Türbülansta büyüyenlerin sırrı nerede?
Prof. Sull, türbülansta başarılı olan şirketlerin stratejilerini öne çıkarıyor.
Prof. Diego Comin ve meslektaşları, gerçekleştirdikleri bir dizi
araştırmadan sonra firma bazındaki türbülansta keskin bir artış
yaşandığını saptadılar. ABD’de halka açık şirketlerin gelirleri,
karlılıkları ve istihdamlarındaki volatilite, 1960 ile 2000 arasında 2
katından fazla artış göstermiş. Firma bazındaki riskin bir diğer
göstergesi olan kurumsal tahviller ile 10 yıllık hazine tahvilleri
arasındaki faiz farkı ise yine aynı dönemde 4’e katlanmış. Comin,
ayrıca global hisse senetlerindeki volatilitenin 1990’ların sonunda da
arttığını bulmuş. İlaveten 1980’den günümüze firma bazındaki artan
volatilitenin ücretlerde istikrarsızlık anlamına geldiğini de
keşfetmişler.
Böyle ortamda firmalar, piyasaların değişim hızına ayak uydurmakta müthiş zorlanıyorlar. S&P Endeksi’ndeki şirketlerin ortalama yaşam ömrü beklentisi, 1930’lu yıllar boyunca 90 yıl iken, 1990’ların sonlarında 25 yılın altına düşmüş. Halka açık bir şirketin herhangi bir on yıllık dönemde batma olasılığı, 1960’lar ile 1990’lar arasındaki döneme göre 2 kattan fazla artmış. Yüksek performanslı bir şirketin, sektör liderliği tahtından indirilmesi olasılığı ise 1970’ler ile 1990’lar arasında üç kat yükselmiş.
AYNI ZAMANDA FIRSAT
Türbülanslar sadece risk getirmezler aynı zamanda fırsatlar da sunarlar. Sadece risklere takılıp kalanlar ise bu faydaları göremezler. Yakın geçmişte yapılan bir araştırma gösteriyor ki anket yapılan büyük şirketlerin neredeyse yarısında Riskten Sorumlu Başkan Yardımcısı bulunuyor ancak acaba kaçı Fırsatlardan Sorumlu Başkan Yardımcısı istihdam ediyor?
Eğer Kazakistan’daki Karmet’deki fırsatı asıl fark etmesi gereken birileri vardıysa o da yaklaşık bir asırdır büyük tesis yönetme deneyimine sahip olan US Steel yöneticileri olmalıydı. Gerçekten de Kazak hükümeti, US Steel’den bir grubu bu tesisi görmeleri ve işletmeleri için davet etmişti. US Steel’den gelen bu ekip, o kadar uzmanlıklarına rağmen sadece riskleri görmüş, fırsatları belirleyebilmekte sınıfta kalmış, ve teklifi geri çevirmişti. Mittal ise aksine her yerde fırsat görmüştü. “İster gelişmiş, ister gelişmekte olan, isterse de az gelişmiş olsun hepsi benim için birer fırsattır” diyordu.
FIRSATLARIN TERS ENERJİ KANUNU
Tüm fırsatlar eşit yaratılmamışlardır. Türbülansla birlikte gelen tehditlerin ve fırsatların herbirinin büyüklüğü farklıdır.
Geçtiğimiz son 10 yılda tehditlerin ve fırsatların piyasalar ile sektörler arasında nasıl dağıldığını araştırdıktan sonra örnekleme matematikçilerinin ters enerji kanunu dediği şekilde bir olayın tekrarlanma frekansının,~ büyüklüğüyle ters orantılı olduğu gerçeğine uyduklarını keşfettim. Aslında bu tip bir eğilim, olayların bir takım istikrarsız değişkenlerin karrmaşık etkileşimlerinden doğduğu ve içlerinde hava durumu, depremler, ve trafiğin de bulunduğu bir dizi karmaşık sistemde çok yaygındır. Ters enerji kanunu uygulamada, bireylerin ve firmaların dönemsel olarak orta-ölçekli olabilmesine rağmen hepsi de kendi dönemlerinin birer altın fırsatı olan bir küçük fırsatlar akıntısıyla sürekli yüzleştiklerini ima eder. Nadiren görülen orta-ölçekli risklerin ortalığa pek çok dert saçmasıyla ve aniden beliren dönemsel risklerin bir şirketi mahvedebilmesiyle tehditler de aynı dağılımı gösterirler. “Zamanın geriye-L şekli” başlıklı grafikte ters enerji kanununu izleyen fırsat ve tehditlerin dağılımı gösterilmektedir.
11 Eylül terörist atağı, havayolları a��ısından ani-ölümcül bir tehdit yaratırken güvenlik şirketleri için altın bir fırsatın doğmasına neden olmuş ve Çinli teçhizat üreticileri tarafından farkedilmeyerek tamamiyle pas geçilmişti. Aksine tekstil kotalarında keskin kısıtlamalar gibi endüstriye-özel değişikliklerin firmaların çoğu üzerinde hiçbir etkisi olmayacaktır ancak Avrupalı kumaş üreticileri üzerinde rekabetçi bir tsunami yaşanmasına sebebiyet vermişti. Önemli olayları, “siyah kuğu” gibi basmakalıp terimlerle tanımlamak yerine onları, belirli firmaların değer yaratma ve koruma yeteneklerine olan etkileri bazında değerlendirmek çok daha verimli olacaktır.
GERÇEK FIRSATLARA DİKKAT
Yöneticiler genellikle ekonominin hızlı büyüme dönemlerinde altın fırsatlar ararlar. Oysa en mükemmel fırsatlar, çoğunlukla ekonominin bir bütün olarak çuvalladığı zamanlarda ortaya çıkar. Sıkıntıya düşmüş satıcılar ellerindeki en değerli varlıkları pazarlık sınırlarının çok altında fiyatlarla satmak zorunda kalırlar.
Örneğin, yaşanan son ekonomik gerilemede ING Direct, İzlanda’nın batmakta olan bankalarının elden çıkartmakta zorlandığı mevduatlarını havada kaparken, İspanya’nın Banco Santander’i Alliance & Leicester ve Bradford & Bingley gibi İngiliz bankalarını onda bir fiyata kapattı.
Ekonomik türbülans dönemlerinde ellerinin altında nakit bulundurmak isteyen şirketler, cazip fırsatlardan uzak durarak onları rakiplerinin havada kapmasını izlerler. Adobe Systems, resesyonu bahane ederek web-tasarım yazılımındaki ölçeğini küçültmeye kalkınca, Microsoft gibi şişkin cüzdanlı bir rakibin eline müthiş bir koz vermişti. Firmalar ayrıca huzursuz günlerde, somut varlıklar üzerinde şiddetli pazarlıklar da yapabilirler.~ Örneğin Emirates, 11 Eylül saldırısından sadece bir ay sonra tam da havayolu şirketlerinin büyük montanlı uçak satınalımlarından uzak durduğu bir dönemde mükemmel avantajlı şartlarla Airbus A380 uçaklarından satınaldı. Her ne kadar altın fırsatlar çok önemliyse de bu her gün karşımıza çıkan çok sayıda küçük fırsattan faydalanmamamız gerektiği anlamına gelmez. Altın fırsatlar, tarihsel çerçevede çok net görülebilirler. Infoseek, Lycos, AltaVista, Excite, Dogpile, Inktomi, HotBot ve Ask Jeeves gibi mevcut oyuncular ile arasındaki farkı ayırdedemeyen bir dizi girişim sermayedarı Google’a yatırım yapmaktan imtina etmişlerdi. New York ile Avrupa arasında transatlantik turistik gemi seferleri düzenleyen dört başı mağrur şirketler ve onların yöneticileri, ortadaki büyük fırsatın ölçütünü kavrayamayarak, Karayipler gemi turizminin hızlı yükselişini sadece izlemekle yetinmişlerdi.
MITTAL’İN SIRRI NEREDE?
Mittal, türbülansı fırsata çevirerek 2 milyar dolar değerinde bir kişisel servet biriktirmiş ve global milyarderler sıralamasına girmişti. US Steel’in çöküşüne bizzat şahitlik etmiş biri olarak nasıl olup da Endonezya’da küçücük bir çelik fabrikası olan birinin milyarlarca dolar değerinde global bir çelik imparatorluğuna sahip olduğunu bir türlü anlayamıyordum.
Mittal bu başarısını endüstride işlerin iyi gitmesine borçlu değildi. Çelik endüstrisi, 1990’lı yıllar boyunca sürekli krize yakalanan, iticiliğiyle adı dillere düşmüş, sevimsiz bir sektör olarak varlığını sürdürdü. İçlerinde LTV, ve Wheeling-Pittsburgh’un da bulunduğu 13 ABD’li çelik üreticisi sadece 3 yıl içinde iflas ettiler.
Mittal, türbülansdan kaçınmaya çalışarak değil, onunla haşır neşir olarak başarıya ulaşmıştı. Gelişmekte olan ülkelerdeki en önemli şirket satınalmalarını, olağanüstü şiddetli türbülanslı dönemlerde yapmıştı.
Mittal, 1995’de Kazakistan hükümetinin sahip olduğu en büyük çelik fabrikasını satmak istediğini öğrenmişti. Karaganda Metallurgical Complex (Karmet) isimli bu tesis, dünyanın tek bir yerde kurulu en büyük çelik fabrikasıydı. Sovyetler dağıldıktan sonra Karmet gerekli bakım ve onarımlardan geçirilememiş ve kapasite kullanımı yüzde 50’nin altına düşmüştü. Tedarikçilerine para ödeyemiyordu.~
30,000’den fazla işçisiyle bu tesis, Temirtau şehrinin en büyük işvereni konumundaydı. Kazak Başbakan Akezhan Kazhegeldin, Mittal’e, bu tesisi satın alacak şirketin fabirkayla birlikte şehirdeki hastaneleri, yetimhaneleri, tramvayları, okulları, ve gazeteleri de işletmek zorunda olacağını söylemişti.
Mittal, Kazakistan’daki türbülansı umursamamıştı bile. Şirket ve ülkeyle ilgili onlarca sorun da vardı. Hepsinin de ötesinde bu tesis, depreme karşı dayanıklı olup olmadığı bilinmeyen şüpheli bir coğrafya üzerine oturtulmuştu. Cesaretini kaybetmeyen Mittal, fabrikayı, gördükten sadece 1 ay sonra satın aldı, ardından da bölgedeki kömür ve demir ocaklarını bünyesine kattı.
2008’de Lakshi Mittal, dünyanın en büyük çelik şirketi olan Arcelor Mittal’i yaratmış ve dünyanın en zengin 5’inci insanı ünvanına sahip olmuştu. Mittal’in yükselişi ile US Steel’in çöküşü aslında bu kitabı motive eden temel soruyu tanımlamaktadır: Şirketler türbülanslı ortamlarda nasıl varlıklarını sürdürebilir ve hatta büyüyebilirler?
ÇEVİK ŞİRKETLERİN ORTAK 5 ANA ÖZELLİĞİ ÇEVİKLİK KÜLTÜRÜ
1. PERFORMANS: Her şey performansla başlar. Çevikliğin gösterişli bir stratejik kupa kazanmakla ilgisi yoktur, o zaman içinde sabırla durmaksızın sürdürülen bir uygulamadır. Organizasyonel hidrolikler, kurumsal öncelikleri bireysel hedeflere dönüştürürken, teşvik primleri de nihayetine erdirilen başarıları ödüllendirirler. Yöneticiler performansı arttırmak için başarıların herkes tarafından bilinmesini sağlamalılardır. Vikingler, tıpkı bir öğrencinin ödevinden yıldızlı pekiyi alması gibi kendi başarılarını etrafa duyurmaya can atarlardı.
2. ŞEFFAFLIK: Saydamlığın inanılmaz faydaları vardır; ödüllendirme sistemine duyulan güveni pekiştirir, icraat için bir baskı kurar ve çalışanların etik olmayan kestirme yollara başvurma riskini azaltır. Hedeflerin ve performansın açıkça ilan edildiği şeffaf performans değerlendirmeleriyle, yöneticilerin primleri ve ödülleri sigara dumanıyla kaplı odalarda yandaşlarını kaytararak dağıttıklarına dair yaygın endişelerin önü alınır.
3. FORMALİTESİZLİK: Çeviklik, çalışanlardan farklı yorumlar sunmalarını, saygılı itirazlarda bulunmalarını, kendi performanslarını dürüstçe tartışabilmelerini, ve beklenmedik verileri günışığına çıkartmalarını bekler. Formaliteler ile hiyerarşiye aşırı hürmet ise bu tip tartışmaların düşmanıdır. Hiyerarşi genellikle dürüst tartışmaları zehirleyen bir kendine güven ve yıkılmazlık duygusu yeşertir.~
4. ORTAKLIK: Açık ofis sistemi sayesinde çalışanların diğerlerinin ne işler yaptıklarını görmeleri sağlanarak sık sık etkileşime girmelerinin önü açılmıştı. Açık ofis sistemi, kalleşliği, saklanmayı ve insanların silolarda çalışması halinde ortaya çıkabilecek dedikoduları azaltır. Sık gerçekleştirilen görev rotasyonları ise yöneticilerin kendi çevrelerine duygusal anlamda bağlanıp kalmalarını engellerken, ortaklık müessesesi de şirket genelinde alınan kararlardaki işbirliğini teşvik eden aidiyet duygusunu pekiştirir.
5. MALİYET BİLİNCİ: Pek çok şirket, disiplinsiz büyüme ve acımasız tasarruflar tedbirleri dönemleri arasında yönlerini değiştirirler. Yöneticiler, büyüme dönemlerinde görüş alanlarındaki hiç bir fırsatı kaçırmamak için gaz pedalına sonuna kadar asılırlar. Ancak ekonomik döngü tersine çevridliğinde de bu sefer frene köküne kadar basarak büyümeyi durdururlar ve nakit para akışını sağlamak için masrafları kısarlar. Ekonomi tekrar burnunu havaya kaldırdığında ise henüz yeni keşfettikleri maliyet bilinçlerini kaybederek yine gelirleri arttırma peşinde koşmaya başlarlar. Bu dur-kalk yaklaşımı yanlıştır.
AKTİF DURAĞANLIĞIN UYARI SİNYALLERİ
1. KAPAK OLMA LANETİ: ABD’de yılın şirketleri sıralamasına giren ilk 7 şirketten hiçbirisinin hisse senetleri borsada iyi performans gösterememiş ve kapakları süsleyen her 3 CEO da işten kovulmuştu. Basında yükselen methiyeler, yöneticilerin kendi adanmışlıklarına daha sıkı yapışmalarına ve bazen de aşırı kibirlenmelerine neden olur.
2. GURU UĞURSUZLUĞU: İşletmecilik alanında yeni ufuklar açan çok satan kitaplardan biri olan “Mükemmelliğin Peşinde”de, içlerinde Atari, Wang ve Data General’in de bulunduğu bir dizi firmanın ardıardına batışları anlatılır. Kamuoyu önünde yapılan şatafatlı iltifatlar, yöneticilerin mevcut adanmışlıklarına olan güvenlerini perçinler.
3. CEO’NUN KİTAP YAZMASI: Yöneticiler, kendi başarılarının sırlarını ifşa eden bir kitap yazmaya kalktıklarında kendilerini daima geçmiş adanmışlıklarıyla lanse ederler. Öne çıkmış ve dikkat çeken adanmışlıklardan uzaklaşmak zordur. Oysa Jack Welch ve Lou Gerstner gibi emekli olduktan sonra kitap yazmak en doğrusudur.~
4. BÜYÜKLÜK KOMPLEKSİ: Muhteşem bir genel müdürlük binası inşa etmek genellikle yöneticilerin kazandıkları bir zaferin dışavurumu ve başarılarını anıtlaştırma isteklerinin bir sinyalidir. Kendi başarılarını hatırlatacak muazzam anıtlar diken yöneticiler nedense kendilerini o noktaya getiren adanmışlıklarını sorgulamayı hiç akıllarına getirmezler. En tehlikeli olanı ise içinde muhakkak bir içmekan şelalesi, helikopter pisti, veya kazanılmış mimari ödüller bölümünün bulunduğu binalardır.
5. STADYUMLARA AD VERİLMESİ: Şirketler, yeni bir anıt bina dikmek yerine bazen Compaq Center, Ericsson Stadium, Conseco Fieldhouse, Enron Field gibi kendi isimlerini profesyonel spor müsabakalarının buluşma alanlarına verirler.
6. AYNI POSTA KODUNU PAYLAŞANLAR: Benzer şirketlerden oluşan bir camianın tamamı bile aktif durağanlık tuzağına yakalanabilir. Bu durumun örnekleri arasında, Akron’lu lastik şirketleri, Detrot’li otomobil üreticileri, Pittsburgh’daki çelik imalatçıları, Boston’daki 128. Karayolu boyunca yerleşmiş mini bilgisayar firmaları, Seul merkezli Koreli dev holdingler ve Wall Street’deki yatırım bankaları sayılabilir.
7. KLONLANMIŞ GİBİ GÖRÜNEN ÜST YÖNETİM: Homojenleşmiş bir üst düzey yönetim ekibi, çoğunlukla mevcut adanmışlıklarına bağlılık duyan yöneticileri tutar ve onları terfi ettirir. Ayrıca alternatif vizyonları gündeme taşıyabilecek insanlara da tahammülleri yoktur.
Böyle ortamda firmalar, piyasaların değişim hızına ayak uydurmakta müthiş zorlanıyorlar. S&P Endeksi’ndeki şirketlerin ortalama yaşam ömrü beklentisi, 1930’lu yıllar boyunca 90 yıl iken, 1990’ların sonlarında 25 yılın altına düşmüş. Halka açık bir şirketin herhangi bir on yıllık dönemde batma olasılığı, 1960’lar ile 1990’lar arasındaki döneme göre 2 kattan fazla artmış. Yüksek performanslı bir şirketin, sektör liderliği tahtından indirilmesi olasılığı ise 1970’ler ile 1990’lar arasında üç kat yükselmiş.
AYNI ZAMANDA FIRSAT
Türbülanslar sadece risk getirmezler aynı zamanda fırsatlar da sunarlar. Sadece risklere takılıp kalanlar ise bu faydaları göremezler. Yakın geçmişte yapılan bir araştırma gösteriyor ki anket yapılan büyük şirketlerin neredeyse yarısında Riskten Sorumlu Başkan Yardımcısı bulunuyor ancak acaba kaçı Fırsatlardan Sorumlu Başkan Yardımcısı istihdam ediyor?
Eğer Kazakistan’daki Karmet’deki fırsatı asıl fark etmesi gereken birileri vardıysa o da yaklaşık bir asırdır büyük tesis yönetme deneyimine sahip olan US Steel yöneticileri olmalıydı. Gerçekten de Kazak hükümeti, US Steel’den bir grubu bu tesisi görmeleri ve işletmeleri için davet etmişti. US Steel’den gelen bu ekip, o kadar uzmanlıklarına rağmen sadece riskleri görmüş, fırsatları belirleyebilmekte sınıfta kalmış, ve teklifi geri çevirmişti. Mittal ise aksine her yerde fırsat görmüştü. “İster gelişmiş, ister gelişmekte olan, isterse de az gelişmiş olsun hepsi benim için birer fırsattır” diyordu.
FIRSATLARIN TERS ENERJİ KANUNU
Tüm fırsatlar eşit yaratılmamışlardır. Türbülansla birlikte gelen tehditlerin ve fırsatların herbirinin büyüklüğü farklıdır.
Geçtiğimiz son 10 yılda tehditlerin ve fırsatların piyasalar ile sektörler arasında nasıl dağıldığını araştırdıktan sonra örnekleme matematikçilerinin ters enerji kanunu dediği şekilde bir olayın tekrarlanma frekansının,~ büyüklüğüyle ters orantılı olduğu gerçeğine uyduklarını keşfettim. Aslında bu tip bir eğilim, olayların bir takım istikrarsız değişkenlerin karrmaşık etkileşimlerinden doğduğu ve içlerinde hava durumu, depremler, ve trafiğin de bulunduğu bir dizi karmaşık sistemde çok yaygındır. Ters enerji kanunu uygulamada, bireylerin ve firmaların dönemsel olarak orta-ölçekli olabilmesine rağmen hepsi de kendi dönemlerinin birer altın fırsatı olan bir küçük fırsatlar akıntısıyla sürekli yüzleştiklerini ima eder. Nadiren görülen orta-ölçekli risklerin ortalığa pek çok dert saçmasıyla ve aniden beliren dönemsel risklerin bir şirketi mahvedebilmesiyle tehditler de aynı dağılımı gösterirler. “Zamanın geriye-L şekli” başlıklı grafikte ters enerji kanununu izleyen fırsat ve tehditlerin dağılımı gösterilmektedir.
11 Eylül terörist atağı, havayolları a��ısından ani-ölümcül bir tehdit yaratırken güvenlik şirketleri için altın bir fırsatın doğmasına neden olmuş ve Çinli teçhizat üreticileri tarafından farkedilmeyerek tamamiyle pas geçilmişti. Aksine tekstil kotalarında keskin kısıtlamalar gibi endüstriye-özel değişikliklerin firmaların çoğu üzerinde hiçbir etkisi olmayacaktır ancak Avrupalı kumaş üreticileri üzerinde rekabetçi bir tsunami yaşanmasına sebebiyet vermişti. Önemli olayları, “siyah kuğu” gibi basmakalıp terimlerle tanımlamak yerine onları, belirli firmaların değer yaratma ve koruma yeteneklerine olan etkileri bazında değerlendirmek çok daha verimli olacaktır.
GERÇEK FIRSATLARA DİKKAT
Yöneticiler genellikle ekonominin hızlı büyüme dönemlerinde altın fırsatlar ararlar. Oysa en mükemmel fırsatlar, çoğunlukla ekonominin bir bütün olarak çuvalladığı zamanlarda ortaya çıkar. Sıkıntıya düşmüş satıcılar ellerindeki en değerli varlıkları pazarlık sınırlarının çok altında fiyatlarla satmak zorunda kalırlar.
Örneğin, yaşanan son ekonomik gerilemede ING Direct, İzlanda’nın batmakta olan bankalarının elden çıkartmakta zorlandığı mevduatlarını havada kaparken, İspanya’nın Banco Santander’i Alliance & Leicester ve Bradford & Bingley gibi İngiliz bankalarını onda bir fiyata kapattı.
Ekonomik türbülans dönemlerinde ellerinin altında nakit bulundurmak isteyen şirketler, cazip fırsatlardan uzak durarak onları rakiplerinin havada kapmasını izlerler. Adobe Systems, resesyonu bahane ederek web-tasarım yazılımındaki ölçeğini küçültmeye kalkınca, Microsoft gibi şişkin cüzdanlı bir rakibin eline müthiş bir koz vermişti. Firmalar ayrıca huzursuz günlerde, somut varlıklar üzerinde şiddetli pazarlıklar da yapabilirler.~ Örneğin Emirates, 11 Eylül saldırısından sadece bir ay sonra tam da havayolu şirketlerinin büyük montanlı uçak satınalımlarından uzak durduğu bir dönemde mükemmel avantajlı şartlarla Airbus A380 uçaklarından satınaldı. Her ne kadar altın fırsatlar çok önemliyse de bu her gün karşımıza çıkan çok sayıda küçük fırsattan faydalanmamamız gerektiği anlamına gelmez. Altın fırsatlar, tarihsel çerçevede çok net görülebilirler. Infoseek, Lycos, AltaVista, Excite, Dogpile, Inktomi, HotBot ve Ask Jeeves gibi mevcut oyuncular ile arasındaki farkı ayırdedemeyen bir dizi girişim sermayedarı Google’a yatırım yapmaktan imtina etmişlerdi. New York ile Avrupa arasında transatlantik turistik gemi seferleri düzenleyen dört başı mağrur şirketler ve onların yöneticileri, ortadaki büyük fırsatın ölçütünü kavrayamayarak, Karayipler gemi turizminin hızlı yükselişini sadece izlemekle yetinmişlerdi.
MITTAL’İN SIRRI NEREDE?
Mittal, türbülansı fırsata çevirerek 2 milyar dolar değerinde bir kişisel servet biriktirmiş ve global milyarderler sıralamasına girmişti. US Steel’in çöküşüne bizzat şahitlik etmiş biri olarak nasıl olup da Endonezya’da küçücük bir çelik fabrikası olan birinin milyarlarca dolar değerinde global bir çelik imparatorluğuna sahip olduğunu bir türlü anlayamıyordum.
Mittal bu başarısını endüstride işlerin iyi gitmesine borçlu değildi. Çelik endüstrisi, 1990’lı yıllar boyunca sürekli krize yakalanan, iticiliğiyle adı dillere düşmüş, sevimsiz bir sektör olarak varlığını sürdürdü. İçlerinde LTV, ve Wheeling-Pittsburgh’un da bulunduğu 13 ABD’li çelik üreticisi sadece 3 yıl içinde iflas ettiler.
Mittal, türbülansdan kaçınmaya çalışarak değil, onunla haşır neşir olarak başarıya ulaşmıştı. Gelişmekte olan ülkelerdeki en önemli şirket satınalmalarını, olağanüstü şiddetli türbülanslı dönemlerde yapmıştı.
Mittal, 1995’de Kazakistan hükümetinin sahip olduğu en büyük çelik fabrikasını satmak istediğini öğrenmişti. Karaganda Metallurgical Complex (Karmet) isimli bu tesis, dünyanın tek bir yerde kurulu en büyük çelik fabrikasıydı. Sovyetler dağıldıktan sonra Karmet gerekli bakım ve onarımlardan geçirilememiş ve kapasite kullanımı yüzde 50’nin altına düşmüştü. Tedarikçilerine para ödeyemiyordu.~
30,000’den fazla işçisiyle bu tesis, Temirtau şehrinin en büyük işvereni konumundaydı. Kazak Başbakan Akezhan Kazhegeldin, Mittal’e, bu tesisi satın alacak şirketin fabirkayla birlikte şehirdeki hastaneleri, yetimhaneleri, tramvayları, okulları, ve gazeteleri de işletmek zorunda olacağını söylemişti.
Mittal, Kazakistan’daki türbülansı umursamamıştı bile. Şirket ve ülkeyle ilgili onlarca sorun da vardı. Hepsinin de ötesinde bu tesis, depreme karşı dayanıklı olup olmadığı bilinmeyen şüpheli bir coğrafya üzerine oturtulmuştu. Cesaretini kaybetmeyen Mittal, fabrikayı, gördükten sadece 1 ay sonra satın aldı, ardından da bölgedeki kömür ve demir ocaklarını bünyesine kattı.
2008’de Lakshi Mittal, dünyanın en büyük çelik şirketi olan Arcelor Mittal’i yaratmış ve dünyanın en zengin 5’inci insanı ünvanına sahip olmuştu. Mittal’in yükselişi ile US Steel’in çöküşü aslında bu kitabı motive eden temel soruyu tanımlamaktadır: Şirketler türbülanslı ortamlarda nasıl varlıklarını sürdürebilir ve hatta büyüyebilirler?
ÇEVİK ŞİRKETLERİN ORTAK 5 ANA ÖZELLİĞİ ÇEVİKLİK KÜLTÜRÜ
1. PERFORMANS: Her şey performansla başlar. Çevikliğin gösterişli bir stratejik kupa kazanmakla ilgisi yoktur, o zaman içinde sabırla durmaksızın sürdürülen bir uygulamadır. Organizasyonel hidrolikler, kurumsal öncelikleri bireysel hedeflere dönüştürürken, teşvik primleri de nihayetine erdirilen başarıları ödüllendirirler. Yöneticiler performansı arttırmak için başarıların herkes tarafından bilinmesini sağlamalılardır. Vikingler, tıpkı bir öğrencinin ödevinden yıldızlı pekiyi alması gibi kendi başarılarını etrafa duyurmaya can atarlardı.
2. ŞEFFAFLIK: Saydamlığın inanılmaz faydaları vardır; ödüllendirme sistemine duyulan güveni pekiştirir, icraat için bir baskı kurar ve çalışanların etik olmayan kestirme yollara başvurma riskini azaltır. Hedeflerin ve performansın açıkça ilan edildiği şeffaf performans değerlendirmeleriyle, yöneticilerin primleri ve ödülleri sigara dumanıyla kaplı odalarda yandaşlarını kaytararak dağıttıklarına dair yaygın endişelerin önü alınır.
3. FORMALİTESİZLİK: Çeviklik, çalışanlardan farklı yorumlar sunmalarını, saygılı itirazlarda bulunmalarını, kendi performanslarını dürüstçe tartışabilmelerini, ve beklenmedik verileri günışığına çıkartmalarını bekler. Formaliteler ile hiyerarşiye aşırı hürmet ise bu tip tartışmaların düşmanıdır. Hiyerarşi genellikle dürüst tartışmaları zehirleyen bir kendine güven ve yıkılmazlık duygusu yeşertir.~
4. ORTAKLIK: Açık ofis sistemi sayesinde çalışanların diğerlerinin ne işler yaptıklarını görmeleri sağlanarak sık sık etkileşime girmelerinin önü açılmıştı. Açık ofis sistemi, kalleşliği, saklanmayı ve insanların silolarda çalışması halinde ortaya çıkabilecek dedikoduları azaltır. Sık gerçekleştirilen görev rotasyonları ise yöneticilerin kendi çevrelerine duygusal anlamda bağlanıp kalmalarını engellerken, ortaklık müessesesi de şirket genelinde alınan kararlardaki işbirliğini teşvik eden aidiyet duygusunu pekiştirir.
5. MALİYET BİLİNCİ: Pek çok şirket, disiplinsiz büyüme ve acımasız tasarruflar tedbirleri dönemleri arasında yönlerini değiştirirler. Yöneticiler, büyüme dönemlerinde görüş alanlarındaki hiç bir fırsatı kaçırmamak için gaz pedalına sonuna kadar asılırlar. Ancak ekonomik döngü tersine çevridliğinde de bu sefer frene köküne kadar basarak büyümeyi durdururlar ve nakit para akışını sağlamak için masrafları kısarlar. Ekonomi tekrar burnunu havaya kaldırdığında ise henüz yeni keşfettikleri maliyet bilinçlerini kaybederek yine gelirleri arttırma peşinde koşmaya başlarlar. Bu dur-kalk yaklaşımı yanlıştır.
AKTİF DURAĞANLIĞIN UYARI SİNYALLERİ
1. KAPAK OLMA LANETİ: ABD’de yılın şirketleri sıralamasına giren ilk 7 şirketten hiçbirisinin hisse senetleri borsada iyi performans gösterememiş ve kapakları süsleyen her 3 CEO da işten kovulmuştu. Basında yükselen methiyeler, yöneticilerin kendi adanmışlıklarına daha sıkı yapışmalarına ve bazen de aşırı kibirlenmelerine neden olur.
2. GURU UĞURSUZLUĞU: İşletmecilik alanında yeni ufuklar açan çok satan kitaplardan biri olan “Mükemmelliğin Peşinde”de, içlerinde Atari, Wang ve Data General’in de bulunduğu bir dizi firmanın ardıardına batışları anlatılır. Kamuoyu önünde yapılan şatafatlı iltifatlar, yöneticilerin mevcut adanmışlıklarına olan güvenlerini perçinler.
3. CEO’NUN KİTAP YAZMASI: Yöneticiler, kendi başarılarının sırlarını ifşa eden bir kitap yazmaya kalktıklarında kendilerini daima geçmiş adanmışlıklarıyla lanse ederler. Öne çıkmış ve dikkat çeken adanmışlıklardan uzaklaşmak zordur. Oysa Jack Welch ve Lou Gerstner gibi emekli olduktan sonra kitap yazmak en doğrusudur.~
4. BÜYÜKLÜK KOMPLEKSİ: Muhteşem bir genel müdürlük binası inşa etmek genellikle yöneticilerin kazandıkları bir zaferin dışavurumu ve başarılarını anıtlaştırma isteklerinin bir sinyalidir. Kendi başarılarını hatırlatacak muazzam anıtlar diken yöneticiler nedense kendilerini o noktaya getiren adanmışlıklarını sorgulamayı hiç akıllarına getirmezler. En tehlikeli olanı ise içinde muhakkak bir içmekan şelalesi, helikopter pisti, veya kazanılmış mimari ödüller bölümünün bulunduğu binalardır.
5. STADYUMLARA AD VERİLMESİ: Şirketler, yeni bir anıt bina dikmek yerine bazen Compaq Center, Ericsson Stadium, Conseco Fieldhouse, Enron Field gibi kendi isimlerini profesyonel spor müsabakalarının buluşma alanlarına verirler.
6. AYNI POSTA KODUNU PAYLAŞANLAR: Benzer şirketlerden oluşan bir camianın tamamı bile aktif durağanlık tuzağına yakalanabilir. Bu durumun örnekleri arasında, Akron’lu lastik şirketleri, Detrot’li otomobil üreticileri, Pittsburgh’daki çelik imalatçıları, Boston’daki 128. Karayolu boyunca yerleşmiş mini bilgisayar firmaları, Seul merkezli Koreli dev holdingler ve Wall Street’deki yatırım bankaları sayılabilir.
7. KLONLANMIŞ GİBİ GÖRÜNEN ÜST YÖNETİM: Homojenleşmiş bir üst düzey yönetim ekibi, çoğunlukla mevcut adanmışlıklarına bağlılık duyan yöneticileri tutar ve onları terfi ettirir. Ayrıca alternatif vizyonları gündeme taşıyabilecek insanlara da tahammülleri yoktur.
