Yeni Talep Stratejisi
“Önce fabrikayı kuralım, sonra kime müşteri buluruz” anlayışı, 1970’lerde kaldı. Son 10 yılda şirketler müşteri isteklerini, talebin gücünü keşfetti. Son yıllarda ise işin içine müşteri iyice girdi...
“Önce fabrikayı kuralım, sonra kime müşteri buluruz” anlayışı, 1970’lerde kaldı. Son 10 yılda şirketler müşteri isteklerini, talebin gücünü keşfetti. Son yıllarda ise işin içine müşteri iyice girdi, “Yeni talep” konsepti gelişmeye başladı. Şirketler artık müşterilerinin ihtiyaçlarını çok önceden görüp, onlarla birlikte ürün ve hizmet geliştirme yoluna gidiyor. Bunu uygulayan şirketler ise rekabette birkaç adım öne geçiyor.
Adam Smith,arz ve talep kanununu ilk kez çerçevelediği zaman pazar daha az karmaşıktı. Ekonomide, iş dünyasında işler daha karışık. Artık üretim sürecinin içinde farklı faktörlerin etkisi var. Bundan 30 yıl önce şirketlerin bütçe toplantılarına sadece satış, finans ve pazarlama bölümleri katılırdı. Oysa şimdi tablo çok değişti. Marka, üretim, finans, tedarik, malzeme ve insan kaynakları gibi çok sayıda stratejik bölüm var.
Ancak, en büyük farklılığı “Pazar araştırma” konsepti oluşturuyor. Şirketler artık “Nasılsa satılır” stratejisiyle üretim yapmıyor, onun yerine “taleplere” göre üretimini yönlendiriyor. Bir anlamda “Talep stratejisi” oluşturmadan işe koyulmuyor.
“Talep stratejisi”, aslında talebin işi yürütmedeki rolünün yeniden düşünülmesini sağlıyor. Son 200 yılın “arz kontrolündeki” ekonomisinin yerini talep ekonomisine bırakması şirketleri de harekete geçiriyor. Yine de uzmanlar, şirketlerin talep stratejisini, hızlı bir pazarlama planı olarak görmemesi gerektiğini vurguluyor. Onlara göre, şirketler, talep önceliğini anladıktan sonra, bunu organizasyonlarının tümüne entegre etmeliler.
Talepte yeni kurallar
Uzmanlara göre, talebi anlamak, şirketleri pazar içinde farklılaştıran önemli bir etken. Talebi memnun etmek, şirketlere pazardaki fiyatlandırmada daha fazla söz sahibi olma olanağı sağlıyor. Yönetim uzmanı Rick Kash, “The Law of Demand and Supply” kitabında talep stratejisini uygulayan şirketlerin karlarını artıracak 4 avantaja sahip oldukları belirtiliyor. Kash’a göre bu avantajlar şunlar:
*Müşterinin tam olarak istediğini satmak.
*Ürünleri, rakip firma ürünlerinden farklılaştırma olanağına kavuşmak.
*Talebi kısıtlı olan ürünleri, pazardan çekerek maliyetleri düşürme şansını yakalamak.
*Ürün ya da servisleri çok uygun fiyatlarla müşteriyle buluşturma olanağı.
Nokia ve Motorala’nın stratejisi
Motorola ve Nokia, telekomünikasyon pazarında önemli yeri olan iki şirket. Cep telefonu pazarındaki boşluğu gören şirketlerin bu ürünlere yatırım yapmaya başlamaları aynı döneme denk geliyor. Ancak, bu iki şirketi farklı kılan yönleri, uyguladıkları stratejide…
Örneğin, Nokia, iş süreçlerini talep stratejisine göre yapılandırıyor. Bu doğrultuda, pazara girmeden önce potansiyel tüketicilerinin demografik özelliklerini çıkartıyor. Yöneticiler dört sonuç üzerinden yola çıkarak hareket ediyor. İlk sonuç, insanların iletişim isteklerinin olduğu ve bunun geleneksel iş kullanıcılarının ötesinde bir çalışma gerektirdiği.
Ayrıca, Nokia, ürünlerinin kişisel özellikler taşıması gerektiği üzerine yoğunlaşıyor. Bu nedenle kişiye özel cep telefonları üretmeye başlıyor. Teknolojinin Web erişimi gibi olanaklar sunacağını da öngörüyor ve çoklu dağıtım kanalları açarak başarıya dönüştürüyor.
Motorala ise özellikle genç neslin telefon isteklerini kaçırıyor ve kendi arza dayalı “geleneksel stratejisini” sürdürüyor. 1980’lerde Malcolm Baldrige Uluslararası Kalite ödülünü alan Motorola’nın, kendi ürünlerine ve stratejisine olan inancı sarsılmaz bir hal alıyor. Ancak, gelişen “talep faktörünü” göz ardı eden şirket, dijital teknoloji tanıtımını mümkün olduğunca geciktirerek analog araçlar üstündeki yatırımlarına odaklanmayı tercih ediyor.
Bütün bunlar olurken Nokia, dijital teknoloji yatırımlarına hız veriyor ve müşterilerine değer artırıcı çözümler sunuyor. Sonuçta 1996 yılında global kablosuz iletişimde yüzde 30 yere sahip olan Motorola’nın payı dört yılda yüzde 15’e düşüyor. “Talep stratejisini” uygulayan Nokia ise yüzde 20’den az olan pazar payını yüzde 30’a yükseltiyor. Üstelik, Nokia, 35 milyardolarlık marka değeriyle dünya 5’incisi oluyor.
Sektörlere göre talepte değişiklik var
Ancak, talebi yaratan ve değiştiren faktörler sektörlere göre değişkenlik içeriyor. Egon Zehnder Yönetim Danışmanı Ogeday Karahan, bir çok sektörde fiyat artışı beklentisinin talep yarattığını söylüyor. Karahan, “Bunu hızlı tüketim ürünlerinde, özellikle fiyat artışını önceden bilen toptancı, perakendeci talebinde görebilirsiniz. Ayrıca, petrol ve bazı kimyasal ürünlerde de bu durum yaşanıyor. Ürün kalitesindeki değişiklikler, promosyonlar da talep üzerinde etkili” diyor.
Ogeday Karahan, talep stratejilerinin, en fazla servis ve üretim sektörlerinde değiştiğine dikkat çekiyor. Ona göre, bu, ürün ya da hizmetin niteliğine bağlı. Özel ürün olması talebin niteliğini de etkiliyor. Karahan sözlerini şöyle sürdürüyor; “Bana kalırsa ürün komoditeye yakınlaştıkça, hem sektörel hem de şirkete özel talep tahmini yapmak daha zorlaşıyor.
Mesela Aseton üreticisiyseniz, böyle bir ürünü dünyanın herhangi bir yerine satabilirsiniz, ama sizin gibi birçok başka firma varsa, ne yapacaksınız? Bunun yanında, uçak şirketlerinde bir uçağın geliştirme ve üretimi yıllar alıyor. Daha dizayn aşamasında müşterileriyle iç içe çalışıyorlar. Önce onların istediği özellikleri anlayıp, ürünü tasarlıyorlar. Üstelik, üretimden önce yine onlarla konuşarak tahmini satış adedini, dolayısıyla daha kesin maliyetleri ve fiyatları hesaplıyorlar. Böylece üretim planı da ona göre yapılıyor.”
Zara iyi bir örnek
Yönetim uzmanlarına göre, şirketler bu stratejilerini oluştururken, tüm süreçleri göz önünde tutmaları gerekiyor. Bunlardan biri de “tedarik zinciri”… Bir şirketin tedarik zinciri stratejisinin talebe odaklı olarak yapılandırması şirketlere farklılık katabiliyor. Koç Üniversitesi İşletme Enstitüsü Direktörü Prof. Dr. Barış Tan, “yeni talep” stratejisinin temelinde, tedarik zincirinin yapısı büyük rol oynuyor. Çünkü, içinde bulunduğumuz dönemde “talep odaklı” tedarik zincirleri şirketleri büyük değer katıyorlar. Prof. Dr. Barış Tan, burada Zara’yı örnek gösteriyor ve devam ediyor:
“Zara, son moda ürünleri, en kısa zamanda, uygun fiyatlarla genç müşteri kitlesine ulaştırarak rekabet ediyor. Şirketin tedarik zinciri stratejisi de bu genel stratejiyi çok iyi destekliyor.
Yıllık yaklaşık 1.6 milyar dolar toplam satışı olan Zara’nın 29 ülkede, yaklaşık 450 mağazası var. En moda ürünleri herkesten önce Zara mağazalarında bulmak mümkün. Zara’nın kurucusu Ortega, kıyafetin ekmek veya meyve gibi belli bir sürede tüketilmesi gereken bir tüketim aracı olacağını öngörerek stratejisini buna göre belirlemiş. Bu strateji sonucunda ise Zara’nın satışları yılda ortalama yüzde 25, karı yüzde 10 artmış. Ayrıca, şirket her yıl yüzde 30 büyüyor. Zara’nın her mağazasına yılda iki defa teslimat yapılıyor. Cumartesi siparişi verilen bir ürün, pazartesi mağazaya iletilebiliyor. Zara, müşterisinin isteklerini hızlı yerine getirmekle kalmıyor, kısa zamanda farklı ürün seçenekleri de sunuyor.”
Herkese her keseye
“Yeni talep” stratejisinde segmentasyonun da büyük rolü var. Bu straetjiyi izleyen şirketler segmentasyon analizine çok önem veriyor. Segmentlerin belirlenmesinde ise farklı yollar uygulanabiliyor. Firmalar genellikle karlı segmentlere yönelip o yöne doğru süreçlerini konumlandırmaya çalışıyor. Egon Zehnder’den Ogeday Karahan, karlı segment seçiminde hala klasik yollara başvurulduğunu söylüyor. Bu durumun belli bir süre sonra o segmentin karının azalmasına yol açtığını belirten Karahan, “Herkes karı görün aynı alana yöneliyor.
Böylece o alanda rekabet artıyor, kar azalıyor” diyor. Karahan şöyle devam ediyor:
“Bazı kurumlar karlılığı ‘tekrar eden işler ve sadakat’ odaklı planlarla devamlı kılmaya çalışıyor. Farklı segmentlere hitap edip karlı olmayı başarabilenler de var. Mesela Migros müşterileriyle, BİM müşterileri arasında farklılık var ama ikisi de bence karlı şirketler”.
Karlı segment seçiminde anahtar; pazardaki ihtiyaçları ve eksiklikleri öngörebilmek. Sabancı Üniversitesi Yönetim Bilimleri’den Prof. Dr. Ömer Baybars Tek’e göre, karlı segment seçiminde en önemli unsurlar, pazardaki ihtiyaç ve eksiklikleri öngörebilmek. Prof. Dr. Tek şöyle devame diyor:
“Dostlar alışverişte görsün mantığı ile hareket etmek şirketlere bir fayda sağlamaz. Kuşkusuz Türkiye’de hem uluslararası piyasalarda hem de yurt içinde başarılı pek çok örnek var. Akıllı girişimcilerimiz her gün yeni bir niş bulabiliyor. Önemli olan bunlarda süreklilik sağlamak, bir müddet sonra başarı yüzünden bıkkınlık, gevşeklik göstermemek”
Pek çok farklı markasıyla müşteriye hizmet sunan Unilever’de ise karlı segment uygulaması pek uygulanmıyor. Şirket uluslararası yönetim disiplinlerini yerel yönetim biçimleriyle harmanlayıp doğru zamanda doğru ürünü doğru fiyatla tüketicisine sunma insiyatifini ülkeden ülkeye değişen koşullarda kullanıyor. “Herkese ve her keseye” diye ifade edilen stratejileri doğrultusunda, katma değer yaratılacak alanlarda büyüme ve maliyetleri azaltarak kârlılığı ikinci plana atma stratejisini izliyor.
Stratejik işbirlikleriyle değer artırılıyor
Özellikle son yıllarda kart kullanıcı sayısının artmasına paralel olarak bu sektördeki rekabette alevlenmeye başladı. Bu nedenle sektördeki firmalar özellikle stratejik işbirliklerine giderek müşteriye değer katmanın arayışı içine girdi. HSBC Bank Kart Yönetimi Grup Başkanı Fazıl
Bener, rekabetin artmasıyla müşterinin kendine sunulanı değil, ihtiyacı olanı talep etme şansının arttığını söylüyor. Bener, “Ayrıca, müşteriler bu ihtiyaçlarını karşılarken, fiyatların eşit olduğu durumda, ürünün en kolay sağlanabileceği firmaları seçiyorlar. İşte bu durumda firmalar da, ürünlerini ihtiyaca cevap verecek şekilde tasarlamalarının yanında, sunumunu da en kolay yapabilecek şekilde kendi iş süreçlerini yapılandırmaları gerekiyor. Bu da genel anlamda firma organizasyonunun müşteri etrafında şekillenmesi anlamına geliyor” şeklinde konuşuyor.
Advantage Card’ın, 320 markanın, 5 bini aşkın satış noktasında kart sahiplerine farklı olanaklar sunduğunu belirten Bener sözlerini şöyle sürdürüyor: “Bunun yanında, kart sahiplerimizin alışkanlıklarını yakından takip ediyor ve farklı müşteri gruplarına alışkanlık, ihtiyaç ve talepleri doğrultusunda farklı ayrıcalık ve fırsatlar sunuyoruz. Kart sahipleri Advantage Card üye kuruluş ağında yer alan firmalardan aldığı ürün ve hizmetlere güveniyor. Çünkü, işbirliği yaptığımız firmaları seçerken onların da bizimle aynı görüşte olmasına dikkat ediyoruz.”
PAZARLAMA SADECE PAZARLAMACILARLA YAPILMAZ
Ömer Baybars / Sabancı Üniversitesi Yönetim Bilimleri Öğretim Üyesi
İş süreç ve sistemleri talebe göre yeniden yapılandırma konusunda performanslar ve eksiklikler neler?
Genel olarak insan kaynaklarına yeterli önem verilmemesinden ve firmaların ellerindeki satış yönlü insan kaynaklarını pazar yönlü pazarlama mantaliteli insanlar haline dönüştürmemeleri en önemli eksiklikler. “Pazarlama sadece pazarlamacılara bırakılmayacak kadar önemlidir” özdeyişini de unutmamak gerek. Bir çok firma satışçı diye işe eleman alıp bunu daha çok kurmay görev gören pazarlama uzmanı olarak görüyor ya da tam tersi uygulanmaya çalışılıyor. Bu iki grubun da birbirlerinin işlerini biraz bilmelerinde çok büyük fayda varsa da birbirlerinin işlerini yapmaları beklenemez. Bunun dışında bir yandan firmalarda temel performans kriterlerinin ya da göstergelerinin (KPI’s) iyi ve objektif olarak belirlenip denetlenmesi,sistem oluşturulması gerekiyor. Denetim ve bunun sonucu olan ödül ve ceza olmadan yönetim diye bir şeyden söz edilemez. Firma yönetimlerinin ve tüm çalışanlarının kişisel gelişimlerine ağırlık verilmesi de önemli bir nokta. Bir de girişicilerimizin ve teorisyenlerin Batı’dan aldıkları ya da taklit ettikleri süreçleri iyi adapte edememeleri, bizim toprağa uymayacak ürünleri almaya çalışmaları, oralardaki başarıların arkasındaki emek para ve ortamı görememeleri de önemli yanlışlıklar arasında diye düşünüyorum.
Talep stratejisiyle öne çıkan şirketler
MC DONALDS: Şirket, kurulduğu ilk yıldan bu yana gelişen talebi ölçerek kendini yapılandırıyor. Çocuklara menü sunan ve arabalı kişiler için çözüm gibi uygulamalarıyla “talep” yaklaşımını en iyi kullanan şirketler arasında yer alıyor.
SONY: Yükselen talebi ölçerek yapılanan ürünler sunma stratejisi izliyor. Alanında devrim yaratan Walkman de bunlarda biri. Şirket, uluslar arası alandaki gücünü bu stratejisine borçlu.
EMC: Şirket, ürünlerini üretirken en önemli müşterilerini bu sürece dahil ediyor. 18 ay süren çalışmanın sonucunda müşterilerin ürünler hakkındaki bütün fikirleri alınarak üretim yapılıyor.
AMAZON.COM: Müşterilere farklı pek çok kitabı, diğer sitelerde ortaya çıkan sorunları yaşatmadan sunuyor. Ayrıca, lokasyon farkı gözetmeden, belirtilen zamanda müşteriye siparişlerini tedarik etmesiyle güvene dayalı bir strateji izliyor.
MTV: Bu kanalın çok özel bir stratejisi var. Şirket yetkilileri, bunu, “İnsanların kafalarındaki, CD koleksiyonlarındaki ve arşivlerindekileri hizmete dönüştürüyoruz” diyerek açıklıyorlar. Her şey gelen talebe bağlı…
MAVİ JEANS: Şirket ‘kişiye özel kot’ stratejisiyle hem yerel pazarda hem de uluslar arası pazarda önemli bir yer kazandı.
FEDEX: Şirket dağıtımı bir stratejik rekabet avantajı olarak kullananlara hizmet veriyor. Dell ve Cisco gibi zamanında teslimata önem veren şirketlere, tedarik zincirinde katkı sağlayarak değer yaratıyor.
GARANTİ: Müşterilerin bizzat içinde bulunduğu çalışma grupları, ürün geliştirme konusunda bankanın ilgili birimlerini yönlendiriyor. Valet Parking ve Bonus Card gibi hizmetleriyle ürünlerine müşteri nezdinde değer katıyor.
BEYMEN: Beymen’de müşterileriyle doğrudan iletişimi sağlayan çeşitli dinleme teknikleri uygulanıyor. Anket mektupları, müşteri panelleri, müşteri kartı yorumları, “Müşterim Dedi Ki” kartları ve müşteri tanıma rehberleri, müşteriye dayalı talep yaratma stratejisinin araçları arasında yer alıyor.
BILETIX: Sanal ortamda hizmet sunan şirket, bilet kuyruğunda vakit geçirmek istemeyen çok büyük bir müşteri kitlesinin ihtiyacını karşılayarak pazarda talebe dayalı farklılık yaratıyor.
UNILEVER: Unilever çalışanları, en üst düzey yöneticisinden en temel çalışanına kadar görevlerinin gerektirdiği sayıda ev ziyaretleri yapmakla yükümlü tutuluyor. Böylece tüketici deneyimleri, sorunları ve ihtiyaçları bizzat ölçülüyor.
SEARS CREDIT: En değerli müşterilerini tanımlayan şirket, bu müşteriler için nelerin değerli olduğunu ve nelerin onları teşvik ettiğini belirliyor. Sears kartı için daha yüksek faiz oranlarını haklı göstermek için yeteri kadar ek fayda sağlayan bir değer teklif geliştirerek, satışların payını artırıyor.
MICROSOFT: Windows operasyon sistemiyle pazara giren şirket bilgisayarda oyun pazarının gelişmesine paralel olarak Xbox oyun teknolojisini piyasaya sundu. Internetin bilgi teknolojileri sektörünü tamamen değiştireceğini anlayan Bill Gates Internet için ürün geliştirmeye başladı.
GÜÇLÜ OLAN MÜŞTERİ
Neslihan Yaman Akan / Andersen Yönetim Danışmanlığı Müdürü
Eskiden iş süreçlerinin arza göre yapılandırıldığını görüyoruz? Günümüzde talebe göre şekillenmesinin nedenleri neler sizce?
Fiyat gücünün zayıflaması, değişen ekonomik koşullar, globalleşme, gelişen teknoloji; gücü firmalardan müşterilere taşımıştır. Yeni ürün geliştirme, farklılaştırma, pazarlama, reklam, dağıtım ve promosyon gibi faaliyetler ile müşterileri kazanmak eskisi kadar önemli olsa da, firmaların, müşterilerin bir telefon ile veya bir mouse tuşu ile ulaşabilecekleri ürünler ürettiği günlerde yaşıyoruz artık.
Müşteriler istedikleri birçok ürün hakkında anında bilgi alabiliyor. Ürün performansını ve özelliklerini karşılaştırarak, istedikleri fiyatta ürüne ulaşabiliyor. Günümüzde başarılı firmaların, talepleri firma yapısına ve iş sistemlerine uygun olan segmentteki karlı müşteri gruplarını hedefledikleri gözleniyor.
Bunun yanı sıra, bu müşteri gruplarının taleplerinin nasıl değişeceğinin de tahmin edilmesi önem kazandı. Birçok sektörde ihtiyaçtan fazla arz durumunun mevcut olması, yine birçok firmanın fiyat düşürmek için maliyet düşürücü yönde yeniden yapılanması, iletişimin hızlanması, teknolojinin hızla gelişmesi gibi nedenlerden dolayı günümüzde Talep Stratejisinin önemi oldukça arttı.
YENİ TALEP STRATEJİSİNİN KURALLARI
Rıck Kash “The Law of Demand and Supply” kitabında, kendi şirketi olan Cambridge Group Danışmanlık Şirketinin dünyanın önde gelen firmalarıyla yaptığı araştırmaya yer veriyor. Bu araştırma sonucunda şirketlere “Yeni Talep Stratejisi” konusunda 6 öneride bulunuyor:
TALEP GÜÇLERİNİ ANALİZ EDİN:
Şirketlerin talep stratejisini oluşturmadan önce talep kriterlerini analiz etmesi gerekiyor. Talep kriterleri; ekonomi, rakipler, kanunlar, sosyal trendler ve teknoloji tarafından tetikleniyor.
Starbucks Corporation, talep faktörlerini kullanarak başarılı model oluşturan şirketlerden biri. Şirket, ilk mağazasını açmadan önce ABD’de kahve tüketimi yılda yüzde 2.5 düşüş gösteriyordu. O yıllarda kahve pazarında satışları artırmanın tek yolu rakiplerden daha ucuza satmak gibi gözüküyordu. Bu şartlar altında kahve işine girmek, çoğu kişi tarafından anlamsız bulunmuştu.
Starbucks’ın CEO’su Howard Schultz ise dünyadaki kahve pazarını inceleyerek bir araştırma hazırladı. Araştırmadan, Avrupa’da büyük bir kitlenin, rahat bir çevre ve kahve çeşitliliği içeren kahve dükkanlarına kilitlendiği sonucu çıktı. Tam 242 potansiyel yatırımcı Schultz’un bu incelemesiyle ilgilendi. Şirket ise bunlar arasından 25 tanesi ile anlaştı. Sonuçta şirket talep güçlerini iyi analiz ederek bugün dünyanın en başarılı firmalarından biri haline geldi.
EN KARLI TALEP SEGMENTİNİ BELİRLEYİN:
Rick Kash, köpek maması şirketlerinden birine danışmanlık veriyordu. Yaptığı çalışmada, şirketin müşteri segmentasyonu konusunda hiçbir çalışma yapmadığı ortaya çıktı. Hemen mama müşterileri segmentlere ayrıldı. İlk segment, çocukları evden ayrılmış ve her şeyiyle köpeğine bağlanmış annelerden oluşuyordu. Bu müşteriler, köpeklerini aileden biri gibi gördükleri için fiyat ne kadar yüksek olursa olsun kaliteli mamayı tercih ediyordu. İkinci segment ise köpeklerini çiftlikte işe yarayan bir araç olarak görüyordu. Bunlar köpeklerine mümkün olduğunca ucuz ama fazla mama alıyorlardı. Ancak, iki segmentin yanına, ikisinin arası bir ürün geliştirildi. Bu segment, köpeğini seven, ancak finansal gücü zayıf, köpeklerini refakatçi olarak gören müşterileri içeriyordu. Kash’ın bu önerisini uygulayan şirket, hedef kitlesine küçük bir grubu aldı, ancak sürekli kar artışını yakaladı.
DEĞER KATAN ÜRÜNLER SUNUN:
Karlı müşteri segmentini belirledikten sonra bu bilgiyi iş süreçlerinde oturtmak gerekiyor. Hitap ettiğiniz müşteri segmenti sizin ürününüzü kullanırken ne bekliyor? Bu beklentiye artı ne katmak gerekiyor? Bu soruların yanıtları, firmaları rakiplerinden farklılaştırıyor.
MacDonald’s, Mercedes, Walt Disney, GE, Wall-Mart ve Microsoft gibi şirketlerin aslında stratejileri bütün rakipleri tarafından biliniyor. Fakat operasyonlarının çok başarılı ve isabetli olması nedeniyle müşteriler başka bir firmaya asla gitmeyi düşünmüyor. Bu şirketler ürünlerine müşteri nezdinde değer katıyor.
STRATEJİNİZİ VE İŞ SİSTEMİNİZİ ÖZDEŞLEŞTİRİN:
İyi bir strateji kadar bu stratejiyi iş sisteminin içinde oturtmak da önemli. İş sistemleri genellikle firmalara farklılık ve rekabet avantajı sağlıyor. Stratejisi ve hedef müşteri segmentini belirledikten sonra şirket planını buna göre yapılandırması karı beraberinde getiriyor. Gatorade, ilk pazara girdiği zamanlarda jimnastik merkezlerinde outlet’ler açarak “terin olduğu noktada biz de varız” stratejisini benimseyerek, stratejisini iş sistemine oturtan iyi bir model oluşturuyor.
KAYNAKLARINIZI DOĞRU AYIRIN:
Bir CEO’nun başlıca görevi kaynakları doğru dağıtmaktır. Pek çok firma büyümek için farklı işlere giriyor. Bunun sonucunda firma içinde yeterli kaynak kalmayabiliyor. Rick Kash, başarılı olmak için firmaların yaptıkları işe odaklanmaları gerektiğini söylüyor. Kash, “Firmalar, bu sayede değişmeyen sağlam bir stratejiye, yönetime ve doğru kaynak dağılımına sahip olabileceklerdir” diyor.
TALEP STRATEJİNİZİ YÜRÜTÜN:
Strateji belirlendikten sonra yürütme aşamasında çoğu firma başarısız olabiliyor. Pazar içinde başarılı olmuş şirketlerin stratejileri sayesinde bulunduğu yere geldiği düşünülür. Veri Depolama pazarında önemli yere sahip olan EMC için de böyle bir anlayış var. Oysa EMC’nin Yönetim Kurulu Başkanı Mike Ruettgers başarının yüzde 90’ının yürütmede, yüzde 10’unun ise stratejide olduğunu söylüyor.
Adam Smith,arz ve talep kanununu ilk kez çerçevelediği zaman pazar daha az karmaşıktı. Ekonomide, iş dünyasında işler daha karışık. Artık üretim sürecinin içinde farklı faktörlerin etkisi var. Bundan 30 yıl önce şirketlerin bütçe toplantılarına sadece satış, finans ve pazarlama bölümleri katılırdı. Oysa şimdi tablo çok değişti. Marka, üretim, finans, tedarik, malzeme ve insan kaynakları gibi çok sayıda stratejik bölüm var.
Ancak, en büyük farklılığı “Pazar araştırma” konsepti oluşturuyor. Şirketler artık “Nasılsa satılır” stratejisiyle üretim yapmıyor, onun yerine “taleplere” göre üretimini yönlendiriyor. Bir anlamda “Talep stratejisi” oluşturmadan işe koyulmuyor.
“Talep stratejisi”, aslında talebin işi yürütmedeki rolünün yeniden düşünülmesini sağlıyor. Son 200 yılın “arz kontrolündeki” ekonomisinin yerini talep ekonomisine bırakması şirketleri de harekete geçiriyor. Yine de uzmanlar, şirketlerin talep stratejisini, hızlı bir pazarlama planı olarak görmemesi gerektiğini vurguluyor. Onlara göre, şirketler, talep önceliğini anladıktan sonra, bunu organizasyonlarının tümüne entegre etmeliler.
Talepte yeni kurallar
Uzmanlara göre, talebi anlamak, şirketleri pazar içinde farklılaştıran önemli bir etken. Talebi memnun etmek, şirketlere pazardaki fiyatlandırmada daha fazla söz sahibi olma olanağı sağlıyor. Yönetim uzmanı Rick Kash, “The Law of Demand and Supply” kitabında talep stratejisini uygulayan şirketlerin karlarını artıracak 4 avantaja sahip oldukları belirtiliyor. Kash’a göre bu avantajlar şunlar:
*Müşterinin tam olarak istediğini satmak.
*Ürünleri, rakip firma ürünlerinden farklılaştırma olanağına kavuşmak.
*Talebi kısıtlı olan ürünleri, pazardan çekerek maliyetleri düşürme şansını yakalamak.
*Ürün ya da servisleri çok uygun fiyatlarla müşteriyle buluşturma olanağı.
Nokia ve Motorala’nın stratejisi
Motorola ve Nokia, telekomünikasyon pazarında önemli yeri olan iki şirket. Cep telefonu pazarındaki boşluğu gören şirketlerin bu ürünlere yatırım yapmaya başlamaları aynı döneme denk geliyor. Ancak, bu iki şirketi farklı kılan yönleri, uyguladıkları stratejide…
Örneğin, Nokia, iş süreçlerini talep stratejisine göre yapılandırıyor. Bu doğrultuda, pazara girmeden önce potansiyel tüketicilerinin demografik özelliklerini çıkartıyor. Yöneticiler dört sonuç üzerinden yola çıkarak hareket ediyor. İlk sonuç, insanların iletişim isteklerinin olduğu ve bunun geleneksel iş kullanıcılarının ötesinde bir çalışma gerektirdiği.
Ayrıca, Nokia, ürünlerinin kişisel özellikler taşıması gerektiği üzerine yoğunlaşıyor. Bu nedenle kişiye özel cep telefonları üretmeye başlıyor. Teknolojinin Web erişimi gibi olanaklar sunacağını da öngörüyor ve çoklu dağıtım kanalları açarak başarıya dönüştürüyor.
Motorala ise özellikle genç neslin telefon isteklerini kaçırıyor ve kendi arza dayalı “geleneksel stratejisini” sürdürüyor. 1980’lerde Malcolm Baldrige Uluslararası Kalite ödülünü alan Motorola’nın, kendi ürünlerine ve stratejisine olan inancı sarsılmaz bir hal alıyor. Ancak, gelişen “talep faktörünü” göz ardı eden şirket, dijital teknoloji tanıtımını mümkün olduğunca geciktirerek analog araçlar üstündeki yatırımlarına odaklanmayı tercih ediyor.
Bütün bunlar olurken Nokia, dijital teknoloji yatırımlarına hız veriyor ve müşterilerine değer artırıcı çözümler sunuyor. Sonuçta 1996 yılında global kablosuz iletişimde yüzde 30 yere sahip olan Motorola’nın payı dört yılda yüzde 15’e düşüyor. “Talep stratejisini” uygulayan Nokia ise yüzde 20’den az olan pazar payını yüzde 30’a yükseltiyor. Üstelik, Nokia, 35 milyardolarlık marka değeriyle dünya 5’incisi oluyor.
Sektörlere göre talepte değişiklik var
Ancak, talebi yaratan ve değiştiren faktörler sektörlere göre değişkenlik içeriyor. Egon Zehnder Yönetim Danışmanı Ogeday Karahan, bir çok sektörde fiyat artışı beklentisinin talep yarattığını söylüyor. Karahan, “Bunu hızlı tüketim ürünlerinde, özellikle fiyat artışını önceden bilen toptancı, perakendeci talebinde görebilirsiniz. Ayrıca, petrol ve bazı kimyasal ürünlerde de bu durum yaşanıyor. Ürün kalitesindeki değişiklikler, promosyonlar da talep üzerinde etkili” diyor.
Ogeday Karahan, talep stratejilerinin, en fazla servis ve üretim sektörlerinde değiştiğine dikkat çekiyor. Ona göre, bu, ürün ya da hizmetin niteliğine bağlı. Özel ürün olması talebin niteliğini de etkiliyor. Karahan sözlerini şöyle sürdürüyor; “Bana kalırsa ürün komoditeye yakınlaştıkça, hem sektörel hem de şirkete özel talep tahmini yapmak daha zorlaşıyor.
Mesela Aseton üreticisiyseniz, böyle bir ürünü dünyanın herhangi bir yerine satabilirsiniz, ama sizin gibi birçok başka firma varsa, ne yapacaksınız? Bunun yanında, uçak şirketlerinde bir uçağın geliştirme ve üretimi yıllar alıyor. Daha dizayn aşamasında müşterileriyle iç içe çalışıyorlar. Önce onların istediği özellikleri anlayıp, ürünü tasarlıyorlar. Üstelik, üretimden önce yine onlarla konuşarak tahmini satış adedini, dolayısıyla daha kesin maliyetleri ve fiyatları hesaplıyorlar. Böylece üretim planı da ona göre yapılıyor.”
Zara iyi bir örnek
Yönetim uzmanlarına göre, şirketler bu stratejilerini oluştururken, tüm süreçleri göz önünde tutmaları gerekiyor. Bunlardan biri de “tedarik zinciri”… Bir şirketin tedarik zinciri stratejisinin talebe odaklı olarak yapılandırması şirketlere farklılık katabiliyor. Koç Üniversitesi İşletme Enstitüsü Direktörü Prof. Dr. Barış Tan, “yeni talep” stratejisinin temelinde, tedarik zincirinin yapısı büyük rol oynuyor. Çünkü, içinde bulunduğumuz dönemde “talep odaklı” tedarik zincirleri şirketleri büyük değer katıyorlar. Prof. Dr. Barış Tan, burada Zara’yı örnek gösteriyor ve devam ediyor:
“Zara, son moda ürünleri, en kısa zamanda, uygun fiyatlarla genç müşteri kitlesine ulaştırarak rekabet ediyor. Şirketin tedarik zinciri stratejisi de bu genel stratejiyi çok iyi destekliyor.
Yıllık yaklaşık 1.6 milyar dolar toplam satışı olan Zara’nın 29 ülkede, yaklaşık 450 mağazası var. En moda ürünleri herkesten önce Zara mağazalarında bulmak mümkün. Zara’nın kurucusu Ortega, kıyafetin ekmek veya meyve gibi belli bir sürede tüketilmesi gereken bir tüketim aracı olacağını öngörerek stratejisini buna göre belirlemiş. Bu strateji sonucunda ise Zara’nın satışları yılda ortalama yüzde 25, karı yüzde 10 artmış. Ayrıca, şirket her yıl yüzde 30 büyüyor. Zara’nın her mağazasına yılda iki defa teslimat yapılıyor. Cumartesi siparişi verilen bir ürün, pazartesi mağazaya iletilebiliyor. Zara, müşterisinin isteklerini hızlı yerine getirmekle kalmıyor, kısa zamanda farklı ürün seçenekleri de sunuyor.”
Herkese her keseye
“Yeni talep” stratejisinde segmentasyonun da büyük rolü var. Bu straetjiyi izleyen şirketler segmentasyon analizine çok önem veriyor. Segmentlerin belirlenmesinde ise farklı yollar uygulanabiliyor. Firmalar genellikle karlı segmentlere yönelip o yöne doğru süreçlerini konumlandırmaya çalışıyor. Egon Zehnder’den Ogeday Karahan, karlı segment seçiminde hala klasik yollara başvurulduğunu söylüyor. Bu durumun belli bir süre sonra o segmentin karının azalmasına yol açtığını belirten Karahan, “Herkes karı görün aynı alana yöneliyor.
Böylece o alanda rekabet artıyor, kar azalıyor” diyor. Karahan şöyle devam ediyor:
“Bazı kurumlar karlılığı ‘tekrar eden işler ve sadakat’ odaklı planlarla devamlı kılmaya çalışıyor. Farklı segmentlere hitap edip karlı olmayı başarabilenler de var. Mesela Migros müşterileriyle, BİM müşterileri arasında farklılık var ama ikisi de bence karlı şirketler”.
Karlı segment seçiminde anahtar; pazardaki ihtiyaçları ve eksiklikleri öngörebilmek. Sabancı Üniversitesi Yönetim Bilimleri’den Prof. Dr. Ömer Baybars Tek’e göre, karlı segment seçiminde en önemli unsurlar, pazardaki ihtiyaç ve eksiklikleri öngörebilmek. Prof. Dr. Tek şöyle devame diyor:
“Dostlar alışverişte görsün mantığı ile hareket etmek şirketlere bir fayda sağlamaz. Kuşkusuz Türkiye’de hem uluslararası piyasalarda hem de yurt içinde başarılı pek çok örnek var. Akıllı girişimcilerimiz her gün yeni bir niş bulabiliyor. Önemli olan bunlarda süreklilik sağlamak, bir müddet sonra başarı yüzünden bıkkınlık, gevşeklik göstermemek”
Pek çok farklı markasıyla müşteriye hizmet sunan Unilever’de ise karlı segment uygulaması pek uygulanmıyor. Şirket uluslararası yönetim disiplinlerini yerel yönetim biçimleriyle harmanlayıp doğru zamanda doğru ürünü doğru fiyatla tüketicisine sunma insiyatifini ülkeden ülkeye değişen koşullarda kullanıyor. “Herkese ve her keseye” diye ifade edilen stratejileri doğrultusunda, katma değer yaratılacak alanlarda büyüme ve maliyetleri azaltarak kârlılığı ikinci plana atma stratejisini izliyor.
Stratejik işbirlikleriyle değer artırılıyor
Özellikle son yıllarda kart kullanıcı sayısının artmasına paralel olarak bu sektördeki rekabette alevlenmeye başladı. Bu nedenle sektördeki firmalar özellikle stratejik işbirliklerine giderek müşteriye değer katmanın arayışı içine girdi. HSBC Bank Kart Yönetimi Grup Başkanı Fazıl
Bener, rekabetin artmasıyla müşterinin kendine sunulanı değil, ihtiyacı olanı talep etme şansının arttığını söylüyor. Bener, “Ayrıca, müşteriler bu ihtiyaçlarını karşılarken, fiyatların eşit olduğu durumda, ürünün en kolay sağlanabileceği firmaları seçiyorlar. İşte bu durumda firmalar da, ürünlerini ihtiyaca cevap verecek şekilde tasarlamalarının yanında, sunumunu da en kolay yapabilecek şekilde kendi iş süreçlerini yapılandırmaları gerekiyor. Bu da genel anlamda firma organizasyonunun müşteri etrafında şekillenmesi anlamına geliyor” şeklinde konuşuyor.
Advantage Card’ın, 320 markanın, 5 bini aşkın satış noktasında kart sahiplerine farklı olanaklar sunduğunu belirten Bener sözlerini şöyle sürdürüyor: “Bunun yanında, kart sahiplerimizin alışkanlıklarını yakından takip ediyor ve farklı müşteri gruplarına alışkanlık, ihtiyaç ve talepleri doğrultusunda farklı ayrıcalık ve fırsatlar sunuyoruz. Kart sahipleri Advantage Card üye kuruluş ağında yer alan firmalardan aldığı ürün ve hizmetlere güveniyor. Çünkü, işbirliği yaptığımız firmaları seçerken onların da bizimle aynı görüşte olmasına dikkat ediyoruz.”
PAZARLAMA SADECE PAZARLAMACILARLA YAPILMAZ
Ömer Baybars / Sabancı Üniversitesi Yönetim Bilimleri Öğretim Üyesi
İş süreç ve sistemleri talebe göre yeniden yapılandırma konusunda performanslar ve eksiklikler neler?
Genel olarak insan kaynaklarına yeterli önem verilmemesinden ve firmaların ellerindeki satış yönlü insan kaynaklarını pazar yönlü pazarlama mantaliteli insanlar haline dönüştürmemeleri en önemli eksiklikler. “Pazarlama sadece pazarlamacılara bırakılmayacak kadar önemlidir” özdeyişini de unutmamak gerek. Bir çok firma satışçı diye işe eleman alıp bunu daha çok kurmay görev gören pazarlama uzmanı olarak görüyor ya da tam tersi uygulanmaya çalışılıyor. Bu iki grubun da birbirlerinin işlerini biraz bilmelerinde çok büyük fayda varsa da birbirlerinin işlerini yapmaları beklenemez. Bunun dışında bir yandan firmalarda temel performans kriterlerinin ya da göstergelerinin (KPI’s) iyi ve objektif olarak belirlenip denetlenmesi,sistem oluşturulması gerekiyor. Denetim ve bunun sonucu olan ödül ve ceza olmadan yönetim diye bir şeyden söz edilemez. Firma yönetimlerinin ve tüm çalışanlarının kişisel gelişimlerine ağırlık verilmesi de önemli bir nokta. Bir de girişicilerimizin ve teorisyenlerin Batı’dan aldıkları ya da taklit ettikleri süreçleri iyi adapte edememeleri, bizim toprağa uymayacak ürünleri almaya çalışmaları, oralardaki başarıların arkasındaki emek para ve ortamı görememeleri de önemli yanlışlıklar arasında diye düşünüyorum.
Talep stratejisiyle öne çıkan şirketler
MC DONALDS: Şirket, kurulduğu ilk yıldan bu yana gelişen talebi ölçerek kendini yapılandırıyor. Çocuklara menü sunan ve arabalı kişiler için çözüm gibi uygulamalarıyla “talep” yaklaşımını en iyi kullanan şirketler arasında yer alıyor.
SONY: Yükselen talebi ölçerek yapılanan ürünler sunma stratejisi izliyor. Alanında devrim yaratan Walkman de bunlarda biri. Şirket, uluslar arası alandaki gücünü bu stratejisine borçlu.
EMC: Şirket, ürünlerini üretirken en önemli müşterilerini bu sürece dahil ediyor. 18 ay süren çalışmanın sonucunda müşterilerin ürünler hakkındaki bütün fikirleri alınarak üretim yapılıyor.
AMAZON.COM: Müşterilere farklı pek çok kitabı, diğer sitelerde ortaya çıkan sorunları yaşatmadan sunuyor. Ayrıca, lokasyon farkı gözetmeden, belirtilen zamanda müşteriye siparişlerini tedarik etmesiyle güvene dayalı bir strateji izliyor.
MTV: Bu kanalın çok özel bir stratejisi var. Şirket yetkilileri, bunu, “İnsanların kafalarındaki, CD koleksiyonlarındaki ve arşivlerindekileri hizmete dönüştürüyoruz” diyerek açıklıyorlar. Her şey gelen talebe bağlı…
MAVİ JEANS: Şirket ‘kişiye özel kot’ stratejisiyle hem yerel pazarda hem de uluslar arası pazarda önemli bir yer kazandı.
FEDEX: Şirket dağıtımı bir stratejik rekabet avantajı olarak kullananlara hizmet veriyor. Dell ve Cisco gibi zamanında teslimata önem veren şirketlere, tedarik zincirinde katkı sağlayarak değer yaratıyor.
GARANTİ: Müşterilerin bizzat içinde bulunduğu çalışma grupları, ürün geliştirme konusunda bankanın ilgili birimlerini yönlendiriyor. Valet Parking ve Bonus Card gibi hizmetleriyle ürünlerine müşteri nezdinde değer katıyor.
BEYMEN: Beymen’de müşterileriyle doğrudan iletişimi sağlayan çeşitli dinleme teknikleri uygulanıyor. Anket mektupları, müşteri panelleri, müşteri kartı yorumları, “Müşterim Dedi Ki” kartları ve müşteri tanıma rehberleri, müşteriye dayalı talep yaratma stratejisinin araçları arasında yer alıyor.
BILETIX: Sanal ortamda hizmet sunan şirket, bilet kuyruğunda vakit geçirmek istemeyen çok büyük bir müşteri kitlesinin ihtiyacını karşılayarak pazarda talebe dayalı farklılık yaratıyor.
UNILEVER: Unilever çalışanları, en üst düzey yöneticisinden en temel çalışanına kadar görevlerinin gerektirdiği sayıda ev ziyaretleri yapmakla yükümlü tutuluyor. Böylece tüketici deneyimleri, sorunları ve ihtiyaçları bizzat ölçülüyor.
SEARS CREDIT: En değerli müşterilerini tanımlayan şirket, bu müşteriler için nelerin değerli olduğunu ve nelerin onları teşvik ettiğini belirliyor. Sears kartı için daha yüksek faiz oranlarını haklı göstermek için yeteri kadar ek fayda sağlayan bir değer teklif geliştirerek, satışların payını artırıyor.
MICROSOFT: Windows operasyon sistemiyle pazara giren şirket bilgisayarda oyun pazarının gelişmesine paralel olarak Xbox oyun teknolojisini piyasaya sundu. Internetin bilgi teknolojileri sektörünü tamamen değiştireceğini anlayan Bill Gates Internet için ürün geliştirmeye başladı.
GÜÇLÜ OLAN MÜŞTERİ
Neslihan Yaman Akan / Andersen Yönetim Danışmanlığı Müdürü
Eskiden iş süreçlerinin arza göre yapılandırıldığını görüyoruz? Günümüzde talebe göre şekillenmesinin nedenleri neler sizce?
Fiyat gücünün zayıflaması, değişen ekonomik koşullar, globalleşme, gelişen teknoloji; gücü firmalardan müşterilere taşımıştır. Yeni ürün geliştirme, farklılaştırma, pazarlama, reklam, dağıtım ve promosyon gibi faaliyetler ile müşterileri kazanmak eskisi kadar önemli olsa da, firmaların, müşterilerin bir telefon ile veya bir mouse tuşu ile ulaşabilecekleri ürünler ürettiği günlerde yaşıyoruz artık.
Müşteriler istedikleri birçok ürün hakkında anında bilgi alabiliyor. Ürün performansını ve özelliklerini karşılaştırarak, istedikleri fiyatta ürüne ulaşabiliyor. Günümüzde başarılı firmaların, talepleri firma yapısına ve iş sistemlerine uygun olan segmentteki karlı müşteri gruplarını hedefledikleri gözleniyor.
Bunun yanı sıra, bu müşteri gruplarının taleplerinin nasıl değişeceğinin de tahmin edilmesi önem kazandı. Birçok sektörde ihtiyaçtan fazla arz durumunun mevcut olması, yine birçok firmanın fiyat düşürmek için maliyet düşürücü yönde yeniden yapılanması, iletişimin hızlanması, teknolojinin hızla gelişmesi gibi nedenlerden dolayı günümüzde Talep Stratejisinin önemi oldukça arttı.
YENİ TALEP STRATEJİSİNİN KURALLARI
Rıck Kash “The Law of Demand and Supply” kitabında, kendi şirketi olan Cambridge Group Danışmanlık Şirketinin dünyanın önde gelen firmalarıyla yaptığı araştırmaya yer veriyor. Bu araştırma sonucunda şirketlere “Yeni Talep Stratejisi” konusunda 6 öneride bulunuyor:
TALEP GÜÇLERİNİ ANALİZ EDİN:
Şirketlerin talep stratejisini oluşturmadan önce talep kriterlerini analiz etmesi gerekiyor. Talep kriterleri; ekonomi, rakipler, kanunlar, sosyal trendler ve teknoloji tarafından tetikleniyor.
Starbucks Corporation, talep faktörlerini kullanarak başarılı model oluşturan şirketlerden biri. Şirket, ilk mağazasını açmadan önce ABD’de kahve tüketimi yılda yüzde 2.5 düşüş gösteriyordu. O yıllarda kahve pazarında satışları artırmanın tek yolu rakiplerden daha ucuza satmak gibi gözüküyordu. Bu şartlar altında kahve işine girmek, çoğu kişi tarafından anlamsız bulunmuştu.
Starbucks’ın CEO’su Howard Schultz ise dünyadaki kahve pazarını inceleyerek bir araştırma hazırladı. Araştırmadan, Avrupa’da büyük bir kitlenin, rahat bir çevre ve kahve çeşitliliği içeren kahve dükkanlarına kilitlendiği sonucu çıktı. Tam 242 potansiyel yatırımcı Schultz’un bu incelemesiyle ilgilendi. Şirket ise bunlar arasından 25 tanesi ile anlaştı. Sonuçta şirket talep güçlerini iyi analiz ederek bugün dünyanın en başarılı firmalarından biri haline geldi.
EN KARLI TALEP SEGMENTİNİ BELİRLEYİN:
Rick Kash, köpek maması şirketlerinden birine danışmanlık veriyordu. Yaptığı çalışmada, şirketin müşteri segmentasyonu konusunda hiçbir çalışma yapmadığı ortaya çıktı. Hemen mama müşterileri segmentlere ayrıldı. İlk segment, çocukları evden ayrılmış ve her şeyiyle köpeğine bağlanmış annelerden oluşuyordu. Bu müşteriler, köpeklerini aileden biri gibi gördükleri için fiyat ne kadar yüksek olursa olsun kaliteli mamayı tercih ediyordu. İkinci segment ise köpeklerini çiftlikte işe yarayan bir araç olarak görüyordu. Bunlar köpeklerine mümkün olduğunca ucuz ama fazla mama alıyorlardı. Ancak, iki segmentin yanına, ikisinin arası bir ürün geliştirildi. Bu segment, köpeğini seven, ancak finansal gücü zayıf, köpeklerini refakatçi olarak gören müşterileri içeriyordu. Kash’ın bu önerisini uygulayan şirket, hedef kitlesine küçük bir grubu aldı, ancak sürekli kar artışını yakaladı.
DEĞER KATAN ÜRÜNLER SUNUN:
Karlı müşteri segmentini belirledikten sonra bu bilgiyi iş süreçlerinde oturtmak gerekiyor. Hitap ettiğiniz müşteri segmenti sizin ürününüzü kullanırken ne bekliyor? Bu beklentiye artı ne katmak gerekiyor? Bu soruların yanıtları, firmaları rakiplerinden farklılaştırıyor.
MacDonald’s, Mercedes, Walt Disney, GE, Wall-Mart ve Microsoft gibi şirketlerin aslında stratejileri bütün rakipleri tarafından biliniyor. Fakat operasyonlarının çok başarılı ve isabetli olması nedeniyle müşteriler başka bir firmaya asla gitmeyi düşünmüyor. Bu şirketler ürünlerine müşteri nezdinde değer katıyor.
STRATEJİNİZİ VE İŞ SİSTEMİNİZİ ÖZDEŞLEŞTİRİN:
İyi bir strateji kadar bu stratejiyi iş sisteminin içinde oturtmak da önemli. İş sistemleri genellikle firmalara farklılık ve rekabet avantajı sağlıyor. Stratejisi ve hedef müşteri segmentini belirledikten sonra şirket planını buna göre yapılandırması karı beraberinde getiriyor. Gatorade, ilk pazara girdiği zamanlarda jimnastik merkezlerinde outlet’ler açarak “terin olduğu noktada biz de varız” stratejisini benimseyerek, stratejisini iş sistemine oturtan iyi bir model oluşturuyor.
KAYNAKLARINIZI DOĞRU AYIRIN:
Bir CEO’nun başlıca görevi kaynakları doğru dağıtmaktır. Pek çok firma büyümek için farklı işlere giriyor. Bunun sonucunda firma içinde yeterli kaynak kalmayabiliyor. Rick Kash, başarılı olmak için firmaların yaptıkları işe odaklanmaları gerektiğini söylüyor. Kash, “Firmalar, bu sayede değişmeyen sağlam bir stratejiye, yönetime ve doğru kaynak dağılımına sahip olabileceklerdir” diyor.
TALEP STRATEJİNİZİ YÜRÜTÜN:
Strateji belirlendikten sonra yürütme aşamasında çoğu firma başarısız olabiliyor. Pazar içinde başarılı olmuş şirketlerin stratejileri sayesinde bulunduğu yere geldiği düşünülür. Veri Depolama pazarında önemli yere sahip olan EMC için de böyle bir anlayış var. Oysa EMC’nin Yönetim Kurulu Başkanı Mike Ruettgers başarının yüzde 90’ının yürütmede, yüzde 10’unun ise stratejide olduğunu söylüyor.
