1,2,3,7 Stratejisi

Başlık biraz tuhaf geldi. “Bunca yaklaşım, trend arasına yeni biri daha mı katıldı?” diye sordunuz. Ancak, gerçekten de gıdadan temizliğe, bankacılıktan telekomünikasyona, neredeyse her sektör ya da ürün grubunda, şirketler yeni bir strateji peşinde. Liderlerin işi kolay. 2, 3 ve sonraki yerlerde bulunan şirketler, daha yukarıları hedefliyor. Temel amaç ise 1 olmadığı taktirde, 2 ve 3’üncü olabilmek. Markada ise ilk 7 arasına girip, insan beyninin değerlendirme kapasitesini yakalamak var.

1, 2, 3, 7 STRATEJİSİ

Bitkisel yağ pazarının önemli oyuncularından Marsa Kraft’ın genel müdürü Alp Pıdik, “Margarin kategorisinde 3’üncü olsak bile, hedefimiz daha iyi bir 3’üncülüktür” diye konuşuyor. Benzer bir değerlendirme de Ülker Gıda Grubu Başkanı Metin Yurdagül’den geliyor.  Yurdagül, “Bulunduğumuz bütün kategorilerde ya lideriz ya da ikinci sırada bulunuyoruz. Başka bir hedef olamaz” diyor. Unilever Türkiye’nin Yönetim Kurulu Başkanı İzzet Karaca, girdikleri pazarlarda en kötü ihtimalle 2’inci olmak için çalıştıklarını açıklıyor. Zaten, bu düzeyi yakalayamadıkları sektör ya da ürünlerden de çıktıklarına dikkat çekiyor.

Bu şirketler yalnız değil. Dünyanın dört bir yanındaki şirketlerde benzer stratejilerin geliştirildiği görülüyor. Yöneticiler, artık kendilerine sektörlerinde bir “yer” ve “skor” belirliyor, ona göre operasyonlarını yürütüyorlar. Çünkü, skaladaki skor ve hedeflenen yer şirketlerin bütün iş süreçlerinin şekillenmesinde en önemli etken olarak karşımıza çıkıyor.
Çok parçalanmış sektörlerde skaladaki sıralamalar 10’a kadar genişleyebilirken konsolide olmuş pazarlarda ilk 2 dışındakilerin para kazanma şansı son derece düşük. Bu da sektöre göre strateji oluşturulmasını gerekli kılıyor.

Bütün bu gerçeklerden yola çıkarak son dönemde en çok konuşulan bizim 1, 2, 3 ve 7 olarak adlandırdığımız 4 yönetim stratejisini ve uygulamalarını bir araya getirdik.

Liderin işi kolay!
Şirketler bulundukları pazarlarda lider olmayı hedefler. Bazı şirketler açık ara önde yer alarak pazar birinciliğinin keyfini yaşar. Bazıları bu noktaya çok yakındır, öncelikli hedefleri bir numara olmaktır ve bu hedef doğrultusunda işlerini, çalışma şekillerini kurgular. Bazıları için ise bu ulaşılması güzel bir hayaldir. İşte lider olma stratejilerini bu üç gerçek şekillendiriyor. Lider olma isteğinin temelinde ise bir numara olmanın avantajları yatıyor. Liderler pazarı yönlendirmeden fiyatlandırmaya kadar uzanan birçok avantaja sahip oluyorlar. Pazardan en fazla payı alan lider, daha fazla ciroyu ve kârı elde ettiği için ürün geliştirme, pazarlama, fiyatlandırma, yenilik gibi konularda da daha aktif rol oynuyor.

Management Centre Türkiye Özel Eğitim Çözümleri Departman Müdürü Didem Gürcüoğlu Tekay, hemen hemen bütün sektörlerde lider olmanın avantaj yarattığına dikkat çekiyor. Ancak, ona göre, avantaj yüzdesinin çok olduğu bazı sivrilen sektörler de var. Hızlı tüketim ürünleri(FMCG–Fast Moving Consumer Goods), perakendecilik, finans bu pazarlar arasında ön sırayı alıyor. Management Centre Türkiye’nin en kıdemli danışmanlarından olan Fazıl Oral, bu pazarlar arasına dayanıklı tüketim, bilgisayar ve teknoloji sektörlerini de ekliyor.

Ah bir lider olsam!
Geçtiğimiz günlerde Avea Genel Müdürü Cahit Paksoy, hedeflerinin bir numara olmak olduğunu açıkladı. Bu açıklamanın ardında yukarıda anlattığımız gerçekler yatıyor. Cahit Paksoy, bu gerçeklere dair ip uçlarını sözlerinde veriyor:

“Biz, bu marketin en büyüğü olmaya adayız. Bu yıl, iki numarayız ve ondan sonra bir numarayı kovalıyoruz demiştik. Hedefimiz 2005’in sonuna kadar pazarın yüzde 30’unu ele geçirmek ve daha sonrada bir numara olmak.” 

Lider olma stratejisini uygulayan kuşkusuz şirket var. Bunlardan biri de Philips...  Philips Tüketici Elektronik Ürünleri Bölümü Avrupa Bölgesinden Sorumlu Başkan Yardımcısı Rudy Provoost, Türkiye’ye geldiğinde şu açıklamayı yapmıştı: "Pazarın neredeyse yüzde 70'i iki yerel markanın elinde. Ancak, bu pazarda küresel markalara da yer var. Biz faaliyet gösterdiğimiz tüm ülkelerde olduğu gibi Türkiye'de de bir numara olmak istiyoruz.”

Siemens Mobile Pazarlama Müdürü Funda Taboğlu da dergimize verdiği söyleşide, “2004 yılında birincilik biraz hayal olur. Ama uzun vadede, örneğin 2-3 yıl içinde bunu hedefliyoruz” diye şirketinin stratejisini ortaya koydu.

İlk 2’de olmak şart
Bazı pazarlarda bir numarada olan şirket en yakın takipçisine açık ara fark atıyor. Böyle pazarlarda takipçi şirketler 2’incilik koltuğunu kendilerine öncelikli hedef olarak belirliyorlar.
Türkiye’de liderin arayı açtığı, şirketlerin 2’inci olmak için kapıştığı birçok pazar bulunuyor. Çikolatadan dondurmaya birçok gıda kategorisinde bu mücadeleye rastlamak mümkün.

Bazı pazarlarda ise belli bir kârlılığa ulaşmak için illa ki ilk 2’de olmak gerekiyor. Geçtiğimiz aylarda Capital’de yayımlanan Evyap söyleşisinde Mehmet Evyap, bu gerçeğe şöyle dikkat çekiyordu: “Ana işimizde büyümeyi sürdüreceğiz. Her zaman ilk 2 marka arasında olmak ana hedefimiz. İlk 2’de olmak şart. Çünkü, bu sektörde ancak bu pozisyondayken kazanabilirsiniz.”

Didem Gürcüoğlu Tekay, son dönemlerde finansta özellikle bireysel emeklilik sistemi ürünleri satan kurumlar arasında ilk 2’de yer almanın önemli olduğunu söylüyor. Ona göre, sistemin özelliğinden de kaynaklanan nedenlerden dolayı lider kuruluş olmak müşteri tercihlerini direkt etkiliyor.

İlk 2’de iddialılar
“Bütün gıda alanlarında çalışacağız diye bir şey yok. Biz pazara en kötü ihtimalle ikinci olalım diye giriyoruz.” Bu sözler Unilever Yönetim Kurulu Başkanı İzzet Karaca’ya ait.

Gerçekten de Unilever’in markaları ya kendi kategorilerinde lider ya da en güçlü 2’inci marka konumunda. İzzet Karaca, büyüme ve kârlılığın markaların lider konumları ile sürdürülebileceğine inandıklarını söylüyor.
Benzer bir yaklaşımı Yaşar Holding de izliyor. Holding’in başkanı Feyhan Kalpaklıoğlu, “Öncelikle yaptığı işi çok iyi yapan ve bulunduğu sektörlerde ilk 1-2 içinde olmayı hedefleyen bir grup planlıyoruz” diyerek yeni stratejilerini ortaya koymuştu.

Yaşar Holding CEO’su Hasan Denizkurdu ise stratejilerini şöyle anlatıyor:
“Bugüne kadar ilkleri gerçekleştiren, ürün ve hizmetleri ile yenilikleri başlatan, pazarı yaratan, dolayısıyla da öncü ve lider konumda olan şirketlere sahibiz. AR-GE’ye, doğru sistemler kurmaya, uygun ve kabul gören ürünler üretmeye, işimizin her alanını iyi yönetmeye odaklandığımızda ilk sıralarda olmak da doğal bir sonuç olacaktır. Aksi bir durum, ne bizi hedefimize taşır, ne de biz başarılı olduğumuza inanmadığımız bir faaliyeti sürdürürüz. Pazar payını ve kârlılığı, pazarı büyüterek elde etmeye çalışıyoruz. Bu büyümeyi devam ettirebildiğimiz sürece bu sektörlerde var olmaya devam edeceğiz.”

İlk 2 olmazsa 3 yeter!
Emory Üniversitesi’den Prof. Jagdish Sheth ile Bentley College’den Prof. Rajendra Sisodia bu konuyla ilgili yazdıkları kitapta ilk üçün önemini söyle anlatıyorlar: “Gelişmesini tamamlamış ve serbest rekabetin geçerli olduğu piyasalarda pazar olgunlaştıkça 3 büyük oyuncunun öne çıktığı bir ortam oluşuyor. Bu 3 oyuncu pazarın yüzde 70-80’ini elinde tutar. İlk üç oyuncu hacim ağırlıklı üretim yapar. Yani, kâr marjından değil de sürümden kazanmayı tercih ederler ve ölçek ekonomisinde işlerler. İlk 3 arasında yer alabilmeniz için en az yüzde 10’luk bir pazar payınızın olması gerekiyor.”

Didem Gürcüoğlu Tekay, birçok sektörde pazar araştırmalarında ortaya konan sonuçların, göstergelerin ilk 3 sırada yoğunlaştığına dikkat çekiyor. Çünkü, pazarın yüzdesel olarak büyük payını ilk 3 sırtlamış durumda. Kıdemli Danışman Fazıl Oral ise şu soruyu soruyor: “Lütfen pazarlardaki ilk 3 marka dışındakileri hatırlamaya çalışın ve kendinize sorun, eğer alım gücüm nedeniyle çaresiz durumda değilsem, ilk 3 marka dışındaki ürünlere para vererek satın alır mıyım?”

İlk 3’ü kim hedefliyor?
İlk 3 stratejisini uygulayan önemli gruplardan biri Doğuş Holding… Holding yönetim kurulu başkanı Ferit Şahenk, fırsatçı, fırsatları yakalayan bir kurum değil, yaptığı işleri daha iyi yapan, belirli sektörlerde ilk 3 sıralamasında olan şirketlere sahip bir grup görüntüsünde olmak istediklerini söylüyor ve ekliyor:

“Aldığımız sonuçları, belirli süreler içerisinde, o kurumun gelişmesi için, stratejisini ve taktiksel çalışmalarını uygulayacağız. Burada başarı olanağı görmüyorsak, kurumun da geleceği için daha değişik formüller bulmaya çalışacağız. İlk 3’e girmediğimiz hiçbir sektörde bulunmayacağız. Bu rekabet için çok önemli.”

Finansbank da ilk 3’ü hedefleyen şirketlerden biri. Finansbank Genel Müdürü Sinan Şahinbaş, şu anda özel bankalar içinde 5’inci sırada olduklarını söylüyor. Sinan Şahinbaş, “Şu anda rakamlara baktığımızda, ilk 4 banka ile bizim aramızda ciddi bir fark olduğunu görüyoruz. Ama, önümüzdeki 5-10 yıl içinde bir perspektifi ele aldığımızda, Finansbank ilk 3 banka içerisine girme hedefini devam ettiriyor” diye stratejilerini açıklıyor.

İlk 7 hatırlanıyor
Pazarlama gurusu Steve Rivkin, insan  beyninin bir ürün kategorisinde sadece 7 markanın ismini aklında tutabildiğine dikkat çekiyor. Ona göre, eğer ilk 7 markanın dışında kalırsanız hiç şansınız yok. Steve Rivkin, “Hatırlanma liginde arkalardaysa markalar akıldan çıkabiliyor. Pazar payına sahip olabilirler. Ancak, oldukça küçük zihin payına sahip oluyorlar” diye ekliyor. AC Nielsen Türkiye’nin her yıl yaptığı marka araştırması da aslında Rivkin’i destekliyor. En çok hatırlanan marka sayısının 5’i geçtiği çok az kategori bulunuyor. Management Center Türkiye’den Didem Gürcüoğlu Tekay, sıralamaların genişlediğine dikkat çekiyor ve “Son dönemlerde benzer ürünlerde çok fazla oyuncunun olduğu sektörlerde ilk 2-3’ün yanı sıra, sıralamalar ilk 7 hatta 10’a kadar genişlemiş durumda. Kuruluşların stratejik hedeflerinde bazı değişimler söz konusu” diye anlatıyor.

Bu stratejinin ağırlıklı olarak finans gibi parçalanmışlık oranının yüksek olduğu pazarlarda taraftar topladığını söylemek gerekiyor. Mesela bankacılıkta hedefler ilk 10’u bile aşabiliyor. Örneğin, Asya Finans Genel Müdürü Ünal Kabaca, şirketinin 2004 yılı için hedefini değerlendirirken ilk 10 bankanın hemen arkasında olmak istediklerini ve daha sonra da hep ilk 10 banka arasında olmayı hedeflediklerini söylüyor.

“Hedef ilk 5” diyenler
Bu stratejiye en güzel örnekler bankacılıktan geliyor. Bu bankalardan biri de Şekerbank. Şekerbank Genel Müdürü Hasan Basri Göktan, hedef olarak ilk 5’i aldıklarını söylüyor ve ekliyor: “Şekerbank’ı ilk 5 banka arasına sokmak uzun vadeli hedefimizdir. 3 yıllık hedefimizde de aktif büyüklükte, mevduatta, kârlılıkta, şube sayısında, operasyonel kârlılık ve dış işlemlerde ilk 10 banka arasına girmek var.”

Benzer şekilde Dışbank İcra Başkanı Tayfun Bayazıt, daha önce dergimize yaptığı açıklamada ilk 5 banka arasına girmek istediklerini söylemişti. Tayfun Bayazıt konuyla ilgili değerlendirmesini şöyle yapıyor: “Konuya ölçek ekonomisi açısından baktığımızda perakende bankacılıkta büyük olmanın çok önemli avantajlar getirdiğini görüyoruz. Büyük ölçekli çalıştığınız zaman birim maliyetleriniz düşük olur. Dolayısıyla müşterilerinize daha rekabetçi ürünler sunma olanağına kavuşursunuz. Bankacılık sektöründe bugün yoğun bir rekabet yaşanıyor. Ama, bütün gelişmeler gösteriyor ki esas yarış en önde giden 4–5 banka arasında geçecek. Burada 5’inci veya 4’üncü gibi somut bir sıra hedeflemeye de gerek yok. Dışbank olarak diğerlerinden daha önde koşan ilk grup içinde yer alacağız.”

“1 NEZLE OLDUĞUNDA 4 ZATÜRREYE YAKALINIR”

General Electric’in (GE) efsanevi CEO’su Jack Welch, gruba ilk girdiği yıllarda, kar etmeyen çok sayıda şirketle karşılaşmıştı. Bu şirketlerden ya da işlerden bazıları sektörlerinde 4, hatta 5 numara olarak faaliyet gösteriyordu. O dönemde Welch, “Bir numara, iki numara” adını verdiği bir strateji geliştirdi. Bu oyun planının temelinde ise “ortalama ürün ve hizmet sağlayıcılara” gelecekte yer olmayacağı yatıyordu: “Kazananlar, bir numara ya da iki numara olmaya kararlı, en yalın, en düşük maliyetli, dünya çapında kaliteli üretim yapanlardan oluşacak”.

Bu nedenle de kazanmayan, sektöründe 1 ya da 2 numara olmayan şirketlerin satılmasından yanaydı. Jack Welch bu görüşünün gerekçesini şu sözlerle ortaya koyuyordu:

“Bir pazarda numaranız 4 ya da beş ise, 1 numara nezle olduğunda, siz zatürree olursunuz. 1 numarayken alın yazınızı denetlersiniz. 4 numaralar birleşmeyi sürdürürler, hep zor günler yaşarlar. 5 numaraysanız, bu aynı şey değildir ve sizin biricik işinizdir. O zaman, daha güçlü olmak için stratejik yollar bulmanız gerekir.”

CEM UŞAKLI/PRIME CAPITAL GROUP ŞİRKET ORTAĞI

“7’İNCİYE RAFTA YER YOK”

*Unilever, Ülker gibi şirketler mümkünse lider, olmazsa en kötü ihtimalle 2’inci olmak istiyor. Bu sektörlerinden kaynaklanan bir özellik midir?
TÜKETİM ÜRÜNLERİ FARKLI Bu sektörle ilgili bir olay. Tüketim ürünleri diğer pazarlardan farklı. Perakendenin konsantre olduğu, büyük zincir mağazaların etkinliğini artırdığı bir ortamda raf rekabeti çok yoğun oluyor. Gelişmiş olan pazarlara baktığımız zaman, her hangi bir ürün kategorisinin zincir mağazadaki farklı ürün sayısı çok sınırlıdır. İlk iki firma satışın yüzde 60-70’ini alır. Belki 3’üncü bir marka daha vardır ve bu payın yüzde 10-15’ini kontrol eder. Geri kalan kısmı da perakendecinin private lebel ürününe aittir.

İLK 2’DEYSENİZ KÂRLISINIZ Dolayısıyla hızlı tüketim ürünlerinde hakikaten ilk 2’de iseniz rafta yeriniz olur ve kâr yaparsınız. Eğer pazarda 5-6’ıncı sıradaysanız o rafta uzun vadede yer bulmanız kolay değil. Unilever, Ülker gibi grupların ilk 2 stratejisini izlemeleri çok mantıklıdır. Gelişmiş olan pazarlarda da bu gerçek vardır. Tabii ki diğer sektörlerde de skala önemlidir. Ama bu önem tüketim ürünlerinde görece daha şiddetlidir. Dolayısıyla bu şirketlerin önde yer alma stratejisi doğru ve gerekli. İlk 2’de değilseniz veya kuvvetli bir 3’üncülüğünüz yoksa o ürün grubunda büyüme ve kârlıkta sorun yaşanır. Perakendenin gelişiminden ötürü hızlı tüketim ürünlerinde böyle bir gerçek söz konusu. Çünkü, raf sınırlı, 6’ıncı veya 7’inci markaların rafta yeri yok.

DİDEM GÜRCÜOĞLU TEKAY/MANAGEMENT CENTRE TÜRKİYE

LİDERİN AYIRT EDİCİ ÖZELLİKLERİ VAR MI?

DİNAMİKLERİ BELİRLER Lider bir kuruluş bulunduğu sektörde edilgen değil, etken bir konumdadır.Yani, pazarın dinamiklerini kendi belirler ya da liderliği paylaştığı kuruluşlarla ortaya koyar. Bunun, direkt alım gücünü, tedarikçiler üzerindeki hakimiyeti, fiyat avantajını önemli ölçüde etkilediğini söyleyebiliriz.

İNSAN KAYNAĞINI ÇEKER Kurumların sistem ve süreçlerini hayata geçiren insan kaynağının iş sonuçlarındaki etkisi tartışılamaz. İnsan kaynağınızın gücü rekabetteki avantajınız haline geliyor. Lider kuruluşlar çalışanlarca tercih edilen, en çok çalışılmak istenen yerlerdir. Elbette lider kuruluşların da çalışanlarına sunduğu olanaklar daha tatmin edici olmalıdır.

ÖNCÜ ROL OYNARLAR Sektöründe ilkleri uygulayan kurumlar, liderliğin vizyon sahibi olmak ve peşinden kitleleri sürüklemek gibi özelliklerini de taşır. İlk uygulamalar önce tepki doğursa da ardından birçok firmanın uygulamasını etkiler ve peşine takar.

İLK ONLAR HATIRLANIR Sektöründe akla ilk gelen kurum olmak direkt iş sonuçlarını etkiliyor ve zincirleme bir reaksiyon oluşturuyor. Satışı ve kârlılığı olumlu etkiliyor. Tüm kuruluşların nihai hedeflerinin bu olduğu düşünülürse lider olmak istemelerini bununla ilişkilendirmek gerekiyor.

DİLNİŞİN BAYEL/ACCENTURE FİNANSAL HİZMETLER MÜDÜRÜ

“AKTİF BÜYÜKLÜĞÜN YÜZDE 82’Sİ İLK 10’UN ELİNDE”

PARÇALANMIŞLIK BELİRLEYİCİ Birçok sektörde odaklanılması gereken sadece liderlik değil, kalıcı liderlik ve sermayedara yaratılan değerdir. Sektörün parçalanmışlık oranına bağlı olarak ilk kaçın içerisine girdiğinizin önemi değişmektedir. Örneğin, bankacılık sektöründe ilk 10 yüzde 82 aktif büyüklüğe sahipken, hayat sigortacılığında bu oran yüzde 90’lar seviyesindedir. Pazara giriş aşamasında yada parçalanmışlık oranının düşük olduğu pazarlarda liderlik her şeye sahip olmak anlamına geliyor. Parçalanmışlık artıkça liderliğinin görece önem ve etkisi azalıyor. Ancak, hızlı değişen pazar dinamiklerinde küçük, büyük dengesinden çok hızlı, yavaş dengesi öne çıkıyor.

KONSOLİDASYON ETKİLİ OLDU Kamu bankalarını çıkardığımızda ilk 7 banka aktif büyüklüğün yüzde 49’una sahip durumda. Bu gruptakiler zaten bankacılık sektöründe ortalama yüzde 7 pazar payına sahip büyük bankalarımızdan oluşuyor. Bunların arkasından orta ölçekli bankalarımız geliyor. Orta ölçekli bankalarımız ise aktif büyüklük olarak yüzde 1-2’ler seviyesinde pazar payına sahip. Bankacılık sektöründe yaşanan konsolidasyonlar pazar parçalaşmışlığını azalttı. Ancak, henüz ideal seviyeye gelinmedi. Yabancı ortaklıklarla bu oran biraz daha düşerse önümüzdeki dönemde ilk 5, hatta ilk 10 çok daha anlamlı hedefler olacak. Orta ve küçük ölçekli bankalar bu sebeple farklılaştırılmış hizmet ve ürünlerle müşteri memnuniyeti gibi konulara odaklanarak büyüklere ulaşmaya çalışıyorlar.

EBRU FIRAT
[email protected]