Başarıyı tekrarlamak mümkün mü?

CHRIS ZOOK, danışmanlık şirketi Bain & Company'nin kıdemli danışmanlarından ... James Allen ile birlikte kaleme aldığı "Tekrarlanabilirlik" (Repeatabilitiy) adlı yeni kitabında, günümüzün hızla değişen iş dünyasında, şirketlerin en zorlu sınavı haline gelen kârlı büyümenin aslında basit ve sürdürülebilir olabileceğini söylüyor. Yüzlerce şirketi ve yöneticiyi kapsayan 10 yıllık bir araştırmanın sonucu olan kitap, iş dünyasına karmaşadan uzak durmayı tavsiye ediyor. Zook, "Giderek karmaşık hale gelen iş modelleri, kârlı büyümenin en büyük düşmanıdır. Çözüm, geçmişten kopmadan geleceği dikkate alan basit modellere odaklanmaktır" diye konuşuyor.
nyaca ünlü danışmanlık şirketi Bain&Company'nin kıdemli danışmanları Chris Zook ve James Allen tarafından kaleme alınan "Repeatability" (Tekrarlanabilirlik), şirketlere basit ama sürdürülebilir büyümenin reçetesini veriyor. Zook ve Allen'a göre karmaşıklık, sürekli bir değişim içindeki günümüz iş dünyasında kârlı büyümenin sessiz katili. Uzun yıllar süren ve 2 bin şirketin incelenmesi sonucu ortaya çıkan Repeatability, işte bu sessiz katil ile baş etmenin yollarını ortaya konuyor. Kitapta Apple'dan Nokia'ya, Tetra Pak'tan IKEA'ya, dünyanın en iyi bilinen şirketlerinin farklılaşarak adapte olabilen ve kolay uygulanabilir iş modellerini nasıl hayata geçirdikleri anlatılıyor. Sürdürülebilir başarı günümüzün hızla değişen dünyasında zor iş. Zook ve Allen'a göre bunu başarmak için şirketlerin, bir yandan geçmişten gelen kuvvetli yanlarına odaklanması ve bunları geliştirmesi, diğer yandan da iş becerilerini yarına hazırlaması gerekiyor. Yaptıkları araştırmada, en dayanıklı ve en iyi adapte olabilen şirketlerin hepsinde bazı ortak özellikler tespit eden danışmanlar, işte bu özelliklerden mükemmel yinelenebilir bir iş modelinin ana hatlarını oluşturan 3 temel prensip ortaya koyuyor:

1- ANA İŞE ODAKLANMAK ŞART
"Bir paket, maliyetinden daha fazlasını tasarruf etmelidir." Bu sözler, Tetra Pak'm kurucusu Ruben Rausing'e ait. Tetra Pak, adını Yunanca 4 anlamına gelen "tetra" kelimesinden alıyor ve ilk ana ürünü tetragon şekilli bir krema kutusu. 1951 yılında kurulan şirket bugün yılda, her ölçekte ve her şekilde, 150 milyon karton kutu üretiyor. 170'ten fazla ülkede faaliyet gösteriyor. Tetra Pak, süper bir iş modelinin tekrarlanabilirliğe en iyi örneklerinden biri. Şirketin bir ana iş etrafında geliştirilmiş iş modeli 3 açıdan farklılaşıyor. Birincisi, Tetra Pak ürünlerin raf ömrünü uzatıyor ve buzdolabı maliyetini azaltıyor. İkincisi, ürettiği kutuların şekilleri kare ve piramit şeklinde olduğu için kamyonlara ve raflara yuvarlak kutulardan ya da egzotik şişelerden daha kolay yerleştirilebiliyor. Üçüncüsü de ambalajmakineleri benzersiz bir lamine materyal kullanıyor ve yüksek hacimli süt ve süt ürünlerinin saklanmasına imkan veriyor. Hepsi beraber ürünlerin tüketiciye daha ucuza mal olmasına sebep oluyor. Farklılaşma temel becerileriniz ve benzersiz rekabetçi avantajınızla ilgilidir. Strateji ise bunları
optimize etmek ve farklı fırsatlara dönüştürmektir. Şirketler pek çok şekilde farklılaşabilir. Ancak bizim araştırmamızda çok yaygın 3 yöntem öne çıkıyor. Birincisi ölçek ekonomisiyle, ikincisi benzersiz ürün geliştirmeyle ve üçüncüsü de büyüyen ekonomiden daha fazla pay alarak farklılaşmak. ~
Bazı şirketlerde bunlardan biri ya da diğeri öncelikli olabilir bazıları ise hepsine birden odaklanabilir. Yaptığımız araştırmada şirketlerin yüzde 60'ının ölçek ekonomisini kullanarak farklılaştıklarını gördük. Yüzde 30'unda farklılaşmanın odağında ürün ve hizmetler var. Yüzde 10'luk bir kesim ise kanaldaki etkinliğe yani daha fazla pazar payına odaklanıyor. Başarılı yinelenebilir bir iş modelini hayata geçirmek için bunlardan biri ya da diğerine odaklanabilirsiniz. Bunun yanında kendinize iki önemli soruyu daha sormalısınız; birincisi "Bu modellerden biri ya da diğerini nasıl daha baskın hale getirebiliriz" ya da "Bunların hepsi bir arada nasıl çalışır". İkincisi ise "Bu ayrıştırmanın değer ve becerilerinin kalbinde ne yer alır".

ARAŞTIRMA NASIL YAPILDI?
Bu kitap 10 yıllık bir araştırma ve analizin sonucu olarak ortaya çıktı. Bu süreçte son derece zengin bir kaynak kullandık. Örneğin 2 bin global şirketin son 25 yıldaki stratejilerini ve bu stratejilerin sonuçlarını inceledik. 200 şirketin örnek uygulamasını, iş modelini ve performansını mercek altına aldık. Bu örnek uygulamaların tamamında şirketlerin üst düzey yöneticileriyle yüz yüze röportajlar yaptık. Ayrıca Ekonomic Intelligent Unit'e bağlı 377 yöneticiyle yapılan global bir araştırmanın sonuçlarını kullandık. Yüksek performans gösteren şirketler, süper hızlı büyüyen şirketler, uzun vadeli ve sürdürülebilir büyüme gösteren şirketler, yaşlı şirketler ve en yenilikçi şirketler gibi gruplamalar yaptık. Tarihten biyolojiye yinelenebilir iş modellerin çeşitli farklı alanlardaki uygulamalarını inceledik. Harvard Business Review'da bugüne kadar şirketlerin kârlı büyüme yaklaşımlarına dair çok sayıda araştırma, inceleme yayınlandı. Biz bu kitapta bunlar arasından altın değerinde 3 konuya odaklandık. Birincisi, bir şirketin performansının, faaliyette olduğu sektördeki etkinliği, rakiplerine göre pozisyonu ile ölçüldüğünü temel aldık. İkincisi, pek çok yeni büyüme girişimi başarısız olduğu kabulünü yaptık. Üçüncüsü de yeniden tanımlamanın nadiren işe yaradığını gösterdik. Bir iş modeli genellikle temel karar ve hareketlerin detaylı bir karbon kopyasıdır. Bir yandan işi sürdürürken diğer yandan stratejinin değişen ortama adaptasyonu gerekir. İşte sonuçta bu kitap, uzun soluklu başarı hikayelerinden yola çıkarak başarılı yinelenebilir iş modellerinin stratejik mimarilerine odaklanıyor.

Lego'nun mucizeyi yeniden keşfi
Tekrarlanabilirlik konusunda gözle görülür bir tecrübe arıyorsanız Lego harika bir örnek. Lego'nun kurucusu Ole Kirk Kristiansen, ev ve mobilya yapan bir marangozdu. 1932'de büyük depresyon olduğunda yeteri kadar mobilya satamamaya başladı. Gelirini artırmak için tahta oyuncaklar yapmaya başladı. Etrafında sevilen, renkli bir karakterdi ve iş yerinde her zaman eğlenceli olmasıyla tanınırdı. Lego ismi de işte buradan geldi. İyi oyna anlamına gelen Danimarka dilindeki "leg godt" kelimesinden... Yıllar içinde Kristiansen işini geliştirdi sonra işi oğlu devraldı ve mükemmelleştirdi. Tahtadan plastiğe geçiş onun fikriydi. 1960 yılında tahta oyuncak fabrikası yandı ve sadece plastik legolar yapmaya karar verdiler. Lego'nun şimdiki CEO'su Jorgen Vig Knudstorp, kurulduğundan bu yana Lego'nun değişmeyen felsefesini şöyle anlatıyor: "Kristiansen en iyisini ya da en büyüğünü istemiyordu. Ölene kadar temel felsefesinde legoya odaklandı. Oğlu da aynı şeyi yaptı ve 70'lerin ortalarında işi devralan torunu da... Torun Kristiansen, 1994 yılında sağlık nedenleriyle görevi bıraktı. Sonrasındaki yönetici dalgasında her yıl 5 farklı işe girerek Lego'yu bir marka şirket haline getirmek için uğraştı. Şirket televizyon yapımcılığına, saat işine, yayıncılığa, eğitime girmişti. Bunun sonucunda kârının ve pazar payının dramatik biçimde azaldığı 10 yıllık bir çöküş sürecine girdi. Ben 2004'te göreve geldiğimde yılda 300 bin Euro zarar eden bir şirket vardı." Knudstorp ve ekibi 3 yönlü 7 yılık bir plan geliştirdi. Köklere uzanan bu plan sayesinde Lego eski güzel kazançlı günlerine geri döndü. Yapılan basit eski modele odaklanmaktan başka bir şey değildi.~

LİDER NE YAPMALI?
ENTROPIYE DİKKAT!
1865 yılında Alman fizikçi Rudolph Clausius, mekanik ısı teorisi üzerinde çalışırken entropi terimini ortaya attı. Termodinamiğin ikinci kuralına matematiksel bir temel verdi. Serbest enerjinin enjeksiyonu olmaksızın bütün sistemler düzenden düzensizliğe hareket ederler dedi. Bir bardak suyu düşünün. İçine bir damla mürekkep damlatıp gözlemlersek, mürekkebin moleküllerinin başlangıçta kısa bir süre bir arada bekledikten sonra su içine dağılmaya başladığını görürüz, çünkü kendilerine çarpan su molekülleri tarafından farklı yönlere saçılırlar.
NEDEN TEHLİKELİ?
Entropi iş dünyasında ise günlük operasyonlara odaklanırken odağın harcanması, kaybolması olarak tanımlanabilir. Organizasyonlar büyüdükçe daha karmaşık hale gelir. İç birimler içe dönük aktiviteler üremeye başlar. Basit bir organizasyon yapısı bir matrise dönüşür. Entropi tekrarlanabilir iş modellerinin düşmanıdır. Güçlü bir yönetim olmaksızın iş modeli düzenden düzensizliğe geçer. Kodak örneğini hatırlayın. Entropinin ağına düşen başka şirketleri; örneğin Apple, Google, RIM karşısında kaybeden Nokia'yı düşünün. İşte bu noktada lidere düşen role geliyoruz. Elbette her şirket için tek bir çözüm yok ama genel olarak düzeni korumada liderlere yardımcı olabilecek bazı ilkelerden söz etmek mümkün. Başarılı tekrarlanabilir iş modellerinde 3 temel tasarım prensibinden söz ediyoruz. İşte liderlerin bu prensiplerin koruyucusu olması gerekiyor.

2- ZENGİN FİKİRLERİ HARMONİYLE UYGULAYIN
Bir şirketin soyut değerleri (Nonnegotiableciro edilemeyen veya paha biçilemeyen) önemlidir. Bunlar zengin fikirler olarak da tanımlanabilir. Fikirler de organizasyondaki karar ve davranışları şekillendiren ve herkesin anlayabileceği bir şekle dönüştüren stratejinin kuralları olarak yorumlanabilir. Fotoğraf makineleri için kullanım kılavuzları vardır. Bir fotoğraf makinesi aldığımızda bu kılavuzu açar bakarız. Sonra buradakilerle yetinmez daha fazlası için başka kaynakları inceleriz. Kılavuzla kılavuz dışında bulduklarımız arasındaki kural ve yöntemler, yüksek dereceli strateji ile ön yüzdeki davranışlardır. Bu ikisi arasındakilerse stratejinin ciro edilmezlerini gösterir. Şirketlerin bu paha biçilemeyen varlıklarını nasıl kullandıklarını anlatabilmek için Toyota'yı ele alalım. Toyota'nın sistemi pek çok "paha biçilemez" teknikten oluşuyor. Kuruluşundan bu yana şirket, yönetim sistemini global otomotiv pazarında rekabetçi bir silah olarak kullanıyor. Bu stratejinin merkezinde "kaizen" prensipleri adı verilen ve maliyeti azaltan, sıfır hata hedefleyen sürekli gelişim var. Toyota sistemi 14 yönetim prensibine dayanıyor ve bunlar şirket içinde karar ve davranışlara doğrudan bağlı olduğu gibi ön yüzdeki detaylı süreç ve rutinlerde de kendini gösteriyor. Bilim adamları karıncalardan kuşlara, birlikte ve uyum içinde kendi kendine organize olan nüfuslar üzerine pek çok araştırma yaptı. Sonuçta sürü teorisi ortaya çıktı. Büyük nüfusların yemek bulmak, tehlikeden korumak ya da yeni yerleşim alanları bulmak gibi meseleleri çözmek için nasıl bir arada hareket ettiklerini gösteren bu teori, binlerce farklı başın basit karar ve kuralları takip ederek koordineli davranıp çözüm bulduklarını ortaya koyar. Bazı işmodellerinin de bu teoriyi örnek aldığını görüyoruz. Örneğin American Air Liquide dev kamyonlarla yakıt tedariği işini bu teoriyi temel alan bir modelle gerçekleştiriyor. Soutwest Havayolları karınca modelini kullanıyor. Liderin, emirlerin olmadığı, kraliçe karıncanın yumurta bırakmaktan başka bir rol oynamadığı bu modelle küçük havayollarında uçuşlarını koordine ediyor. Bir iş kurulduğundan itibaren CEO'nun giderek müşteriden ve önyüzden uzaklaştığı bir süreç başlar. Mesajlar ve bilgi yükseklere çıktıkça organizasyon yavaşlar. Başarılı yinelenebilir iş modellerinde çalışanlar konuya daha çok hakimdir ve CEO'dan uzak değildir.~

Enron'da da kurallar vardı!
200 şirketi incelediğimiz araştırmamızın belki de en dikkat çekici sonucu bu oldu diyebilirim. İyi tanımlanmış ana temel prensip ve inançlar ön yüzdeki davranışlarla ne kadar aynıysa işin performansı da o kadar yüksek oluyor. Kendi kendine organize olabilen iş uygulamalarında hızın da yüksek olduğunu görüyoruz. İşi hızlı yaparsanız yeni büyüme fırsatlarını da daha çok yakalama imkanınız olur. En değerli "ciro edilmezler" zor ve ciddidir, yumuşak ve belirsiz değildir. Davranışları değiştirir, kararları etkiler, ödülleri tanımlar, kültürü şekillendirir, işe alımlara bile rehberlik eder. Bugün pek çok şirkette temel prensipler olarak adlandırılan prensipler bulabilirsiniz. Enron da bile vardı. Önemli olan bunların etkinliğidir. İronik olup olmadıklarını anlamak için 7 karakteristik özelliğe bakılabilir: Ciro edilmezler önyüzle bağlantılıdır, gerçek ekonomik sonuçları vardır, güçlü bir rekabet avantajı sağlarlar, yeni pazarlara uygulanabilirler, ödüller ve diğer motivasyon unsurlarıyla ilişkilidir, karşılıklı destek sağlar, pozitif enerji yaratırlar. Temel inanç ve değerlerin önemini anlamak için Nike örneğine bakalım. Nike düşük hızla büyüyen lastik ayakkabı işini yüksek performanslı yüksek kâr marjlı bir işe dönüştürdü. Nike'ın özel sosunda 11 adet düstur var. Bu düsturlarının başında "yaratmak bizim işimiz" geliyor. Diğerleriyse şöyle sıralanıyor: "Nike bir şirkettir", "Nike bir markadır", "basitleştir ve devam et", "müşteri karar verir", "kalbini ve gözünü dünyaya aç", "hemen geliştir", "doğru işi yap", "önemli konulara hakim ol", "her zaman savunmada ol" ve "Nike'ı Nike yapan adamı; Bowerman'i hatırla".

3- İLERİ ÖĞRENME BECERİSİ AVANTAJ
Rekabet, başarının cebine yani kâr havuzlarına ve değer yaratan iş modellerine saldırır. Ve büyük başarı genellikle rekabeti cezbeder. Yavaş bir dünyada hızlı adaptasyona sahip olmak iyi bir şeydir. Reaksiyon çemberlerinin daraldığı, rekabetçi avantajın daha kısa süreli olduğu günümüz dünyasında inanılmaz biçimde karmaşık hale gelen organizasyonlarda ise bir zorunluluktur. Bu nedenledir ki günümüzde adapte olabilmenin rekabetçi avantajın kaynağı olduğuna inanılıyor. Ancak başarılı tekrarlanabilir iş modelleri başka bir şeyi model alıyor. Üçüncü prensipte ileri öğrenmemodellerinin şirketlere nasıl adaptasyon kabiliyeti kazandırdığını anlatıyoruz. Bu prensip şirketlere daha iyi adapte olmanın risklerini yönetmeyi gösteriyor, yoksa daha hızlı risk almaya teşvik etmiyor. Öğrenme çemberinin 4 aşaması var. Bunlar tanıma, yorumlama, karar verme ve mobilizasyon. Ancak iş bu kadar basit değil. Araştırmalar öğrenme sürecinde başarılı olanlarla olamayanlar arasında çok küçük bir fark olduğunu gösteriyor. Öğrenme, şirketler tarafında en geç geliştirilen başarılı yinelenebilir iş modeli prensibi. Paradigmalar değişiyor. Atların yerini otomobiller, daktiloların yerini bilgisayarlar, kitapların yerini online bilgi servisleri alıyor. Ancak paradigma ne kadar değişirse değişsin temel kapasitelerin önemli bir bölümü aynı kalıyor. Bu noktada Kodak örneği iyi bir örnek olabilir. Kodak'ın hisse değeri 1996 yılında 80 dolardan 4 dolara geriledi. Çünkü bu dönemde şirket dijital müşteri savaşını kaybetti. Teknoloji değişikliğine rağmen Kodak'ın bugün hala pek çok fotografik değeri tehdit altında değil. Örneğin Leica M9 gibi yüksek perfomıanslı bir kamerada Kodak'ın dijital sensörleri kullanılıyor. Ancak transformasyon hayli dramatik oldu. Problem değer eksikliği değildi ya da dijital değişimi görememek de değildi, sorun yeni modeli hızlı bir şekilde adapte edememekten kaynaklandı. Kodak bu dönemde 4 CEO değişikliği yaptı. Her biri kendi stratejisini uygulamak istedi ve hiçbiri de başarılı olamadı. Başarısızlık kararların sonucudur ve pek çok yanlış kararın kökeni iç kaynaklıdır.~

Apple'ın sırrı neydi?
Yapılan araştırmalar gösteriyor ki müzikten spora kadar her alanda yüksek performans gösteren kişiler daha fazla metodolojik pratik yapanlar oluyor. Ayrıca başarısız olanlara göre pratik rutinlerinde kullandıkları çok daha yapısal geri beslemelere sahipler. Diğer yandan yüksek performans gösterenlerin, performansı zayıf olanlara göre çok daha açık fikirli ve farklı davranış sergiledikleri de görülüyor. Bunu iş hayatında Apple örneğinde görebiliriz. Apple 1 Nisan 1976'da, kişisel bilgisayarı daha kolay kullandırma misyonuyla kuruldu. Bu konuda herkesin takdir ettiği bir başarı sağlamış olsa da Apple'ın elde ettiği başarı biraz karışıktı. 1996 yılında şirket global kişisel bilgisayar pazarından yüzde 5 pay alıyordu. Operasyonel kayıpları 1,4 milyar dolar, geliri 9,8 milyar dolar düzeyindeydi. Günümüzde Apple, 2010 bilançosuna göre gelirlerini 68 milyar dolara çıkarmış durumda. Vergi öncesi kârı 18 milyar dolar. İnternet balonu döneminde kısa süreli bir değer kaybı yaşamış olsa da hisse değeri hızla artıyor. 1980-2002 arasında hisse başına 1 ila 10 dolar arasında değeri olan şirket için bu rakam şu anda 300 dolar düzeyinde. Apple kullanım kolaylığında, multimedyada ve ileri tasarımda açık ara önde olsa da Dell, IBM, HP gibi Windows yazılımları ve Intel çipleriyle dolu kişisel bilgisayarlar pazarında potansiyelini gösteremedi. Bilgisayar teknolojileri ve yazılım geliştikçe Steve Jobs'un şirkete geri dönüşünden sonra potansiyel açığa çıktı. İnanması güç ama ilk iPod 2001 Kasım ayında, çok değil bundan yaklaşık 10 yıl önce piyasaya sürüldü. Apple iTunes'u, iPhone'u, iPad'i o tarihten sonra piyasaya sundu. Apple geri bildirimi, temel becerilerin gücünü, sağlam öğrenme yöntemlerini en iyi kullanan şirketlerden biri. Steve Jobs, her pazartesi bütün işimizi gözden geçiriyoruz diyor ve şöyle devam ediyordu: "Her hafta bir ajanda belirleriz ve bu ajandanın yüzde 80'i bir önceki haftanın aynısı olur ve her hafta yeninden üzerinden geçeriz. Sürekli kendi kendimizi düzeltiriz."

"TEK BİR MODEL YOK"
ÖRNEKLER ÇEŞİTLİ
Bugün başarılı yinelenebilir iş modellerine sahip şirketlerin hikayelerini okuduğunuzda bu şirketlerin hemen hepsinin baskın bir iş modeliyle hareket ettiğini görürsünüz. Ancak bu sadece tek bir başarılı yinelenebilir iş modeli olduğu anlamına gelmez. Yaptığımız araştırma bugün pek çok farklı sektörde pek çok farklı başarılı yinelenebilir iş modeli olduğunu gösteriyor. Örneğin havayolu sektörünü ele alalım. 2000'den 2010'a kadar geçen 10 yılda havayolu sektörü hissedar başına gelirde yaklaşık 200 milyar dolarlık bir kayba uğradı. Bu dönemde dünyanın 100 büyük havayolu şirketinin yüzde 90'ı sermaye maliyetini bile kazanamadı. Sadece Amerika'da 48 iflas gerçekleşti. Ancak 2 havayolu şirketi çok başarılı yinelenebilir iş modelleri inşa etti. Bu şirketlerden biri ucuz taşımacılık yapan Ryanair. 2000-2010 arasındaki dönemde şirketin hisse değeri 3 kattan fazla arttı. İş modeli havayolu tecrübesinin kabuğunu soyup temel prensiplerine geri dönmekti. Bunu yaparken Ryaniar bagaj için ilk ücret tahsis eden ve online check-in'de öncü havayolu şirketi oldu.~
STARBUCKS'IN MANEVRASI
Peki tekrarlanabilir iş modelleri nasıl tekrarlamayı durdurur? Tecrübelerimize dayanarak söyleyebilirim ki başarılı tekrarlanabilir iş modellerinin prensiplerinin altını çizmek rekabetçi bir avantaj sağlamak adına en iyi reçeteyi ortaya koyar. Ancak her güçlü fikir beraberinde bazı kırılgan noktalara sahiptir ve bunları bilmek, bunlardan korunmak gerekir. Dell, Nokia, Starbucks son 25 yılın başarılı tekrarlanabilir iş modellerine örnek 3 ikonik şirketi. Ancak bu şirketler bugün momentum kaybetmekte. Yenilmez görünen iş modellerinin momentum kaybetmesinde iki temel neden var. Birincisi ana işe olan odağı kaybetmek, diğeri de değişime yeterince hızlı ayak uyduramamak. Örneğin 2007-2010 yılları arasında Starbucks piyasa değerinin yüzde 70'ten fazla düştüğünü gördü. Kurucusu Howard Schultz CEO olarak geri döndü ve 700 mağazayı kapattı, yeniden ana işi olan kahveye geri odaklanmak için büyük bir çaba gösterdi. Schultz, o dönemde yönetim ekibine bir hatırlatma yazmıştı. Bu hatırlatmada, "Kontrolsüz büyüme Starbucks tecrübesinin zayıflamasına ve markanın metalaşmasına sebep oluyor" diyordu. Sorun iş modelinde değildi, sorun bu modelin uygulanmasındaydı.
HERKESİN BİLDİĞİ SIR MIDIR?
IKEA gibi şirketlerin iş modelleri herkesçe biliniyor. Peki sırlarını herkesin bildiği bir şirket her yıl aynı sürdürülebilir rekabetçi avantajı nasıl sağlayabilir? Bu sorunun 3 ayaklı bir yanıtı var. Birincisi yönetim ve ön masa arasındaki mesafeyi mümkün olduğunca aza indiriyorlar. İkincisi daha iyi ve hızlı karar veriyorlar ve son olarak sürekli gelişme sanatında ustalaşıyorlar. Bu kitabın ana fikri basitliğin gücüdür. Karmaşık sistemlerin sürdürülebilir ve kârlı büyümenin en büyük düşmanı olduğunu göstermeyi amaçlamaktadır. Bu doğrultuda 3 temel tasarım prensibine odaklanmaktadır. Ayrıca iş modelinin ana hatları ile harekete geçme ve değişim arasında bir denge yakalamaya çalışan CEO'ların zor durumuna da ışık tutmaktadır.