Sadakat Mit’leri Şirket Batırır Mı?

Dünya çapında müşteri sadakati programlarına harcanan para, yılda 100 milyar dolara yaklaşıyor. Ancak, bu yatırımın geri dönüşü her zaman alınamıyor. “Loyalty Myths” kitabının yazarlarından Lerzan Aksoy’a göre, bunun nedeni, sadakat konusundaki yanlış inanışlar. Aksoy, “Örneğin, sadık müşteri sanıldığının aksine, en kârlı müşteri değildir” diyor. Türkiye’de bu konuda yeterli veri tabanı oluşturulmamasını en önemli sorunlardan biri olarak saptıyor ve devam ediyor: “Bir teşekkür kartı göndermek bile CRM’dir. Sadakat doğru yönetildiği sürece, şirket değerini, kârlılığı, marka değerini artırır.”

Dünyada şirketler müşteri sadakatini artırma programlarına her yıl milyarlarca dolar döküyor. Hizmet kalitesi, müşteri memnuniyeti, sadakat ölçümlemeleri ve CRM uygulamaları müşteri sadakatine ulaşmak için yapılan yatırımlardan bazıları. Sadece CRM yatırımlarının, dünya çapında tahmin edilen yıllık pazar büyüklüğü, çalışmaların CRM’i nasıl tanımladığına bağlı olarak 35 ile 90 milyar dolar arasında değişiyor. Peki, bu kadar yatırım yaparak şirketler müşterilerini sadık kılabiliyorlar mı?

“Loyalty Myths” (Sadakat Mitleri) kitabının yazarlarından Lerzan Aksoy’a göre, Türkiye’de ve dünyada sadakat yaratmada çok başarılı şirketler bulunduğu inkar edilemez. Ancak yapılan ya da inanılan birçok uygulama yanlış ya da eksik. Geçtiğimiz aylarda yayımlanan kitapta, bu soruna dikkat çekiliyor ve çözüm yolları öneriliyor.

Aksoy, kitabın amacını şu sözlerle anlatıyor: “Bizim kitabı yazmaktaki amacımız genelde kanıksanmış, doğru olarak bilinen, yer etmiş düşünceler hakkında yeni bir pencere açmaktı. Çünkü bunların bazıları kısmen, bir kısmı da tamamen yanlış.” Ardından, müşteri sadakatini artırmak isteyen şirketlere şu önerileri sunuyor: “Değer yaratan bir ürün ya da hizmet sunmaları, duygusal bağ yaratmaları, rakibe kayma maliyetini artırmaları ve müşteriye istediği zamanda bu ürünü ya da hizmeti sunmaları, yani ulaşılabilir olmaları gerekli.”

Türkiye’de bu alanda şirketlere danışmanlık da veren Aksoy, yaşanan sorunların müşteriye ait yeterli, güncellenmiş ve doğru datanın oluşturulamamasından ve bu anlayışın vizyon içinde yer almamasından kaynaklandığını belirtiyor ve “Sadakat doğru yönetildiği sürece, şirket değerini, kârlılığı, marka değerini artırır” diyor.

Yakında Türkçe’ye de çevrilecek olan “Loyalty Myths” kitabının yazarlarından ve Koç Üniversitesi Öğretim Üyesi Yardımcı Doç. Dr. Lerzan Aksoy ile gerçek müşteri sadakatinin nasıl yaratılacağı üzerine konuştuk:

SADAKATTE YANLIŞ BİLİNENLER
Örneğin, sadık müşteri kârlıdır diye bilinir. ABD’de finansal danışmanlık sağlayan en büyük şirketlerinden birinin datasıyla yaptığımız analizde gördük ki, cirosu en yüksek olanlar ya en kârlı ya da en zararlı müşteriler oluyorlar. Çünkü, sadık müşterilerin talep ettiği hizmet seviyesi de yüksek oluyor.

Bir başka mit, sadık müşterilerin şirket hakkında pozitif konuştuğudur. Yapılan araştırmalar gösteriyor ki, bu sadakati nasıl tanımladığınıza göre değişiyor. Müşterinin davranışsal olarak sadık olması, yani tekrar tekrar satın alması, gerçekten şirket hakkınızda olumlu konuşacağının garantisi değil. Ama diğer taraftan, tutumsal yani duygusal bağ açısından sadık müşterilere bakıldığında bu kişiler şirket hakkında olumlu konuşuyor.

Sadık müşterilerden, fiyat hassasiyeti olmadığı için genelde daha fazla para kazanılacağı varsayılır. Bu da doğru değil. Çünkü kendi davranışlarımıza baktığımızda bile, sürekli gittiğimiz yerlerden indirim yapmalarını isteriz. Sadık müşteriler fiyatı aşağı çekmeye çalışırlar çünkü bu sadakatlerinin ödüllendirilmesini isterler.

MEMNUN ÇALIŞANIN ETKİSİ VAR MI?
* Memnun çalışanın sadık müşteri yarattığı da bir “mit”tir. Bu belki de en çok tartışılan konulardan bir tanesi. Ancak çamaşır makinesi üretiminde çalışan kişilerin memnun olup olmaması, müşterinin bu üründen memnun olup olmamasını etkilemez. Bu anlayış daha çok hizmet sektörü gibi müşteri ile çalışanın etkileşim içinde bulunduğu ve yüzyüze ya da telefonla karşı karşıya geldiği durumlarda geçerli.

Müşterileri ile iyi ilişkileri olan şirketler sadakat yaratma konusunda daha başarılıdır düşüncesi de hatalı. Sadık müşteri yaratmak için mutlaka sürekli iletişimde bulunmanız gerekmiyor olabilir. Bunun için şirket değer sağlayabilir, bir hizmet verebilir ama illa tekrar tekrar bir iletişim kurulmak durumunda değil.

ÖRNEK ŞİRKETLERİN STRATEJİSİ
Türkiye’den bir örnek vermek gerekirse Tansaş’tan bahsedebiliriz. Tansaş bir sadakat programı uygulamadan, ama müşterilerine yönelik değer katan çalışmalar yaparak sadakati artırdı. Sadakat sağlamak için mutlaka bir değer yaratmanız gerekiyor. Tansaş da bunu “İnanılmaz Tüketici Hakları” stratejisi ile başardı. 3 yıl içinde 100 milyon dolar zarardan 800 milyon dolar kâra geçti. “İnanılmaz Tüketici Hakları” süpermarket müşterilerinin en çok nefret ettikleri şeyler hakkında yapılan bir araştırmanın sonucunda ortaya çıktı. Tabii bunun yanında rakiplerine göre daha uygun bir fiyat politikası ve çok başarılı bir iletişim stratejisi izlemeleri de etkili oldu.

Harrah ise Las Vegas’taki casinoların sahibi. Bu şirketin çok güzel bir müşteri tabanı var. Üçüncü gelişinizde sizin değerinizi, bir sonraki gelme zamanınızı ve sıklığınızı, ne kadar para getireceğinizi hesaplayabiliyor. Çok güzel bir öngörü modeli kurmuşlar. Müşteriyi tanımada doğru değişkenleri çok iyi tanımlayabilmişler.

ABD ordusuna hizmet veren finansal hizmet şirketi USAA ise bir başka örnek. Sigorta hizmeti sağlarken başka neye ihtiyacınız olabileceğini soruyor. Yani çapraz satışı çok güzel yapıyor. Böylece tek bir yerde tüm ihtiyaçlarınızı karşılayabiliyorsunuz.

SADAKAT ARTIRMANIN BÜTÇESİ
Şirketler her yıl müşteri sadakatini artırmak için milyarlarca dolar harcıyor. Hizmet kalitesi, müşteri memnuniyeti ve sadakat ölçümlemeleri ve CRM uygulamaları müşteri sadakatine ulaşmak için yapılan yatırımlar. Sadece CRM yatırımlarının, dünya çapında tahmin edilen yıllık pazar büyüklüğü, çalışmaların CRM’i nasıl tanımladığına bağlı olarak 35 ile 90 milyar dolar arasında değişiyor.

CRM’E HARCANAN GERİ DÖNER Mİ?
CRM’e yatırılan paraların önemli bir bölümü gerçekten çok etkili olmadı. Ama bir bölümü etkili. Etkili olmamasının dört önemli bir nedeni var. Müşteri segmentasyonunu yapmadan ve pazarlama stratejisini oturtmadan CRM’e girişmek en büyük hatalardan birisi. İkinci hata, örgütsel değişimin yapılmaması. Üçüncü hata, CRM’in sadece bir teknoloji olarak görülmesi. Çünkü CRM bir yazılım değildir.

Bir teşekkür kartı göndermek bile bir CRM’dir. Şirketin ihtiyaçlarına göre büyük yatırımlar gerektiren uygulamalar yapılabilir. Son hata ise müşterileri rahatsız etmek. Müşteri sizinle ancak siz ona değer kattığınız sürece iletişimde olmak ister. Bu nedenle izinli, onu rahatsız etmeyecek ve değer katacak şekilde olması gerekir.

ARTAN SADAKAT NE KAZANDIRIR?
Bu şirketten şirkete değişir. Aslında sadakat kendi başına yeterli değil. Müşteriyi korumak çok önemli ama hangi müşteriler arasında sadakat yarattığınız daha önemli. Müşterilerinizi yönetmeden önce ayrıştırmanız gerekiyor. Genellikle müşteriler RFM yöntemiyle satın alma sıklığı, en son satın alma süresi ve yaptıkları harcama üzerinden ayrıştırılır. Ama biz bunun yanında harcama kayıtlarının, maliyetlerin, cüzdan payının ve demografik özelliklerin de belirlenerek daha zengin veri tabanları oluşturulmasını öneriyoruz. Müşteriler kârlı, başabaş ve zarar getiren olmak üzere 3 ana grupta toplanıyor. Buna göre müşterilere uygulanacak 6 farklı strateji öneriyoruz.

SADAKATİN KARA ETKİSİ
Elbette ki var. Zaten biz de bu kitapta sadakatin şirketler için önem taşıdığını anlatarak, bunu nasıl daha doğru yönetebileceklerini göstermek istedik. Dünyanın en değerli markalarının ölçümlenmesi için en çok kullanılan yaklaşımda müşterilerin belli bir zaman içinde getireceği ciroya bakılır. Bu rakam ne kadar fazlaysa şirketin değeri o kadar yükselir. Sadakat, bu nedenle doğru yönetildiği sürece, şirket değerini, kârlılığı, marka değerini artırır.

HANGİ SEKTÖRDE DAHA YÜKSEK?
Özellikle markanın farklılaştırılabildiği ya da fiyatın daha az önemli olduğu sektörlerde müşteri sadakati yaratmak çok daha kolay. Örneğin, tekstil, perakende, bankacılıkta belirli farklılaşma noktaları var. O yüzden sadakat yaratmak çok daha kolay ama restoran, çikolata gibi, müşteri ihtiyaçlarında çeşitlilik gerektiren sektörlerde tek eşli sadakat pek mümkün değil. Çünkü her gün aynı şeyi yemek istemezsiniz.

Ayrıca, rakibe kayma maliyeti yüksek olan sektörlerde de sadakati sağlamak daha kolay. Çünkü bir çamaşır makinesi markasını hemen değiştiremezsiniz ama bir çikolatayı beğenmediğinizde, markayı değiştirmenin size fazla bir maliyeti yoktur.

SADAKATİ ARTIRMANIN GERÇEK YOLU
Müşteri sadakatini artırmak isteyen şirketlerin değer yaratan bir ürün ya da hizmet sunmaları, duygusal bağ yaratmaları, rakibe kayma maliyeti yaratmaları ve müşteriye istediği zamanda bu ürünü ya da hizmeti sunabilmeleri yani ulaşılabilir olmaları gerekiyor.

Gerçekten sadık müşteriler tekrar satın alır, rakibe kayma maliyeti olmasa da rakibe çok kolay gitmez, şirket hakkında olumlu konuşur, fiyat hassasiyetleri de daha düşük olduğundan sadece fiyata önem vermez.

GELECEKTE NELER OLACAK?
Birkaç şey birden değişecek. Öncelikle çok daha fazla müşteri verisinin toplanması mümkün olacak. Datalar gelişecek. Bunun için şirketler tüketici davranışını, psikolojisini, karar vermesinin altında yatan nedenleri çok daha iyi anlamaya çalışacaklar. Tutumsal sadakati geliştirmeye daha fazla eğilecekler. Müşterinin çok fazla seçeneği var ve rakibe gitmesi an meselesi. Bu nedenle “switching cost”, yani rakibe kayma maliyeti yaratmaya çalışacaklar. Bunun için müşteriye zaman, efor ve parasal yatırım yaptırma yoluyla bir maliyet yaratarak başka bir yere gitmesini engellemeye çalışacaklar.

YÖNETİCİLER NE YAPMALI?
Bence bu yukarıdan gelen bir felsefe olmalı. Üst yönetim bunu vizyon olarak görüp, uygulamalı. Bunun sadece pazarlamaya değil, tüm departmanlara yayılan bir anlayışla olması gerekiyor. Müşteri odaklılığı şirket içine yaymak için örgütsel kültürü, örgütsel süreçleri ve örgütsel performans ölçüm metotlarını da değiştirmek gerekiyor. Bir satış temsilcisine “Bir ay içinde 50 satış yapmalısın” diye bir kota belirlemek yerine müşterinin 3 ay içinde tekrar bir satın alma yapmasına göre performans ve ödüllendirme belirlenecek. Yani performans ölçümü, müşteri sadakat bazlı yapılmalı.

TÜRKİYE’DE SORUN NEREDE?
Benim danışmanlık ve eğitimler çerçevesinde gözlemlediğim kadarıyla bu konu çok fazla önem kazanmadı. Bu, şirkete göre değişiyor. Bazı şirketler hakikaten Türkiye’de bu konuda çok başarılı. Ama genel ve temel sorun doğru, güncelleştirilmiş ve yeterli müşteri bilgisinin olmaması.

Şirketlerin bu vizyona sahip olması, önemini kavraması gerekiyor. Ayrıca müşteri veri tabanının detaylı ve doğru biçimde oluşturulması gerekiyor. Müşterilerinizi tanımazsanız, onları ne sadık yapabilirsiniz, ne yönetebilirsiniz, ne de kendi kârlılığınızı yönetebilirsiniz.
 

FİNANSAL YAPIYI EN ÇOK ZEDELEYEN 5 SADAKAT MİTİ

1. İLK AMAÇ MÜŞTERİ SADAKATİ OLMALI: Açıkçası bu doğru değil. Çünkü bir şirketin ilk amacı kâr sağlayarak müşterilerinin ihtiyaçlarını ve isteklerini karşılamaktır.

2. SADIK MÜŞTERİLER DAHA KARLIDIR: Çoğu şirket için en kârlı yüzde 20 müşteri toplam kârın yüzde 150-300’ünü oluşturur. Geriye kalan, başabaş olan ve zarar getiren müşteriler ise kârın yüzde 50-200’ünü azaltır. Yani müşterilerin yüzde 80’i kabul edilir bir geri dönüş sağlamaz. Sadık müşteriler bu üç ana grupta da yer alırlar.

3. MÜŞTERİNİN CİROSU, KARLILIK İÇİN ÖNEMLİDİR: Çoğu şirket müşteri cirosuyla müşteri kârlılığını eş anlamlı kabul eder. Ama Harvard Business School’dan Profesör Kaplan ve Narayanan’ın ileri sürdüğü gibi “Bir şirket küçük müşterileri yüzünden büyük para kaybetmez. Küçük müşterileriyle büyük kayıplar yaşayacak işler yapmazlar. Büyük müşteriler ya en kârlı ya da en az kârlıdır.”

4. KARA EN FAZLA ETKİYİ YAPAN MÜŞTERİYE ODAKLANMALI: Birçok şirket, sadakat çalışmalarını kârlılığa en fazla etki etmiş müşterilerine odaklar. Örneğin, mail yoluyla satış yapan bir şirketin müşterilerinin çoğunun satın almalarını kısa bir zaman diliminde yaparak, bir daha tekrarlamadığı görülmüş. Şirket bu grubu 36 ay boyunca faaliyet listesinde tutmuş ve bu yanlış yatırım yıllık yaklaşık 1 milyon dolara mal olmuş.

5. MÜŞTERİ MERKEZLİ ÖLÇÜM YÖNTEMLERİ: Müşteri-merkezli ölçümleri geliştirme çabaları, marka-merkezli ölçümleri geliştirme çabalarından tamamen ayrıdır. Yöneticiler ve araştırmacılar bu iki fonksiyonu birbirinden ayırmaya çalışır ve sorumluluklarını organizasyondaki farklı departmanlara verir. Bu ayrım, eğer müşteriler şirketin bu iki farklı sunumu için ayrıştırılmışsa, doğru olur. Marka-merkezli amaçlar halihazırdaki müşteri, müşteri-merkezli amaçlar ise yeni müşterileri cezbetmek için önemlidir. Biz bunların birlikte düşünülmesi gerektiğine inanıyoruz.

ŞİRKETLERİN İTİBARINA ZARAR VEREN SADAKAT MİTLERİ
1. ŞİRKET YAPILANMALARI: Çoğu şirket müşteri sadakatini yaratmak için yapılandırılmıştır. Modern çağda ortaya çıkan birçok organizasyonel teoriye rağmen neredeyse tüm ticari faaliyetlerin yapısı, Sanayi Devrimi dönemindekilerle güçlü bir benzerlik taşıyor. Hiyerarşik model hala işliyor; bununla birlikte müşteri odağından yoksun olmaktan kaynaklanan sorunlar hala devam ediyor.

2. ÇALIŞANLARA ÖDÜL VERİLİR: Çalışanlar müşteri sadakatini artırdıkları ya da sadık müşteriler yarattıkları için ödüllendirilirler. Müşteri sadakati, çalışan performans amaçları arasında değildir. Ama nadiren ücret sistemi içinde yer alır. Şirketlerin ekonomik modelleri, gerçekten müşteri sadakatini geliştirmek için fon sağlamak ya da destek olmaz, çalışanlarını sadakatini artırmak için motive etmezler.

3. HİSSEDARLARIN STRATEJİSİ: Hissedarlar müşteri sadakati için yönetirler; pazar müşteri sadakatini ödüllendirir. Bir şirketin binlerce hissedarı olabilir ama çoğu şirket için 100 yatırımcı daha fazla önem taşır. Büyük yatırımcıların çoğunun yatırımlarını yönetmek için kısa dönemli kâr hedefleri vardır. Bu yatırımcılar uzun vadeli sürdürülebilirliğe değil, kısa-vadeli performansa bakarlar.

MİTLERE İNANDILAR, ZARAR GÖRDÜLER

EK ÜCRET ALDI, KÂRLILIĞI ARTTI First Chicago Bankası’nın rakipleri “Müşteri sadakatini yaratmak için onları memnun etmemiz lazım, o yüzden her şeyi yapmalıyız” diye düşündükleri için kaybettiler. First Chicago Bank ise müşterileri daha kârlı yapmak için bazı müşterilerini daha az maliyeti olan yöntemlere yönlendirmesi gerektiğine karar verdi. Banka şubelerine gelenlerden 3 dolarlık ek bir ücret almaya başladı. Böylece müşterilerinin bir kısmı ATM makinelerine yönelerek işlerini buradan yürüttü. Bu yolla maliyetlerini düşüren First Chicago Bank kârlılığını artırdı. Artık tüm bankalar bunu sistemi uyguluyor.

HIZLI BÜYÜDÜ, ZARAR GÖRDÜ Müşterilerin gelişen iletişim ihtiyaçlarını karşılamak için büyüklüğün ve hizmet yelpazesinin önemli olduğuna inanan France Telekom, doymak bilmeyen bir şekilde satın alma yoluna giti. 2000 yılının mart ayında, France Telekom, Fransa’nın en büyük şirketlerinden biri oldu. Ne yazık ki bu durum fazla uzun sürmedi. 2001 yılının sonunda France Telekom 8 milyar Euro’nun üzerinde zarar açıkladı. Sonuçlar, hisse değerlerinde yüzde 95 oranında bir azalmaya neden oldu. 70 milyon dolarlık borcu, dünyadaki en büyük kurumsal borç olarak sınıflandırıldı.

SADAKAT APPLE’I KORUMADI Apple şirketi ise çok sadık bir müşteri kitlesine sahip. Ama Apple’ın bilgisayar pazarındaki payı çok düşük. Apple yüksek kârlı ve niş pazarını korumak için Microsoft’un kitle pazarlama stratejisine itibar etmedi. Apple kullanıcıları şiddete sadık kaldıkça, şirketin pazar payı da bağlantılı olarak küçük kaldı. 90’lı yılların ortasında Apple, hayatta kalma konusunda bazı sorunlar yaşadı. Ezeli rakibi Microsoft’un başkanı Bill Gates, şirkete 150 milyon dolarlık yatırım yaptı ve Apple Microsoft ile işbirliği yapmak zorunda kaldı.

ÖZGÜR GÖZLER
[email protected]