İlk Olmak Yeterli Mi?
Sektördeki fırsatı görüp, ilk yatırımı yapan oldunuz. “Erken kalkan çok yol alır” atasözünü haklı çıkarma peşindesiniz… Ancak, yapılan araştırmalar, sektör ya da ürün grubunda “ilk” olmanın, liderl...
Sektördeki fırsatı görüp, ilk yatırımı yapan oldunuz. “Erken kalkan çok yol alır” atasözünü haklı çıkarma peşindesiniz… Ancak, yapılan araştırmalar, sektör ya da ürün grubunda “ilk” olmanın, liderlik için yetmediğini ortaya koyuyor. Çünkü, ABD’den Japonya’ya, çok sayıda ürün ve sektörde yaşananlar, liderlerin, ilk giriş yapanların geçildiğini gösteriyor. Hatta bunlardan bazıları tarih oldu, isimleri unutuldu.
Ünlü bir Türk atasözü vardır. “Erken kalkan çok yol alır.” Ancak, iş dünyasında, özellikle de sektörel rekabette erken kalkmak, her zaman çok mesafe almak anlamına gelmiyor. ABD’de yapılan bir araştırmaya göre, 1923 yılından bu yana 25 temel tüketim kategorisinde değişen lider sayısı sadece 5. Örneğin Coca Cola ilk piyasaya çıktığında benzeri bir ürün daha yoktu. Ardından büyük bir atakla Pepsi geldi ancak pazar liderliğini Coca Cola’dan alamadı.
Ancak, bu tablo yanıltmasın. Her zaman pazara ilk giren, ürünü önce keşfedenler lider olarak devam edemeyebiliyor. Araştırmalar, bunu açıkça ortaya koyuyor. Bunun en önemli örneklerinden biri içecek sektöründen… Diet içeceklerin ilk lansmanı 1952 yılında Kircsh’s No-Cal ile gerçekleştirilmişti. Ama tedarik kanalında yaşadığı zorluklar ve promosyona ayrılan kaynakların yetersizliği Kircsh’i ilk sırada tutmaya yetmedi. 1964’de Diet Pepsi, 1982’de de Diet Coke bu önemli pazarın tartışmasız liderleri oldu. Şimdi Kircsh’s No-Cal içeceğini hatırlayan neredeyse yok gibi…
Bir başka örnek ise cep telefonu pazarından… ABD’de cep telefonu pazarının tartışılmaz lideri Motorola ürünlerini ve teknolojisini yenileyemeyince yerini Nokia’ya bıraktı. Benzer bir eğilim Türkiye’de de yaşandı. Pazara giren ilk marka olan Motorola, sonradan pazardaki gücünü koruyamadı ve rakiplerine geçildi. Ancak, son yıllarda tekrar atağa kalkabildi. Şimdi pazarda Nokia, Sony Ericsson ve Siemens Mobile ilk 3 firma olarak öne çıkıyor.
Lider olmak yeterli mi?
Aslında örnekler elbette çoğaltılabilir. Pek çok ürün kendi kategorisinin ilki olmasının karşılığında jenerik marka olarak ödüllendirilir. Gillette, sadece dünyada değil, Türkiye’de de jilet kategorisine ismini vermiştir. ABD’de tüm kağıt mendillere Kleenex denir. Türkiye’de ise Selpak kağıt mendil kategorisinin genel adı haline dönüşmüştür. Zamanında niş pazarlar keşfedip o pazarlara yatırım yapmış markalar kategorilerinin liderliğini uzunca bir dönem sürdürebilirler.
Ama bir pazar keşfedildiğinde ilk giren asla yalnız kalmaz. Kısa zamanda rakipleri onu izler.
Önemli olan kategori ve liderlik değil izlenen stratejidir. Pazar liderini bire bir taklit edenler genellikle kaybolup gider ya da çok küçük bir pazar payıyla orada kalmaya devam ederler. Ancak fark yaratanlar tüketiciye de bu farkı aktarabilirlerse liderlik tahtını devralmaları kaçınılmazdır.
İlk olmanın avantajları
Bir pazara ilk giren olmak doğru kullanıldığında markaya büyük avantajlar sağlar. Elizi Danışmanlık Genel Müdürü Nükhet Vardar, ilk olan markanın genelde daha az marka yatırımı yaparak tüketicisiyle daha kolay iletişim kurabildiğini belirtiyor. Ayrıca ilk olduğu için markanın akılda kalabilmesinin daha kolay olduğunun altını çiziyor.
Ancak, özellikle sermaye gücü daha kuvvetli bir marka daha sonra rakip olarak o pazara girerse ilk marka ile doğrudan bir rekabet başlatabilir. Nükhet Vardar, bu durumda “İlk marka buna pazar koşullarında gerektiği gibi yanıt veremezse ilk olmasına rağmen pazardan silinip gidebilir” yorumunu yapıyor.
Bir diğer konu da pazara ilk girenlerin pazarı ya da segmenti büyütmeleri. Bu da yeni rakiplerin bu alana göz dikmelerine neden olabiliyor. İlk marka pazarlama yatırımlarına pazar büyürken de devam etmezse büyüyen pazar rakiplerin işine yaramış olur.
Koç Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi’nden Doç. Dr. Esra Gençtürk “Arz açısından bakıldığında pazara ilk girenin ölçek ekonomisi ve öğrenme eğrisine bağlı olarak maliyetleri düşürebilmesi önemli bir avantaj yaratabiliyor” diyor. Talep açısından bakıldığında ise pazara ilk giren şirket tüketicilerin beklentilerini ve ürün tercihlerini belirleme, ürünün sağladığı fayda ve teknik açıdan bir referans olma gibi avantajlara sahip olabiliyor.
Taklit ürün olmak tehlikeli
Öncü markaları izleyerek pazara giren markaların ana hedefini, öncelikle belirli bir pazar payına ulaşmak oluşturuyor. Ancak, elbette ki asıl amaç, pazarın yeni lideri olmak. Trout&Partners danışmanlarından Barış Topkaya, pazara ilk girmenin önemine dikkat çekiyor. Topkaya, “Pazarlamada sahip olunabilecek en önemli ve en uzun ömürlü avantajlardan biride ilk girmektir. Ancak, bunları, ‘me too’ anlayışıyla pazara girenleri bazen bir tuzak da bekliyordur” diye konuşuyor.
Topkaya, bazı şirketlerin, pazara girerken “kopyalama” ve “benzer ürün” stratejisine yöneldiklerine dikkat çekiyor. “Bunun iki önemli sakıncası var” diye konuşan Barış Topkaya, “Öncelikle zihinlerde yer etmiş gerçek ürün varken, tüketici ilk ve lider olanı tercih edecektir. Çünkü, lider ürün aynı zamanda pazarlama aktivitelerinde yeni oyuncudan geri kalmayacaktır” diyor.
İkinci sakınca ise zamanlamayla ilgili. Barış Topkaya, “Liderle aynı konseptte ancak teknik olarak daha üstün bir ürünle pazara girme arayışı uzun Ar-Ge süreçleri anlamına geliyor. Bu nedenle yeni ürünün gecikmesi pazara ilk giren oyuncuya pazardaki liderliğini sağlamlaştırmak için zaman vermeye yarar” yorumunu yapıyor.
Liderlik farklılıkla geliyor
Pazara sonradan girerek liderliği hedefleyen markaların öncelikle “ilk” olanları iyi incelemesi, doğrularından ve yanlışlarından ders alması gerekiyor. Elizi Danışmanlık Genel Müdürü Nükhet Vardar, ikinci markanın ilk markanın tüketiciye sunmadıklarını sunmasının çok önemli olduğunu belirtiyor ve “İkinci marka konumlandırmasını da genelde ilk markanın zaafları üzerine kurar. Tüketici nezdinde ilk markanın yerine getiremediklerini, kendi ürün vaadine dahil eder” diyor.
HTP Tüketici Paneli Direktörü Kıvanç Bilgeman ise “Pazara sonradan giren şirketler, diğer markaların oturmuş markalar olmasını kendileri için avantaja çevirebiliyorlar. Bunu farklılık yaratarak, daha ucuza satarak ya da daha dinamik hareket ederek gerçekleştiriyorlar” yorumunu yapıyor.
Ayrıca, pazara sonradan giren markaların pazarda yer edinmek ve ürünlerini satmak için tüketicilere bazı geçerli nedenler sunmaları gerekiyor. Bilgeman, “Bu nedenler arasında fiyat stratejileri, promosyon ya da liderden daha kalitesiz olmadıklarının vurgulanması önemli” diye konuşuyor.
Başarılı ilklerle rekabet koşulları
Bağımsız bir eğitim enstitüsü olan INSEAD’ın öğretim üyelerinden Doç. Markus Christen piyasalar büyüyüp olgunlaştıkça, tüketicilerin daha karmaşık hale geldiğinin altını çiziyor. Bu da onların ihtiyaçlarını etkiliyor ve değiştiriyor. Sonradan girenlerin piyasa liderlerine saldırmasına olanak sağlıyor. Christen, “Eğer bu değişimler tüketici ihtiyaçlarında büyük çeşitliliklere yol açıyorsa, pazara ilk girenlerin tüm niş alanları kapsamaları oldukça zorlaşıyor. Eğer çeşitlilik artmazsa tüketiciler zamanla fiyatlara karşı daha hassaslaşıyorlar. Bu da pazara sonradan giren bir markaya potansiyel maliyet avantajlarını ayarlayabilme fırsatı veriyor” diyor.
Marcus Christen’in bu konuya verdiği örnek ise Dell. Bilgisayar alanlar artık ürünler hakkında daha bilgili olduğundan iyi bir seçim yapabilmek için bir satış danışmanının yardımına daha az ihtiyaç duyuyor. Tüketiciler ne istediklerini bildikleri ve ürünleri kendileri değerlendirebildikleri için perakendeci katma değeri oldukça az. Marcus Christen, Dell’in bu tip tüketicilere doğrudan satış yaparak aynı ürünü yüzde 10-20 daha ucuza sunabildiğini belirtiyor. Dell perakendecinin marjını ortadan kaldırarak ürünlerini daha ucuza satabilirken HP ve Compaq gibi rakipler bugün bile hala o sistemi oturtabilmiş değil .
Christen’e göre varolan kanal karmaşası perakendeciler gibi doğrudan satış yapmayı da zorlaştırıyor. Dolayısıyla, pazara sonradan girenler için asıl önemli olan üstün bir teknolojiye sahip olmaktan çok pazar bilgisine ve tüketici ve rakip davranışları bilgisine sahip olmak, onları anlamaktır.
Öncülük liderliğe yetmiyor
Bir pazarı ilk keşfeden olmak, o şirket ya da markaya avantaj sağlasa da, geriden gelenlerin izlediği doğru stratejiler bu avantajı ortadan kaldırabiliyor. AT Kearney Kıdemli Danışmanı Yunus Özler, bu stratejileri, “müşteriye yakınlık” ve “operasyonel verimlilik” olarak özetliyor. Öncelikle müşterileri, öncülerden daha iyi analiz etmek ve onların hatalarını tekrarlamamak gerekiyor. Ürünün müşteri ihtiyaçları doğrultusunda değiştirilmesi, kişisel ve özel hizmetler sunulması da önem taşıyor. Bunun yanında kalite, fiyat ve servis kolaylığı açısında müşteri beklentilerinin fazlasıyla karşılanması pazara sonradan giren ürünü öne geçirebiliyor.
Yunus Özler, yenilikçi ve maliyet düşürücü satın alma, üretim ve dağıtım mekanizmaları kurmanın operasyonel verimliliği arttıracağına dikkat çekiyor. Gelişen, yenilenen teknolojilerin izlenmesi ve uygulanması da fark yaratan bir strateji olarak öne çıkıyor.
Doç.Dr. Esra Gençtürk ise pazara ilk giren markanın, talep ya da arz bazlı olası avantajları gerçeğe dönüştürememesinin, pazara sonradan giren ürün ve şirketler için önemli bir fırsat yarattığını vurguluyor. “Pazara sonradan giren şirketlerin önceki şirketin yaptığı hataları görüp, bunların öğretileri doğrultusunda stratejilerini belirleme imkanları vardır” diyor.
Dünyadan dikkat çeken örnekler
INSEAD öğretim üyelerinden Doç. Markus Christen, pazara sonradan girenin olağanüstü bir ürüne sahip olduğu örnekleri çok da ilgi çekici bulmadığını söylüyor. Ona göre, asıl önemli olan, doğrudan görünen bir avantaja sahip olmadıkları halde pazar liderliğini ele geçirenler.
Bu düşüncesini destekleyen en önemli örneğin Dell olduğunu belirtiyor. Christen, “Dell kendine özgü herhangi bir teknoloji ya da ürün özelliği avantajı olmadan pazar lideri oldu. Tutarlı ve ısrarlı bir pazarlama ve operasyon stratejisi izleyerek pazardaki değişimleri lehine kullandı” yorumunu yapıyor.
Christen, ilaç sektöründen iki örnekle de savını destekliyor. Bunlardan biri ülser tedavisinde kullanılan Zantac adlı ilaç. Pazara ikinci olarak giren Zantac, SmithKline’ın kendisinden birkaç yıl önce piyasaya çıkardığı, büyük bir buluş olarak nitelenen Tagament adlı ilacı yerinden etti. Uzmanlar Zantac’ın Tagament karşısında gerçek bir avantaja sahip olmadığı konusunda hemfikirdiler. Zantac’ın üreticisi o dönemde SmithKline’dan belirgin ölçüde küçüktü. Pazar liderliğini akıllıca düzenlenmiş ve agresif bir pazarlama stratejisiyle ele geçirdi.
Christen şu anda ABD’de en çok satan ilaç olan Lipitor’un da kolesterol düşürücü ilaçlar pazarına giren dördüncü ürün olduğunu söylüyor. “Bu alanda da Pfizer, Merck’in Zocor ilacını agresif bir pazarlama stratejisi ile yerinden etti. Kendinden önceki rakiplerinin pazar yaratma çabalarını kendi lehine kullandı” yorumunu yapıyor.
“HATALAR LİDERLİĞE MÂL OLUYOR”
Doç. Marcus Christen/INSEAD
XEROX’UN KAÇIRDIĞI SEGMENT Sonradan pazara giren bir ürün hedeflenmemiş tüketici segmentlerini hedefleyerek kendisine bir pozisyon yaratabilir. Örneğin, Xerox küçük fotokopi makinesi segmentini görmezden geldi. Bu da Japon rakiplerin pazara girerek kendilerine bir pozisyon almalarına neden oldu. Daha sonra o pozisyondan Xerox’a saldırdılar.
GÜVENİLİR OLMAYAN KAYBEDER Pazara ilk girenlerin başarısız olmalarının en yaygın nedeni, varolan ürünlerin çok gelişmesi nedeniyle müşterilerin bu ürünleri algılayamamalarıdır. Buna örnek olarak NetPC verilebilir. Ayrıca, ürünler düzgün ve güvenilir bir biçimde çalışmıyor olabilirler. İlk PDA olan Apple Newton bir örnektir.
YENİ YATIRIM GEREKLİ Şirket tüm piyasayı geliştirmek için yeterince yatırım yapmaya istekli olmayabilir ya da bu yatırımı gerçekleştirecek gücü olmayabilir. Örneğin ilk cep hesap makinesini geliştiren Bowmar, HP ve Texas Instruments gibi büyük şirketler karşısında hızla kaybetmiştir.
ŞANS FAKTÖRÜ DE VAR Genellikle sonradan gelenlerin başarılı ve baskın olduğu durumlarda ilk girenler tarafından yapılan hataların etkisi büyüktür. Bunun yanında biraz şans ve sonradan gelenlerin izlediği iyi stratejiler de etkilidir. İlk girenlere çok güçlü avantajlar sağlayan pazarlarda bile ilk liderler yerlerinden edilmiştir.
MS WORD ÖRNEĞİ En sık kullanılan iki ofis uygulaması da bunun kanıtıdır. MS Word, kelime işlemcisi yazılımları alanında, daha önce WordStar’ı alaşağı eden WordPerfect’in yerini aldı. WordPerfect, IBM’in PC pazarını yarattığı ve MS-DOS’un tanıtıldığı dönemde pazar lideriydi.
ÜRÜNÜ İYİLEŞTİRMEK KAÇINILMAZ Excel, hesap çizelgesi pazarında daha güçlü bir lider olan Lotus 1-2-3’ün yerini aldı. Motorola dijital cep telefonlarına geçişi kaçırdı ve pazar liderliğini Nokia’ya kaptırdı. Pazar liderlerinin en sık yaptığı ve onlara pozisyonlarından olmaya mâl olan hata ürünlerini iyileştirememeleri ve yeni müşteri segmentleri geliştirememeleridir. Buna örnek olarak Lotus 1-2-3 verilebilir.
“İYİ ANALİZ VE KONUMLAMA ŞART”
Tahsin Pamir/PAMİR DANIŞMANLIK
İLK OLMAK ÜSTÜNLÜK YARATABİLİR Bir mal ya da hizmet üreticisi için belirli stratejik hamleler yapmadan pazarda taleple bulaşmak ve sürdürülebilir bir rekabet üstünlüğüne sahip olmak çok zordur. Bu stratejik hamlelerden bir tanesi de ilk olmaktır. İlk olmak, farklılaşma ya da düşük maliyetlerle çalışabilme kadar etkin değildir. Ama bazı durumlarda çok uzun süreli üstünlükler yaratabilmektedir
“BEN DE” YAKLAŞIMI TEHLİKELİ Pazara sonradan giren ürünler için en önemli husus, gereken analizlerin öncelikle ve önemle ele alınması ve stratejilerin daha sonra oluşturulmasıdır. “Me-too”(ben de) yaklaşımı, yani "birileri yapmışsa, ben de yapmalıyım" anlayışı büyük hayal kırıklıkları ve kaynak kaybı yaratır. Önemli olan, iyi bir pazar analizi yapıp, konumlandırmayı, sonra da iş yapış şeklini belirlemektir. Ayrıca olanaklıysa farklılaşma veya sinerji yaratacak beraberlikler aranmalıdır.
MARKALAŞMAK FARKLILAŞMAKTIR Türkiye’de bütün başarılı şirketler pazarlama bakış açısına sahiptir ve müşteri memnuniyetine odaklanmıştır. Ayrıca, bu şirketlerin markalaşma ve marka yönetimi konularında çok yol aldıklarını, tedarik zinciri üzerinde markaları ve hacimleriyle söz ve güç sahibi olduklarını görürüz. Markalaşma, farklılaşma demektir. En azından ilk olmak kadar etkin bir stratejik hamledir. Tedarik zincirinde söz ve güç sahibi olmak da düşük maliyetler demektir ve çok etkili bir üstünlüktür.
TÜKETİCİNİN NABZINI TUTAN KAZANIR Pazara ilk giren ve şu anda pazar liderliğini kaybetmiş şirketler, genelde, önce ürün ve daha sonraları satış ağırlıklı olarak davranırlar. Müşterilerinin kendilerine sadık kalacağını varsayarlar. Ancak durum böyle gelişmez. Tüketiciler, daha kolaylıkla ulaşabilecekleri, kendilerine bir değer sunan, kendileri ile ilişkiler oluşturabilen ve çözümler üreten şirketleri ve onların sundukları ürünleri tercih ederler. Günümüzde, müşterilerin nabızlarını hissederek davranan şirketler, pazarlara geç de girseler, bu dezavantajı yok edebilmektedirler.
“SONSUZ GÜVEN LİDERLİKTEN EDER”
Doç. Marcus Christen/INSEAD
İlk harekete geçen olma avantajlarını kalıcı kılmak isteyenlerin ürünlerini iyileştirmeye devam etmeleri, yeni nişler ve uygulamalar geliştirmeleri, yeni özellikler ortaya koymaları ve hiçbir zaman kendilerine sonsuz güven duymamaları gerekir. Bir pazar emtialaşmaya başladığında başka büyüme fırsatları geliştirmiş olmaları gerekir. Çünkü tüketiciler için sadece fiyatın önemli olduğu ve düşük maliyetin rekabet avantajının ana koşulu olduğu bir pazarda başka türlü rekabet edemezler.
Örneğin 3M’in yeni ürün geliştirme stratejisi bu kuralı izlemeye çalışır. Pazarın öncüleri maliyetleri azaltmaya başladığında ve pazara sonradan giren düşük maliyetli ürünlerle rekabet etmek için yaratıcılıktan vazgeçtiğinde kötü sona mahkumdur. Çünkü kendi güçlerini kaybederler ve sadece rakiplerinin eline göre oynarlar. Bu da tüketicilere fiyatın tek geçerli karar verme kriteri olduğu mesajını aşılar.
Katlanabilir bebek arabalarının öncüsü McLaren bu tuzağa düşmüştür. Yakın zamanda tasarım ve dayanıklı malzemelerle kendisini pazarda farklılaştırarak iflasın eşiğinden dönmüştür. Pazara sonradan girenlerin stratejisi uygun alternatif ürün geliştirme stratejisidir. Batı toplumlarında böyle bir strateji iyi olarak nitelenmeyebilir ama sonuçta en önemli olan kazanılan paradır.
Ünlü bir Türk atasözü vardır. “Erken kalkan çok yol alır.” Ancak, iş dünyasında, özellikle de sektörel rekabette erken kalkmak, her zaman çok mesafe almak anlamına gelmiyor. ABD’de yapılan bir araştırmaya göre, 1923 yılından bu yana 25 temel tüketim kategorisinde değişen lider sayısı sadece 5. Örneğin Coca Cola ilk piyasaya çıktığında benzeri bir ürün daha yoktu. Ardından büyük bir atakla Pepsi geldi ancak pazar liderliğini Coca Cola’dan alamadı.
Ancak, bu tablo yanıltmasın. Her zaman pazara ilk giren, ürünü önce keşfedenler lider olarak devam edemeyebiliyor. Araştırmalar, bunu açıkça ortaya koyuyor. Bunun en önemli örneklerinden biri içecek sektöründen… Diet içeceklerin ilk lansmanı 1952 yılında Kircsh’s No-Cal ile gerçekleştirilmişti. Ama tedarik kanalında yaşadığı zorluklar ve promosyona ayrılan kaynakların yetersizliği Kircsh’i ilk sırada tutmaya yetmedi. 1964’de Diet Pepsi, 1982’de de Diet Coke bu önemli pazarın tartışmasız liderleri oldu. Şimdi Kircsh’s No-Cal içeceğini hatırlayan neredeyse yok gibi…
Bir başka örnek ise cep telefonu pazarından… ABD’de cep telefonu pazarının tartışılmaz lideri Motorola ürünlerini ve teknolojisini yenileyemeyince yerini Nokia’ya bıraktı. Benzer bir eğilim Türkiye’de de yaşandı. Pazara giren ilk marka olan Motorola, sonradan pazardaki gücünü koruyamadı ve rakiplerine geçildi. Ancak, son yıllarda tekrar atağa kalkabildi. Şimdi pazarda Nokia, Sony Ericsson ve Siemens Mobile ilk 3 firma olarak öne çıkıyor.
Lider olmak yeterli mi?
Aslında örnekler elbette çoğaltılabilir. Pek çok ürün kendi kategorisinin ilki olmasının karşılığında jenerik marka olarak ödüllendirilir. Gillette, sadece dünyada değil, Türkiye’de de jilet kategorisine ismini vermiştir. ABD’de tüm kağıt mendillere Kleenex denir. Türkiye’de ise Selpak kağıt mendil kategorisinin genel adı haline dönüşmüştür. Zamanında niş pazarlar keşfedip o pazarlara yatırım yapmış markalar kategorilerinin liderliğini uzunca bir dönem sürdürebilirler.
Ama bir pazar keşfedildiğinde ilk giren asla yalnız kalmaz. Kısa zamanda rakipleri onu izler.
Önemli olan kategori ve liderlik değil izlenen stratejidir. Pazar liderini bire bir taklit edenler genellikle kaybolup gider ya da çok küçük bir pazar payıyla orada kalmaya devam ederler. Ancak fark yaratanlar tüketiciye de bu farkı aktarabilirlerse liderlik tahtını devralmaları kaçınılmazdır.
İlk olmanın avantajları
Bir pazara ilk giren olmak doğru kullanıldığında markaya büyük avantajlar sağlar. Elizi Danışmanlık Genel Müdürü Nükhet Vardar, ilk olan markanın genelde daha az marka yatırımı yaparak tüketicisiyle daha kolay iletişim kurabildiğini belirtiyor. Ayrıca ilk olduğu için markanın akılda kalabilmesinin daha kolay olduğunun altını çiziyor.
Ancak, özellikle sermaye gücü daha kuvvetli bir marka daha sonra rakip olarak o pazara girerse ilk marka ile doğrudan bir rekabet başlatabilir. Nükhet Vardar, bu durumda “İlk marka buna pazar koşullarında gerektiği gibi yanıt veremezse ilk olmasına rağmen pazardan silinip gidebilir” yorumunu yapıyor.
Bir diğer konu da pazara ilk girenlerin pazarı ya da segmenti büyütmeleri. Bu da yeni rakiplerin bu alana göz dikmelerine neden olabiliyor. İlk marka pazarlama yatırımlarına pazar büyürken de devam etmezse büyüyen pazar rakiplerin işine yaramış olur.
Koç Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi’nden Doç. Dr. Esra Gençtürk “Arz açısından bakıldığında pazara ilk girenin ölçek ekonomisi ve öğrenme eğrisine bağlı olarak maliyetleri düşürebilmesi önemli bir avantaj yaratabiliyor” diyor. Talep açısından bakıldığında ise pazara ilk giren şirket tüketicilerin beklentilerini ve ürün tercihlerini belirleme, ürünün sağladığı fayda ve teknik açıdan bir referans olma gibi avantajlara sahip olabiliyor.
Taklit ürün olmak tehlikeli
Öncü markaları izleyerek pazara giren markaların ana hedefini, öncelikle belirli bir pazar payına ulaşmak oluşturuyor. Ancak, elbette ki asıl amaç, pazarın yeni lideri olmak. Trout&Partners danışmanlarından Barış Topkaya, pazara ilk girmenin önemine dikkat çekiyor. Topkaya, “Pazarlamada sahip olunabilecek en önemli ve en uzun ömürlü avantajlardan biride ilk girmektir. Ancak, bunları, ‘me too’ anlayışıyla pazara girenleri bazen bir tuzak da bekliyordur” diye konuşuyor.
Topkaya, bazı şirketlerin, pazara girerken “kopyalama” ve “benzer ürün” stratejisine yöneldiklerine dikkat çekiyor. “Bunun iki önemli sakıncası var” diye konuşan Barış Topkaya, “Öncelikle zihinlerde yer etmiş gerçek ürün varken, tüketici ilk ve lider olanı tercih edecektir. Çünkü, lider ürün aynı zamanda pazarlama aktivitelerinde yeni oyuncudan geri kalmayacaktır” diyor.
İkinci sakınca ise zamanlamayla ilgili. Barış Topkaya, “Liderle aynı konseptte ancak teknik olarak daha üstün bir ürünle pazara girme arayışı uzun Ar-Ge süreçleri anlamına geliyor. Bu nedenle yeni ürünün gecikmesi pazara ilk giren oyuncuya pazardaki liderliğini sağlamlaştırmak için zaman vermeye yarar” yorumunu yapıyor.
Liderlik farklılıkla geliyor
Pazara sonradan girerek liderliği hedefleyen markaların öncelikle “ilk” olanları iyi incelemesi, doğrularından ve yanlışlarından ders alması gerekiyor. Elizi Danışmanlık Genel Müdürü Nükhet Vardar, ikinci markanın ilk markanın tüketiciye sunmadıklarını sunmasının çok önemli olduğunu belirtiyor ve “İkinci marka konumlandırmasını da genelde ilk markanın zaafları üzerine kurar. Tüketici nezdinde ilk markanın yerine getiremediklerini, kendi ürün vaadine dahil eder” diyor.
HTP Tüketici Paneli Direktörü Kıvanç Bilgeman ise “Pazara sonradan giren şirketler, diğer markaların oturmuş markalar olmasını kendileri için avantaja çevirebiliyorlar. Bunu farklılık yaratarak, daha ucuza satarak ya da daha dinamik hareket ederek gerçekleştiriyorlar” yorumunu yapıyor.
Ayrıca, pazara sonradan giren markaların pazarda yer edinmek ve ürünlerini satmak için tüketicilere bazı geçerli nedenler sunmaları gerekiyor. Bilgeman, “Bu nedenler arasında fiyat stratejileri, promosyon ya da liderden daha kalitesiz olmadıklarının vurgulanması önemli” diye konuşuyor.
Başarılı ilklerle rekabet koşulları
Bağımsız bir eğitim enstitüsü olan INSEAD’ın öğretim üyelerinden Doç. Markus Christen piyasalar büyüyüp olgunlaştıkça, tüketicilerin daha karmaşık hale geldiğinin altını çiziyor. Bu da onların ihtiyaçlarını etkiliyor ve değiştiriyor. Sonradan girenlerin piyasa liderlerine saldırmasına olanak sağlıyor. Christen, “Eğer bu değişimler tüketici ihtiyaçlarında büyük çeşitliliklere yol açıyorsa, pazara ilk girenlerin tüm niş alanları kapsamaları oldukça zorlaşıyor. Eğer çeşitlilik artmazsa tüketiciler zamanla fiyatlara karşı daha hassaslaşıyorlar. Bu da pazara sonradan giren bir markaya potansiyel maliyet avantajlarını ayarlayabilme fırsatı veriyor” diyor.
Marcus Christen’in bu konuya verdiği örnek ise Dell. Bilgisayar alanlar artık ürünler hakkında daha bilgili olduğundan iyi bir seçim yapabilmek için bir satış danışmanının yardımına daha az ihtiyaç duyuyor. Tüketiciler ne istediklerini bildikleri ve ürünleri kendileri değerlendirebildikleri için perakendeci katma değeri oldukça az. Marcus Christen, Dell’in bu tip tüketicilere doğrudan satış yaparak aynı ürünü yüzde 10-20 daha ucuza sunabildiğini belirtiyor. Dell perakendecinin marjını ortadan kaldırarak ürünlerini daha ucuza satabilirken HP ve Compaq gibi rakipler bugün bile hala o sistemi oturtabilmiş değil .
Christen’e göre varolan kanal karmaşası perakendeciler gibi doğrudan satış yapmayı da zorlaştırıyor. Dolayısıyla, pazara sonradan girenler için asıl önemli olan üstün bir teknolojiye sahip olmaktan çok pazar bilgisine ve tüketici ve rakip davranışları bilgisine sahip olmak, onları anlamaktır.
Öncülük liderliğe yetmiyor
Bir pazarı ilk keşfeden olmak, o şirket ya da markaya avantaj sağlasa da, geriden gelenlerin izlediği doğru stratejiler bu avantajı ortadan kaldırabiliyor. AT Kearney Kıdemli Danışmanı Yunus Özler, bu stratejileri, “müşteriye yakınlık” ve “operasyonel verimlilik” olarak özetliyor. Öncelikle müşterileri, öncülerden daha iyi analiz etmek ve onların hatalarını tekrarlamamak gerekiyor. Ürünün müşteri ihtiyaçları doğrultusunda değiştirilmesi, kişisel ve özel hizmetler sunulması da önem taşıyor. Bunun yanında kalite, fiyat ve servis kolaylığı açısında müşteri beklentilerinin fazlasıyla karşılanması pazara sonradan giren ürünü öne geçirebiliyor.
Yunus Özler, yenilikçi ve maliyet düşürücü satın alma, üretim ve dağıtım mekanizmaları kurmanın operasyonel verimliliği arttıracağına dikkat çekiyor. Gelişen, yenilenen teknolojilerin izlenmesi ve uygulanması da fark yaratan bir strateji olarak öne çıkıyor.
Doç.Dr. Esra Gençtürk ise pazara ilk giren markanın, talep ya da arz bazlı olası avantajları gerçeğe dönüştürememesinin, pazara sonradan giren ürün ve şirketler için önemli bir fırsat yarattığını vurguluyor. “Pazara sonradan giren şirketlerin önceki şirketin yaptığı hataları görüp, bunların öğretileri doğrultusunda stratejilerini belirleme imkanları vardır” diyor.
Dünyadan dikkat çeken örnekler
INSEAD öğretim üyelerinden Doç. Markus Christen, pazara sonradan girenin olağanüstü bir ürüne sahip olduğu örnekleri çok da ilgi çekici bulmadığını söylüyor. Ona göre, asıl önemli olan, doğrudan görünen bir avantaja sahip olmadıkları halde pazar liderliğini ele geçirenler.
Bu düşüncesini destekleyen en önemli örneğin Dell olduğunu belirtiyor. Christen, “Dell kendine özgü herhangi bir teknoloji ya da ürün özelliği avantajı olmadan pazar lideri oldu. Tutarlı ve ısrarlı bir pazarlama ve operasyon stratejisi izleyerek pazardaki değişimleri lehine kullandı” yorumunu yapıyor.
Christen, ilaç sektöründen iki örnekle de savını destekliyor. Bunlardan biri ülser tedavisinde kullanılan Zantac adlı ilaç. Pazara ikinci olarak giren Zantac, SmithKline’ın kendisinden birkaç yıl önce piyasaya çıkardığı, büyük bir buluş olarak nitelenen Tagament adlı ilacı yerinden etti. Uzmanlar Zantac’ın Tagament karşısında gerçek bir avantaja sahip olmadığı konusunda hemfikirdiler. Zantac’ın üreticisi o dönemde SmithKline’dan belirgin ölçüde küçüktü. Pazar liderliğini akıllıca düzenlenmiş ve agresif bir pazarlama stratejisiyle ele geçirdi.
Christen şu anda ABD’de en çok satan ilaç olan Lipitor’un da kolesterol düşürücü ilaçlar pazarına giren dördüncü ürün olduğunu söylüyor. “Bu alanda da Pfizer, Merck’in Zocor ilacını agresif bir pazarlama stratejisi ile yerinden etti. Kendinden önceki rakiplerinin pazar yaratma çabalarını kendi lehine kullandı” yorumunu yapıyor.
“HATALAR LİDERLİĞE MÂL OLUYOR”
Doç. Marcus Christen/INSEAD
XEROX’UN KAÇIRDIĞI SEGMENT Sonradan pazara giren bir ürün hedeflenmemiş tüketici segmentlerini hedefleyerek kendisine bir pozisyon yaratabilir. Örneğin, Xerox küçük fotokopi makinesi segmentini görmezden geldi. Bu da Japon rakiplerin pazara girerek kendilerine bir pozisyon almalarına neden oldu. Daha sonra o pozisyondan Xerox’a saldırdılar.
GÜVENİLİR OLMAYAN KAYBEDER Pazara ilk girenlerin başarısız olmalarının en yaygın nedeni, varolan ürünlerin çok gelişmesi nedeniyle müşterilerin bu ürünleri algılayamamalarıdır. Buna örnek olarak NetPC verilebilir. Ayrıca, ürünler düzgün ve güvenilir bir biçimde çalışmıyor olabilirler. İlk PDA olan Apple Newton bir örnektir.
YENİ YATIRIM GEREKLİ Şirket tüm piyasayı geliştirmek için yeterince yatırım yapmaya istekli olmayabilir ya da bu yatırımı gerçekleştirecek gücü olmayabilir. Örneğin ilk cep hesap makinesini geliştiren Bowmar, HP ve Texas Instruments gibi büyük şirketler karşısında hızla kaybetmiştir.
ŞANS FAKTÖRÜ DE VAR Genellikle sonradan gelenlerin başarılı ve baskın olduğu durumlarda ilk girenler tarafından yapılan hataların etkisi büyüktür. Bunun yanında biraz şans ve sonradan gelenlerin izlediği iyi stratejiler de etkilidir. İlk girenlere çok güçlü avantajlar sağlayan pazarlarda bile ilk liderler yerlerinden edilmiştir.
MS WORD ÖRNEĞİ En sık kullanılan iki ofis uygulaması da bunun kanıtıdır. MS Word, kelime işlemcisi yazılımları alanında, daha önce WordStar’ı alaşağı eden WordPerfect’in yerini aldı. WordPerfect, IBM’in PC pazarını yarattığı ve MS-DOS’un tanıtıldığı dönemde pazar lideriydi.
ÜRÜNÜ İYİLEŞTİRMEK KAÇINILMAZ Excel, hesap çizelgesi pazarında daha güçlü bir lider olan Lotus 1-2-3’ün yerini aldı. Motorola dijital cep telefonlarına geçişi kaçırdı ve pazar liderliğini Nokia’ya kaptırdı. Pazar liderlerinin en sık yaptığı ve onlara pozisyonlarından olmaya mâl olan hata ürünlerini iyileştirememeleri ve yeni müşteri segmentleri geliştirememeleridir. Buna örnek olarak Lotus 1-2-3 verilebilir.
“İYİ ANALİZ VE KONUMLAMA ŞART”
Tahsin Pamir/PAMİR DANIŞMANLIK
İLK OLMAK ÜSTÜNLÜK YARATABİLİR Bir mal ya da hizmet üreticisi için belirli stratejik hamleler yapmadan pazarda taleple bulaşmak ve sürdürülebilir bir rekabet üstünlüğüne sahip olmak çok zordur. Bu stratejik hamlelerden bir tanesi de ilk olmaktır. İlk olmak, farklılaşma ya da düşük maliyetlerle çalışabilme kadar etkin değildir. Ama bazı durumlarda çok uzun süreli üstünlükler yaratabilmektedir
“BEN DE” YAKLAŞIMI TEHLİKELİ Pazara sonradan giren ürünler için en önemli husus, gereken analizlerin öncelikle ve önemle ele alınması ve stratejilerin daha sonra oluşturulmasıdır. “Me-too”(ben de) yaklaşımı, yani "birileri yapmışsa, ben de yapmalıyım" anlayışı büyük hayal kırıklıkları ve kaynak kaybı yaratır. Önemli olan, iyi bir pazar analizi yapıp, konumlandırmayı, sonra da iş yapış şeklini belirlemektir. Ayrıca olanaklıysa farklılaşma veya sinerji yaratacak beraberlikler aranmalıdır.
MARKALAŞMAK FARKLILAŞMAKTIR Türkiye’de bütün başarılı şirketler pazarlama bakış açısına sahiptir ve müşteri memnuniyetine odaklanmıştır. Ayrıca, bu şirketlerin markalaşma ve marka yönetimi konularında çok yol aldıklarını, tedarik zinciri üzerinde markaları ve hacimleriyle söz ve güç sahibi olduklarını görürüz. Markalaşma, farklılaşma demektir. En azından ilk olmak kadar etkin bir stratejik hamledir. Tedarik zincirinde söz ve güç sahibi olmak da düşük maliyetler demektir ve çok etkili bir üstünlüktür.
TÜKETİCİNİN NABZINI TUTAN KAZANIR Pazara ilk giren ve şu anda pazar liderliğini kaybetmiş şirketler, genelde, önce ürün ve daha sonraları satış ağırlıklı olarak davranırlar. Müşterilerinin kendilerine sadık kalacağını varsayarlar. Ancak durum böyle gelişmez. Tüketiciler, daha kolaylıkla ulaşabilecekleri, kendilerine bir değer sunan, kendileri ile ilişkiler oluşturabilen ve çözümler üreten şirketleri ve onların sundukları ürünleri tercih ederler. Günümüzde, müşterilerin nabızlarını hissederek davranan şirketler, pazarlara geç de girseler, bu dezavantajı yok edebilmektedirler.
“SONSUZ GÜVEN LİDERLİKTEN EDER”
Doç. Marcus Christen/INSEAD
İlk harekete geçen olma avantajlarını kalıcı kılmak isteyenlerin ürünlerini iyileştirmeye devam etmeleri, yeni nişler ve uygulamalar geliştirmeleri, yeni özellikler ortaya koymaları ve hiçbir zaman kendilerine sonsuz güven duymamaları gerekir. Bir pazar emtialaşmaya başladığında başka büyüme fırsatları geliştirmiş olmaları gerekir. Çünkü tüketiciler için sadece fiyatın önemli olduğu ve düşük maliyetin rekabet avantajının ana koşulu olduğu bir pazarda başka türlü rekabet edemezler.
Örneğin 3M’in yeni ürün geliştirme stratejisi bu kuralı izlemeye çalışır. Pazarın öncüleri maliyetleri azaltmaya başladığında ve pazara sonradan giren düşük maliyetli ürünlerle rekabet etmek için yaratıcılıktan vazgeçtiğinde kötü sona mahkumdur. Çünkü kendi güçlerini kaybederler ve sadece rakiplerinin eline göre oynarlar. Bu da tüketicilere fiyatın tek geçerli karar verme kriteri olduğu mesajını aşılar.
Katlanabilir bebek arabalarının öncüsü McLaren bu tuzağa düşmüştür. Yakın zamanda tasarım ve dayanıklı malzemelerle kendisini pazarda farklılaştırarak iflasın eşiğinden dönmüştür. Pazara sonradan girenlerin stratejisi uygun alternatif ürün geliştirme stratejisidir. Batı toplumlarında böyle bir strateji iyi olarak nitelenmeyebilir ama sonuçta en önemli olan kazanılan paradır.
