Hangi Şirketlerin Korsana İhtiyacı Var

Adam Morgan, dünyanın önde gelen marka uzmanlarından. Yeni yazdığı “The Pirate Inside” (İçerideki Korsan) adlı kitabında, çok ilginç bir konuya dikkat çekiyor. Bu kez başarı öykülerine ya da marka yaratmaya değil, şirket içindeki “korsanları” anlatıyor. Ona göer, güçlü markalar yaratmak ve dünya çapında rekabette öne geçmek isteyen şirketlerin bünyelerinde fikir, yaratıcılık ve davranışlarıyla aykırı olan korsan bulundurmaları gerekiyor. Adam Morgan, “Ancak, bu her şirket için gerekli değil. Çok büyük markalarla, dev şirketlerle rekabet edenler için kaçınılmazdır” diye konuşuyor.

Dünyaca ünlü pazarlama uzmanı Adam Morgan yeni kitabı “The Pirate Inside” (İçerideki Korsan) ile, alışılagelmiş marka söylevlerinin büyük ölçüde dışına çıkıyor. Güçlü markayı yaratacak kimsenin, çoğu zaman çılgın ve belki biraz da deli oldukları için dikkate alınmayan yöneticiler olduğunu söylüyor.

Morgan, CEO ya da genel müdür gibi üst düzey olmayan, daha çok orta kademede görev yapan bu kimseleri “içerideki korsan” olarak tanımlıyor.

İçerideki korsanı bulmaya her şirketin ihtiyacı olmadığının altını çizen Adam Morgan, bu yaklaşımı özellikle büyük pazarlarda büyük oyuncularla rekabet eden şirketlere öneriyor. “Markamı bu pazarlara kabul ettirmenin bir başka yolu olmalı diyorsanız, içinizdeki korsanı bulun ve onu bu iş görevlendirin” diyen Morgan, dünyada pek çok güçlü markanın başarısının ardında “yapıcı korsanlar”ın olduğunu söylüyor ve ekliyor:

“Korsan olmak, anarşist olmak demek değildir”.

Adam Morgan ile yeni kitabı “The Pirate Inside” üzerine geniş bir söyleşi yaptık. Morgan, sıra dışı manifestosunun kurallarını, “içerideki korsan”ın nasıl keşfedileceğini anlattı. Adam Morgan’ın sorularımıza verdiği yanıtlar şöyle:

Yeni kitabınızın bundan önce yazılan pazarlama kitaplarından çok farklı olduğunu söylüyorsunuz.  “The Pirate Inside” diğerlerinden nasıl farklılaşıyor?

Pek çok açıdan farklı. Öncelikle son birkaç yılda pazarlama adına söylenenlerin, yazılan kitapların hemen hepsi markaları nasıl daha iyi yönetiriz konusuna odaklanıyor. Ve yine buna paralel olarak daha iyi, daha güçlü markaları yaratma süreçleri ele alınıyor.

Dünyadaki pek çok markanın ya da şirketin de ne yaptığına bakacak olursanız, onların da aynı şekilde daha iyi, daha güçlü markalara sahip olmak için, daha iyi süreçler yaratmaya çalıştıklarını ve bunun için çok ciddi paralar harcadıklarını görebilirsiniz. Bana kalırsa bu tek başına doğru ve yeterli bir yaklaşım değil. Güçlü süreçler gerçekten de çok disiplinli markalar yaratıyor. Arkasından da güçlü markalar geliyor. Ancak, şunu unutmamak gerekir ki, güçlü markanın en önemli etkeni insandır. Belirli tipolojideki insanları, belirli tipolojideki ekipleri cesaretlendiren bir kurum kültürü gereklidir. Süreçlerle birlikte kişilerin ya da ekiplerin de büyüyüp gelişmesi gerekir. Şirketler söz konusu kurum kültürü ile birlikte, bunu sağlayacak bir yönetim anlayışını da benimsemelidirler.

Bana kalırsa, bu kitabın en önemli ayrıcalığı, öncelikle süreçlerin yerine insan tutum ve davranışlarını ele almasıdır. Diğer yandan bir başka önemli konu liderliktir. Bana kalırsa güçlü markaları yaratan, güçlü bir yönetimden çok liderliktir. Marka yönetimi liderliği de sadece CEO olarak tanımlamaz. Orta kademelerde de pek çok lider yaratır.

Bu kitapla yeni bir manifestodan söz ediyorsunuz. Bu yeni manifestonun kuralları, öne çıkan fikirleri neler?

Öncelikle kendi özgeçmişimle ilgili kısa bir bilgi vermek istiyorum. Benim ilgi alanım başarı öyküleridir. İlk kitabımda da dünyadaki 50 başarı öyküsü yer alıyordu. Bunların nasıl başarılı olduklarını araştırırken, karşıma her zaman süreçler çıktı. Belirli süreçlerin herkes için nasıl işlediğini merak ettim.

Örneğin, IKEA gibi bir aile şirketinde değil de, P&G ve Kratf gibi uluslararası organizasyonlarda görev yapıyorsunuz. Ve kurum içerisindeki tek belirleyici siz değilsiniz. Siz sadece içerideki, orta kademe yöneticilerden birisiniz. Çok güçlü ve şirketi başarıya taşıtacak bir vizyonunuz var ama kurumunuz sizin düşündüğünüzden farklı düşünüyor. Sizin seçtiğiniz yoldan farklı bir yolda ilerliyor. İşte bu noktada büyük bir organizasyonun içerisinde nasıl bir “challanger" olabilirim sorusu gündeme geliyor. Benim de ilgimi işte bu soru ve yanıtı çekti. Söz konusu manifesto da içerideki bu insanları bulup çıkarmaya işaret ediyor.

Bugün bir araştırma yapacak olursanız pek çok büyük kuruluş içerisinde çok başarıyla işleyen mikrokültürler bulabilirsiniz. Bu kültürü yaratan insanlara bakarsanız, markayı başarılı bir noktaya taşıyacak güçlü bir stratejinin yaratılmasına ön ayak olduklarını görebilirsiniz. İyi bir strateji savaşın yarısını kazanmış olduğunuz anlamına gelir. Gerçek savaş, bu stratejiyi kurum içerisinde yaygınlaştırabilmektir. Ben strateji ve fikir geliştirme sürecinde gerekli 4 temel davranışa dikkat çekiyorum. Ardından 5 belli başlı nitelikten söz ediyorum. 

Nedir bu davranışlar ve nitelikler?

Örneğin, içerideki “korsan”ı, yani şirketi başarıya götürecek vizyona ve yönteme sahip olan kişiyi bulmak, tıpkı pazar araştırması yapmak gibidir. Nasıl ki müşterilerin tutum ve davranışlarını öğrenmek için, bu araştırmalar yapılıyorsa, çalışanların tutum ve davranışlarını öğrenebilmek için benzer şekilde bir araştırma yapılmalıdır. Davranışlardan biri içeriye bakmaktır.

İkincisi yaratıcılıktır. Bu iki koşulu yerine getirdiğinizi düşünüyorsanız bir üçüncüsü gelir. Bu da “hayır” yanıtını algılayış biçimidir. Bugüne kadar, içerideki fırsatları nasıl yakaladıklarına dair pek çok başarı öyküsünü inceledim. Ve gördüm ki, bu başarı öykülerinde bu süreç sistematik olarak gelişiyor ve daha önce kullanılan yöntemlerden çok farklı yöntemler izleniyor. Örneğin, söz konusu tutum ve davranışlar cesur bir fikri hayata geçirmede etkin oluyor. Şirket içerisinde yaratıcılık destekleniyor. Diğer yandan yaratıcı olan, cesur bir fikirle öne çıkan kimselerin sahip oldukları belli başlı bazı özellikler dikkat çekiyor. Örneğin, bu kimseler şirket için değil, marka için çalışıyorlar. Bir işi bitirip bir diğerine başlamak için değil, bu işin markayı başarıya giden yolda ne kadar ileriye taşıyacağını görmek için yapıyorlar.

Şirket içerisinde belirli bir gerilim yaratıyorlar. Günümüz şirketleri için gerilim bence çok gerekli bir etmen. Sonuçta gerilim enerjiyi de beraberinde getiriyor. İçerideki korsanlar kolay kolay vazgeçmiyorlar. Daha önce de söylediğim gibi “hayır” yanıtını farklı algılıyorlar. Örneğin, patronlarından aldıkları bir “hayır” yanıtını, kendilerinden daha fazla bilgi istendiği şeklinde algılıyorlar ve çalışmaya devam ediyorlar. Diğer yandan bu kimselerin mutlaka bir ekibin merkezinde olmaları gerekiyor. Sonuçta, “içerideki korsan” diye tanımladığımız kimseler ekipteki, gruptaki ya da daha genel anlamda kurumun üzerindeki bir çatlaktır. Bu çatlağın merkezde olması gerekir ki, beklenen kırılmayı yaratabilsin.

Günümüzde şirketler ekiplerin ne kadar önemli olduğunu sürekli söylüyorlar. Ancak pek çok şirket bu ekipleri oluştururken, ekipte yer alacak kimselerin kişisel becerilerini bir araya getirecek şekilde davranmıyorlar. Oysa kişisel beceriler bir markanın ya da bir şirketin başarısındaki en büyük etmendir.

“Korsan” olmanın anarşist olmak anlamına gelmediğini söylüyorsunuz, peki nedir korsan olmak? Şirket içerisinde “korsan”ı kim temsil ediyor?

Burada daha önce yapılmış bir analize işaret etmek istiyorum. Ordunun içerisinde daha fazla korsan olması gerektiği savunulmuştur. Bu oldukça enteresan bir söylevdir. Sebebi, elbette ordu daha eğlenceli olsun diye değildir. Bu bir gerekliliktir. Günümüzde çok büyük markalar, çok büyük şirketler var. Ve asıl problem rekabet değil. Bu şirketlerin başarılı olmaları için önemli olan marka stratejilerini pazara kabul ettirebilmeleridir. İşte bunun için de yapıcı korsanlara ihtiyaç vardır.

Korsan takımlarının başarılı olabilmeleri için pek çok ön koşul gerekir. Bugün şirketler geçmiş deneyimleri örnek almaktan korkuyorlarsa, bunun bir tek sebebi var bence. Yaptıkları işi bugüne kadar yaptıklarından farklı biçimde yapacak olmalarından korkuyorlar. Kurum içerisinde çatlağa ve ardından kırılmaya sebep olan korsanlar da aslından biraz çılgın hatta deliler. Üst düzey yönetimler bu insanlardan çoğunlukla çekinirler. Bunun da sebebi tamamen yeni bir disipline işaret etmeleridir.

Her şirketin içerisinde bir korsan olduğunu düşünüyor musunuz?

Bence her şirketin bir korsana ihtiyacı yok. Her şirket bir korsan aramak durumunda da değil.

Sonuçta her marka kendi bildiği yoldan ilerliyor. Çok sayıda disipline sahip olamayabilirsiniz ama başarılı olabilirsiniz. Başarı her zaman iyi bir fikir ya da müşterilerin gerçekten ne istediğini bilmekle de olmuyor.

Örneğin, çok büyük ve başarılı bir Ar-Ge departmanınız varsa, muhteşem bir ürüne sahip olabilirsiniz. Burada markanın geliştirilmesinin o kadar da etkili olduğunu düşünmüyorum. Sonuçta, ürün iyiyse ve pazarda farklılaşmışsa markanız da pekala başarılıdır.

Diğer yandan pazarda çok büyük markalarla, dev şirketlerle rekabet eden markaları ya da şirketleri düşünelim. İşte bu şirketler diğer markalardan nasıl farklılaşacaklarını keşfetmek üzere içerideki korsanı arayabilirler. Bu korsana ya da takıma yeni iş yapma biçimleri bulmaları için fırsat tanıyabilirler.

Pazarlama organizasyonları “benchmark”ın en iyi olmak için yeterli bir girişim olmadığını unutmamalılar. Benchmark için bir disiplin oluşturmak, çalışanları bu doğrultuda eğitmek de gerekir. Ancak bu şekilde şirketiniz ya da markanız için en iyisinin ne olduğunu bulabilirsiniz. Gelecekte belli başlı bazı kurumsal unsurlar öne çıkacak. Belli başlı prosedürler, finansal anlaşmalar, tcaret ilişkileri olacak. Tüm bunlar bireysel markaları yaratacak.

Bu pazarlama ve marka manifestosunu şirketler nasıl uygulayabilirler; zor değil mi? Neler tavsiye ediyorsunuz?

Öncelikle markanın ya da organizasyonun böylesi bir manifestoya ihtiyacı olup olmadığına bakmaları gerekiyor. Markanın ya da mevcut işinizin ihtiyaçlarını net bir biçimde saptayamazsanız, içerideki korsan sizin için hiçbir şey yapamaz. Markanın ya da mevcut işinizin ihtiyaçlarını net biçimde tanımlamışsanız, başarının da ön koşullarını yerine getirmişsizniz demektir. İşte o zaman ekip içerisinde bir çatlağa ihtiyacınız vardır.

Bundan sonra çatlağın etrafında bazı anahtar kimseler yerleştirmeniz gerekir. Bu kişiler, bir fikri hayata geçirecek belli başlı becerilere sahip olmalıdırlar. Günümüzde organizasyonlar içerisinde oluşturulan takımların ömrü 6-9 ay oluyor. Oysa burada beklenen kırılmayı sağlamak için en az 2-3 yıl birlikte çalışacak ekiplere ihtiyacınız var. Bu süre her organizasyona göre değişebilir, eksik ya da fazla olabilir ama sonuçta söz konusu zaman diliminde ekibi bir arada tutmak önemlidir. Ve tabii bu belli başlı tutum ve davranışları anlayıp, bunları gösteren kişileri bulmak için, şirket içerisinde farklı yerlere bakmak gerekir. Bunun için de üst düzey yönetimin bu işi benimsemesi önemlidir.

Örneğin, satış direktörü beğenmese de marka ekibi yeni bir şey deneyebilirler. Eğer üst düzey onları destekliyorsa satış direktöründen gelen direnç onları etkilemeyecektir. Sonuçta mesele yapıcı korsanlara sahip olmaktır. Şirketlerin ihtiyaç duydukları da, organizasyonun doğasını anlayan akılcı korsanlıktır.

ŞİRKET KORSANLARININ 6 ÖZELLİĞİ

1. FARKLI BAKIŞ AÇISI Kesinlikle farklı bir bakış açısına sahip olduklarını söyleyebilirim. Örneğin, bir ürün kategorisinin işleyen sürecinde bir delik açıp, mevcut sürecin yerine tamamen farklı bir kategoriyi tanımlayan yepyeni bir süreç getirebilirler. Bu da işleyişi köklü bir değişikliğe uğratabilir.

2. HIZLI FİKİR YARATIR Bir fikirle karşınıza çıkarlar, hemen arkasından yepyeni bir fikir gelebilir. Diyelim, siyah bir yağmurluk söz konusu. Bu insanlar değişimi vurgulamak için, bu yağmurluğu her gün farklı renklere büründürürler, bazen yeşil olur bazen pembe. Buradan kastettiğim şu; bu insanlar bir fikri savunurken kabul görene kadar tüm yaratıcılıklarını ortaya koyarlar.

3. ÇOK İYİ REKLAMCI Bir diğer özellikleri savundukları fikrin her fırsatta reklamını yapmalarıdır. Reklama önem verirler. Söz konusu olan bir pazarlama müdürü ise bu onun pazarlama yaklaşımına da yansır.

4. DENEYSEL PAZARLAMA Günümüzün başarılı markalarının deneysel pazarlamaya (experimental marketing) ne kadar önem verdiklerini biliyoruz.

5. MARKA KİMLİĞİ Marka kimliğini öne çıkarmak da çok önemli. Bir markanın tüm değerlerini yansıtan bir marka kimliğini hayata geçirmesi gibi “içerideki korsan” da kendi fikrini anlatan bir kimlikle karşınıza çıkar.

6. ÇALIŞANLA GÜÇLÜ İLİŞKİ Güçlü bir marka müşterileriyle güçlü bir ilişki kurabilen markadır. Güçlü marka aynı şekilde çalışanlarıyla da güçlü bir iletişim kurmalıdır. Bu nedenle markayı yönetenlerin sürekli motivasyonu çok önemlidir. İçerideki korsan bu motivasyonu kendi ekibi içerisinde sağlayandır. İşte bütün bunlar içerideki korsanı bulmak için gerekli mikro süreçleri işaret  ediyor.

BİR “KORSAN”, ORANGE’I NASIL YARATTI

YENİ PAZAR, YENİ İSİM Akılcı korsanlık dediğim olguya kitapta verdiğim örneklerden en severek anlattığım Orange’dır. Biliyorsunuz, Orange, Hong Kong’lu dev bir mobil iletişim şirketi olan Hudgeson’ın markası. Marka, İngiltere’de hayata geçirildi ve pazara 4. sıradan giriş yaptı.

İşe başlarken tüm dünyada komünikasyon pazarlarında ilk 3 oyuncu dışındakilerin çok fazla şansı olmadığını biliyorlardı. Orange’dan önce sahip oldukları markanın adı Microtel’di. Bu isim için çok araştırma yapılmıştı. Uygundu, kısaydı ve müşteriler sevmişti. Ayrıca, CEO ve Hudgeson da sevmişti bu ismi. Ama içeride biri vardı ki, işte o pek emin değildi. Şirketin pazarlama direktörü bu ismin yeni bir pazarda beklenen başarıyı yakalayamayacağı, başka bir isim gerektiğini düşünüyordu. Ve kuralları değiştirdi.

KURALLAR DEĞİŞTİ Herkese karşı yepyeni bir isimle ortaya çıktı. Bu isim “orange”dı.Yeni isimle ilgili sunularını hazırladı ve CEO’nun karşısına çıkmak istedi. Ama aldığı cevap “hayır” oldu. Ve tam da tutum ve davranışlarını anlattığım “korsan”lar gibi bir davranış sergiledi. Israr etti.

Bir şekilde CEO’ya ulaşması gerekiyordu. Farklı yöntemler geliştirdi. Derken CEO’ya yakın olan tüm üst düzey yöneticilere ulaştı. Teker teker sunum yaptı. Üst düzey pazarlama direktörününün fikrini beğenmişti. Telefonla CEO’ya bilgi verdiler ve onu, direktörün sunumunu izlemeye ikna ettiler. CEO kabul etti. Ama pazarlama direktörünün karşısında hala engeller vardı.

RENK Mİ MEYVA MI? Yasal kurumlar bir renk ismini tescillemeyi uygun bulmadılar. Pazarlama direktörü bir kez daha “hayır” yanıtıyla pes etmedi. Yeni bir fikirlerle yasal kurumların karşına çıktı. Renk olarak tescilleyemiyorsanız, meyve adı olarak tescilleyin. Ve başardı. Orange, Hudgeson’ın markasının yeni adı oldu.

Pazarlama direktörünün, şirketi başarıya taşıyacağına inandığı fikrini hayata geçirmek için “korsan” olması gerekiyordu, oldu.

Hugdeson microtel olarak pazara girseydi belki bugün yakaladığı başarıyı yakalayamayacaktı. Orange markası ile kısa sürede pazar lideri oldu. Bugün markası sadece İngiltere’de değil, 35 farklı ülkede faaliyet gösteriyor. Orange’ın hikayesi son 15 yılın en etkileyici başarı öykülerinden biri kabul ediliyor. İşte bu sadece yaratıcı bir fikrin değil yapıcı bir korsanın bu fikri nasıl hayata geçirdiğinin sonucu.

HANDE D. SÜZER
[email protected]