Aynı stratejiyle nasıl büyüdüler?

Barcelona futbol takımı La Mesia isimli altyapı okulları üzerine kurguladığı sporcu yetiştirme kültürünü başarı formülü olarak belirledi ve sonuna kadar da sahip çıktı. Rakipleri pahalı transferlerle başarıyı ararken, bu kazanma formülünden sapmadılar ve alanlarında en değerli marka olabilmeyi başardılar.” Egon Zehnder Türkiye Yönetici Ortağı Murat Yeşildere kalıcı stratejinin önemini futbol örneği üzerinden böyle anlatıyor. Yeşildere, gerekli analiz ve karşılaştırmaların yapılarak oluşturulması, pazarın gerçekleriyle uyumlu olması ve en önemlisi zamanında alt aksiyon planlarının güncellenmesi halinde stratejinin değiştirilmeden korunmasının şirketlere sürdürülebilir başarıyı getirdiğini söylüyor. Bunun globalde en iyi örneği ABD’li perakende devi Walmart. Algoritma Yönetici Ortağı Ali Özgenç çok boyutlu bir kalıcı stratejiye sahip Walmart’ın başarısını şu sözlerle açıklıyor: “Her gün düşük fiyat, her zaman stokta, en düşük maliyet, bölgesel mağazalar, entegre lojistik, tutumluluk kültürü, aracıları yok etme, en ileri teknoloji kullanımı… Walmart mevcut konumunu bütün boyutları birlikte çalıştırarak ve sürekli süreç inovasyonları yaparak koruyor.” Yerelde ise uzmanların başarısı üzerinde uzlaştıkları en belirgin benzer örnek indirim perakendeciliğinin lider markası BİM. Kurulduğu günden beri stratejisini değiştirmeyen şirket; her mağazada belirli sayıda kategoride, belirli sayıda ürünü rekabetçi fiyatlarla müşterisine sunan modeli, en üst düzeyde verimlilik hedefiyle uyguluyor. Özgenç, “İstikrarlı stratejinin Türkiye’nin ekonomik konjonktürü ve sosyokültürel dokusu ile de uyum sağlaması başarıyı getirmekle kalmadı, rakiplerine karşı bir ‘pazara giriş engeli’ de oluşturdu” diyor.
FARKLILAŞMA KAZANDIRDI
Türkiye’de sadece BİM değil sektörünün lideri pek çok şirket başarısını başından beri tutunduğu kalıcı stratejine borçlu. Mobilya sektörünün öncü oyuncularından Doğtaş da bu şirketlerden biri… Mobilya sektöründe bugün 35 bin üretici var, kısaca rekabet çok yoğun. Sektörün liderlerinden Doğtaş, bu rekabetten sıyrılmasını başından bu yana uyguladığı “farklılaşma” stratejisine bağlıyor. Doğtaş Yönetim Kurulu Başkanı Davut Doğan, “Bizim temel, kalıcı stratejimiz farklılık… Üründe farklı olmaya özen gösteriyoruz. Hizmette de farklı olmaya çalışıyoruz. Örneğin Türkiye’de 7 yıl garanti veren tek markayız” diyor. Kalıcı strateji için “farklılaşma” diyen bir başka şirket de Olmuksan. Olmuksan Türkiye Genel Müdürü Ergun Hepvar, “Müşterimize ürün satmak yerine, daha derin ve müşterinin değişen iş koşulları, değer zincirine uyum sağlayarak müşterimizin farklılık yakalayabileceği çözümlere odaklanan bir üretim ve satış ekibi kurduk” diyor.
ODAKLANMA BÜYÜTTÜ
Tekstil perakendesinin öncü markalarından LC Waikiki de başarısını başından beri benimsediği “erişilebilir moda” stratejisine borçlu… LC Waikiki Yönetim Kurulu Başkanı Vahap Küçük, “Temel motto olarak belirlediğimiz ‘İyi giyinmek herkesin hakkı’ kurulduğumuz günden beri temel stratejilerimizden biri olan ‘uygun fiyata moda’ yaklaşımımızı en iyi özetleyen cümle. Bugün 30 ülkede tüketiciyle buluşan, 11 ülkede ise moda perakendesinde lider konuma gelen şirketimiz tüm enerjisini kaliteden taviz vermeden, güncel modayı sahiplenen ve erişilebilir fiyattan ürünler sunmak için kullanıyor” diyor. Şirketin başından beri vazgeçmediği bir diğer strateji de “odaklanma”. Küçük, farklı sektörlerden ziyade, içinde oldukları sektörde hedeflerini büyütmeyi amaçladıklarını söylüyor. “Dolayısıyla, işimizden kazandığımızı yine işimize yatırıyoruz” diye konuşuyor. LC Waikiki gibi yatırımda odaklanmadan vazgeçmediği için başarıyı yakalayan bir diğer şirket de Yaşar Holding… Holdingin İcra Kurulu Başkanı Dr. Mehmet Aktaş başından beri yatırımlarda ana iş gruplarına odaklandıklarını söylüyor. Aktaş, “Ana iş kollarımız olan gıda, içecek ve boya başta olmak üzere, faaliyet gösterdiğimiz sektörlerde sürdürülebilir ve karlı büyümemizi sürdürmeyi, bu pazarlarda AR-GE ve inovasyon kültürümüzle derinlemesine büyümeyi hedefliyoruz” diyor.~MAKAS DEĞİŞTİRME STRATEJİSİ
 Yaşar Holding’in tam tersine bir stratejiyle büyüyenler de var. IC Holding Yönetim Kurulu Başkanı İbrahim yarışmaÇeçen, “sektör çeşitlendirmesi”ni büyümelerinin ana nedeni olarak gösteriyor. Bir anlamda koşullara göre esnek yapı oluşturma stratejilerinin başından beri belirledikleri bir strateji olduğunun altını çiziyor. Çıkış noktasını ise şöyle anlatıyor: “22 yıl öncesine kadar tamamen inşaat taahhüt işi yaparak para kazanmaya çalıştık. 22 yıl önce ise makas değiştirdik. Taahhüt işinden gelip bu değişimi gerçekleştiren şirket sayısı oldukça az. Bunu yapabilen şirketler ise oldukça hızlı büyüdü. Biz taahhüdün yanında ilk önce turizm sektörüne girdik. Turizmde belirli bir ivmeye ulaşınca da 1998 yılında enerji sektörüne yatırım yaptık. Havaalanı işletmeciliğine ise yaklaşık 10 yıl önce girdik. Bu makas değişimleri sayesinde de sadece inşaat taahhüt şirketi olmaktan çıktık. Diğer sektörlerle birlikte büyümeye başladık.
3 BİN FATURA
Bilişim sektörünün liderlerinden Indeks Grup’a başarıyı getiren en önemli kalıcı stratejisi “high volume-low margin”. Grubun iş yapma biçiminin net tanımı olan bu ilke Index Grup CEO’su Bilecik’in tanımıyla “Yüksek volümlü çalış ama düşük maliyetlerle de bu işi gerçekleştir” anlamına geliyor. Bilecik bu kalıcı stratejinin getirisini şöyle açıklıyor: “Yüksek hacimli çalışmak bizi yüksek cirolara ulaşan dolayısıyla hızlı dönüş yapabilen ve hızlı hareket edebilen bir şirket konumuna getiriyor. Grubumuzda günde 3 bin fatura kesmenin getirdiği yoğun bir depo ve ön ofis hareketi var. Ancak günün sonunda bunu düşük maliyetlerle yapmak çalışanlarımız için vazgeçilmez bir hedef.” Erkek giyiminin öncü markalarından Orka Grup da kalıcı stratejisi maliyet üzerine… Orka Grup Yönetim Kurulu Başkanı Süleyman Orakçıoğlu bu stratejiyi, “Maliyetlerimizi kalitemizden ödün vermeden düşük tutarak kendi tarzımızdan taviz vermemek, hem de dünya modasını en iyi fiyat avantajıyla tüketicilere sunmak” cümleleriyle özetliyor.
SÜREKLİ İNOVASYON
Adını sık sık ‘icat çıkarmakla’ duyuran Boyner Grup’un kalıcı stratejisi tabii ki sürekli inovasyon… Şirket Backup, T-box, Advantage Kart, Hopi gibi yeniliklerle stratejisini ete kemiğe büründürüyor. Boyner Büyük Mağazacılık CEO’su Deran Taşkıran bu istikrarlı stratejiyi şirket DNA’sına nasıl yedirdiklerini şu sözlerle anlatıyor: “Şirkette herkes çok iyi bilir; fikir üretmek, yeni bir uygulama geliştirmek her zaman büyük bir dikkatle ve heyecanla karşılanır. Bunun için gerek grupta gerekse şirkette farklı yarışmalar da var. Şirketimizde herkes bu düşünceyle yatıyor, bu düşünceyle kalkıyor.” “Başarımızı ve istikrarlı büyümemizi yeniliklere borçluyuz” diyen bir diğer marka da Türk Henkel… Türk Henkel Yürütme Kurulu Başkanı Hasan Alemdar, “Eskiden piyasaya sunduğunuz bir ürün yıllarca başarı sağlayabiliyordu. Hâlbuki günümüzde çok hızlı bir şekilde takip edilebiliyor. Bu nedenle tüketicilerin beklentilerini çok önceden öngörerek, karşılamak için çalışıyoruz” diyor.
GLOBAL PERAKENDE ANLAYIŞI
Mavi globalleşen Türk markalarından… Bu noktada başarısını da başından beri vazgeçmediği “perfect fit” (mükemmel uyum) ilkesine dayanan “glokal perakende” stratejisine borçlu. “Perfect fit” stratejisinin temelinde ise vücuda, yerel kültüre, hayat tarzına ve kalite beklentisine mükemmel uyum yatıyor. Kısa sürede markanın DNA’sına yerleşen bu anlayış, yurtdışına açılırken de en önemli yol gösterici olmuş. Mavi CEO’su Cüneyt Yavuz stratejiyi, “1996’da global yolculuğumuza, jean’in anavatanı Amerika’dan başlarken, Türk insanın vücut yapısı, kültürü ve bütçesine hitap eden jean’lerle orada başarılı olamayacağımızı biliyorduk. Nereye gidersek gidelim o ülke insanını ve kültürel değerlerini göz önünde bulundurduk ve bu stratejiyi global iletişimin merkezinde tuttuk. Bunu yapabilmek için merkezden pazarlama yerine glokal perakendecilik anlayışını geliştirdik” diyor.
ÇOKLU ÜRETİM MODELİ
Küçük ev aletleri markası Arzum’u başarıya taşıyan kalıcı stratejisi ise “çoklu fabrika modeli”ne dayanıyor. Arzum Yönetim Kurulu Başkanı Murat Kolbaşı bu stratejinin çıkış noktasını şöyle anlatıyor: “Sektörümüzde gördüm ki dünyada marka olan şirketlerin gücü üretimden gelmiyor. Bu şirketler, AR-GE ve pazarlamalarıyla fark yaratmış durumda. Tüm bunlardan yola çıkarak ortak fabrikalarda üretim yapma modelinin bizim için daha iyi olacağını anladım. Sonuçta sizin kendi fabrikanız olduğunda herhangi bir malı büyük adetli yapıp kendi markanızla mütemadiyen satıyor olmanız gerekiyor. Bu da önemli bir baskı yaratıyor. Bu üretim modelinde başından beri yumurtaları aynı sepete koymamaya da dikkat ettik. Türkiye’de halen 20’ye yakın fabrikayla çalışıyoruz.”~İKİ ŞİRKET NE YAPTI? 
Hızlı servis sektörünün liderlerinden TAB Gıda’nın kalıcı stratejisi Arzum’un aksine “kendin üret, avantajlı fiyata sat”. Şirket ihtiyaç duyduğu yüksek montandaki ekmek, patates ve eti kendi kurduğu fabrikalarda üretiyor. TAB Gıda Yönetim Kurulu Başkanı Erhan Kurdoğlu, benimsedikleri modeli ve getirilerini şöyle özetliyor: “Biz son 10 yıldır her yıl ortalama yüzde 30’luk bir büyümeye imza attık. Bizi rakiplerimizden farklı kılan en büyük avantajımız ise fiyatımız. Rekabet ettiğimiz piyasa sürekli aynı yerden mal alıyor. Biz kendimiz de ürettiğimiz için fiyat anlamında rekabet avantajına sahibiz. Büyümemizi de yine bu fiyat ve üretim odaklı model besledi diyebilirim. 2010 yılında 500 restorandık, bu yılın sonunda 1500 restorana ulaşacağız. 2019 sonunda ise hedef 3 bin restoran.” “Kalıcı stratejim fiyat avantajı” diyen bir diğer marka da ev tekstilinin öncülerinden Özdilek. Özdilek Holding Yönetim Kurulu Başkanı Hüseyin Özdilek, “Bizim satış fiyatımız marka olmayanlarla aynı. Bu da rekabet avantajı sağlıyor. Biz markayız diye fiyatımızı artıramayız. Artırırsak bu kadar hacimde mal satmamız mümkün değil” diyor.
YAYGINLIK VE GÜÇLÜ KASA
Organize perakendenin en köklü isimlerinden Migros’u 60 yılı aşkın süreçte zirvede tutan strateji ise “rekabetçi fiyatlar ve yaygınlık.” Bugün Türkiye’nin 72 ilinde 1.461 mağazası bulanan marka sadece 2015 yılında 257 yeni mağazayı faaliyete geçirdi. Ailelerin fiyat beklentisini önemsediklerini söyleyen Migros CEO’su Özgür Tort, “Son 5 yılda 72 ilde artan penetrasyon oranımız, rekabetçiliğimizi zirveye taşıdı. Migros markalı çok hesaplı ve kaliteli ürünlerin yanı sıra sadece Migros’ta bulunan ürünleri geliştirerek, bunları toplumun en geniş kesimine ulaştırdık. Piyasadaki en uygun sepeti sepetimize eşitleyen, fiyat avantajına sahip rekabetçi yapımızla, Türkiye’nin tam bir aynasını oluşturan müşteri profiline sahibiz” diyor. Bugün global bir demir çelik devi haline gelen Tosyalı Holding’in kalıcı stratejisi ise “güçlü kasa”. Tosyalı Holding Yönetim Kurulu Başkanı Fuat Tosyalı, “Biz geçmişten bu yana tüm kazancımızı hep kasamızda tutarız. Bu nedenle kasamız her zaman güçlü oldu. Kârımızı da her dönemde sermayemize ekledik. Bu nedenle de kredibilite açısından başka oyuncularla mukayese kabul etmeyiz” diyor.
İŞE YARAYAN STRATEJİ
E-ticaretin yıldızı Yemek Sepeti’nin kurulduğu günden beri devam eden temel stratejisi “kullanıcı memnuniyeti”. Yemeksepeti.com’un kurucusu ve CEO’su Nevzat Aydın, bunun nedenlerini şöyle anlatıyor: “Henüz internetin Türkiye’de hiç de yaygın olmadığı bir dönemde kurulduk. İnsanların ihtiyaçları olduğunu bile bilmedikleri bir modeli benimsemelerini sağlamamız ve alışkanlıklarını yönlendirebilmemiz gerekiyordu. Yemeksepeti’nin büyümesini istiyorsak, bizi bir kez denemeye ikna ettiğimiz kullanıcılarımız sonrasında tekrar tekrar sipariş vermeliydi. Bu da ancak bizden memnun kalmalarıyla mümkündü.” Tabii bu stratejiyi şirket DNA’sına yedirmek ciddi bir teknoloji yatırımı gerektirmiş. Şirketen ilk günden bu yana “aç ve sabırsız” kullanıcılarını en kısa sürede siparişini verip siteden ayrılmaya teşvik etmek için, minimum zamanda maksimum değeri sağlayacak arayüzleri tercih etme nedeni de bu. Aydın, “Bugün halen ortalama dönüşüm oranlarımız yüzde 50’nin üzerinde. Bizimle aynı işi yapan, yani online yemek siparişi alanında faaliyet gösteren global rakiplerimizde bu oranın yüzde 20 civarında olduğunu düşündüğünüzde, bu stratejinin nasıl da işe yaradığını görebiliyoruz” diyor.
KRİZ DÖNEMİNDE YATIRIM
Sanko Holding’in başından beri hiç vazgeçmediği iki temel strateji var; “bölgesel yatırım ve krizde yatırım”. Sanko Holding Yönetim Kurulu Başkanı Zeki Konukoğlu bunu şöyle açıklıyor: “Yatırımları mümkün olduğunca birey ve kurum anlamında doğup büyüdüğümüz ve geliştiğimiz Gaziantep’te yaparız. Eğer o yatırım Gaziantep’te yapılamıyorsa önce komşu illere bakarız, orada da olamıyorsa ülkemizin herhangi bir kentinde olmasını tercih ederiz. Faaliyetlerimizi ve yatırımlarımızı 5 yıllık planlama ile yürütürüz. Ancak kriz dönemlerinde yatırım yapmaya önem veririz.”~ALİ ÖZGENÇ / ALGORİTMA YÖNETİM DANIŞMANLIĞI
“DEĞİŞİME YABANCI KALMAYIN”
IBM SINIRDA
Dinamik bir strateji ihtiyacı dünyanın çok hızlı bir şekilde değişmesinden geliyor. Mevcut iş stratejilerini değiştirmemekte ısrar edip yok olan veya zor duruma düşen birçok şirket var. Kodak, DEC, Motorola, Nokia, Blackberry, Yahoo bu konuda bazı örnekler. IBM de benzer bir çizgi izliyor ve yeni bir örnek olmaya aday.
KİMLER BAŞARILI?
Peki, stratejilerini fazla değiştirmeyip başarılı olan şirketler yok mu? Var. Bunların bazıları geleneksel sektörlerde ve sektörün genel ataletinden yararlanan şirketler. Bir başka grup şirket ise İngilizce’de “near-monopolies” denen tekelimsi şirketler. Bunlara örnek olarak Walmart veya LinkedIn verilebilir. Türkiye’den bir örnek de Yemek Sepeti. Stratejilerini fazla değiştirmeyen üçüncü bir grup şirket ise “İş Modeli İnovasyoncuları” olarak Southwest Havayolları ve IKEA gibi örnekler.

GÜVEN BORÇA / MARKA DANIŞMANI
“ÜRÜN DEĞİL KONSEPT BAZLI DÜŞÜNÜN”
PARALEL TAKİP
Stratejik tutarlılık iyi bir şeydir ama dünyayı da paralel olarak takip etmek gerekir. Dünya, kanallar, tüketiciler değişmiş siz hala babanızın yöntemleriyle iş yapmaya çalışıyorsanız da işiniz zordur. İşte burada şirketin değişmezleri ve değişebilirlerini iyi tarif etmek önem kazanıyor. Ürün değil konsept bazlı düşünce de bunu anlatıyor.
YENİ TARİF
İşinizi evrensel tüketici ihtiyaçları temelinde tanımlarsanız daha uzun soluklu bir iş sürdürmeniz kolaylaşır. Örneğin kendinizi bir otobüs işletmecisi olarak görürseniz pazar daraldığında işiniz biter. Ama eğer yaptığınız işi insanları bir yerden bir yere götürmek, hatta biraz da duygu katarak “kavuşturmak” olarak tarif ederseniz işe başka türlü bakarsınız. 

KALICI STRATEJİ MUCİZESİNE İYİ ÖRNEKLER
KÜRESEL YERLİ KARMASI
MY Executive Yönetici Ortağı Müge Yalçın’a göre belirli bir stratejiyi benimseyerek başarıya ulaşan markalara örnek olarak THY ve Vodafone’u göstermek mümkün. Yalçın, THY’nin global marka olma stratejisi doğrultusunda dünyanın birçok farklı noktasına uçuş hatlarını genişlettiğini söylüyor. Vodafone’un ise Türkiye’ye ilk geldiği zamandan beri stratejisinin küresel ama yerli renklerde bir marka imajının oluşturulması olduğuna dikkat çekiyor.
TEKNOLOJİYE YATIRIM
Unida Danışmanlık Kurucu Ortağı Saide Kuzeyli, Garanti Bankası’nın başarısını kalıcı stratejisine bağlıyor. Bunun nedenini ise şöyle açıklıyor: “Şirket 1980’lerin sonundan günümüze hiç ara vermeden, her yönetim altında teknolojiye ve dijital çözümlere ve üstün nitelikli insan gücüne, çağdaş İK politikalarına yatırım yaptı. Bu yönetim araçlarını hevesleri hiç geçmeden ‘vazgeçilemez ve tartışılmaz ‘ kabul etmeleri şaşırtıcı. Bir diğer örneğim ise Sütaş. Onlar da sütü kutsal kabul ederek, kaliteyi karlılıktan üstün görüyor ve ürün yaratıcılığında bence ‘pazar kanaat lideri’ olarak öncüler.”