ve sonuçlarını şöyle paylaşıyor: "20 yıl önce Turgut Özal zamanında, İstanbul'a 5 yıldızlı bir otel yaparak turizme girmeyi düşünüyordum. Bu düşünce sürecinde rahmetli Turgut Özal projeyi gerçekleştirmem konusunda bana çok güzel önerilerde bulundu. Riskin maddi tutarı 80 milyon dolardı. Oteli Yeşilyurt bölgesinde yapmaya karar verdim. O dönemde herkes bunun çok büyük bir risk olduğunu söylüyordu. Yeşilyurt şehir dışı olarak görülüyordu. Dostlarım, 'Şehir dışına otel yapılır mı' diyordu. Fakat aldığım karardan geri dönmedim, büyük bir risk aldım. Fakat şimdi görüyorum ki çok doğru bir lokasyona karar vermişim. Hem yurtdışından hem yurtiçinden konunun uzmanlarına danışarak çok doğru karar vermişim. Turizmde çok başarılı olduk. 2011 yılının sonunda 3'üncü otelimizi Balmumcu'da açıyoruz."
