Yarattığın kadar buda!

Ayçe Tarcan Aksakal

[email protected]

Bu konuya kafa yoran CEO’ların kimi, son 1 yılda hantal departmanlarını kapattı, kimi ise verimsiz mağazalarını budadı. Kârsız müşteriyle, verimsiz ürünle, iş yapmayan departman ve yatırımla yollarını ayıranlar da oldu. CEO’lara göre günümüz şartlarında neredeyse “yarattığın kadar budamazsan” zarar çok daha büyük olabilir. Bu nedenle hızlı karar verip cesur davranmak şart.

Güzel bir bahçe için güçlü budama becerisine sahip bir bahçıvan gerekir. Çünkü çiçek açmayan her dal budandıktan sonra daha çok gürleşir. İş dünyasında da durum böyle… Yönetim uzmanlarına göre budama, gelecekteki büyüme için gerekli en önemli stratejiler arasında yer alıyor. Bu nedenle sağlıklı şirketler, iyi budama becerisine sahip lidere ihtiyaç duyuyor. Google CEO’su Sundar Pichai en iyi CEO’ların işlerini diğerlerinden neredeyse 3 kat daha sık besleyip budadığını söylüyor. Pichai şöyle devam ediyor: “Akıl hocam Bill Campbell, ‘Yarattığın kadar öldür der’ ve her pazartesi şu soruyu sorar: ‘Geçen hafta hangi bağları kopardın.’” Bu yıl görevinden ayrılan Adidas’ın eski CEO’su Kasper Rorsted’ın bu konudaki tavsiyesi de ilginç. Zaman ve kaynak sınırlamasının en önemli konulardan biri olduğunu söyleyen Rorsted, “Bir CEO olarak sizi ilgilendirmeyen konulara kendinizi kaptırmanız kolaydır. Ancak kendinize zaman kısıtlamaları belirlerseniz neyin daha önemli olduğunu anlarsınız” diyor. 9 yıldan bu yana GM’in yönetim kurulu başkanı ve CEO’su olan Mary Barra’nın da bu konudaki yaklaşımı farklı değil. Barra, verimsiz işleri devam ettirmemek için kendine sürekli, “Kullanabileceğimiz farklı bir iş modeli var mı? Ürünü başka bir yerden temin edebilir miyiz? Piyasadan çıkmamız mı gerekiyor?” sorularını sorduğunu söylüyor. 

VEDA ZAMANI 

Yönetim uzmanlarına göre kârsız müşterilere, sağlıksız çalışanlara veya düşük performans gösteren ürünlere tahammül eden iş liderleri, küçük sorunların zamanla daha da büyümesi riskini taşıyor. Peki iş dünyasında budama nasıl yapılıyor? Çok satan kitaplarıyla ön planda olan Dr. Henry Cloud, “Ne istediğini bilmiyorsan hiçbir şeyi budayamazsın” diyor. Liderlerin ne inşa etmeye çalıştığını bulması ve ardından budama standartlarının ne olacağını tanımlaması gerektiğini söyleyen Cloud, şöyle konuşuyor: “Bu tanım ve standartlar sizi vizyonuna sahip olduğunuz ya da olmadığınız budama anlarına götürecektir.” Yönetim yazarlarından Moe Kelly ise başarılı olamayacak bir projeyi sonlandırma yeteneğinin bir ürün geliştirme ekibinin sahip olabileceği en değerli becerilerden biri olduğunu ifade ediyor. Kelly, “Kritik göstergeleri tanımayı öğrenmek ve bunlara anında yanıt vermenin yollarını geliştirmek, saatlerce, hatta muhtemelen yıllarca süren sonuçsuz çabalardan ve kaynak israfından tasarruf etmenizi sağlayabilir” diye konuşuyor. Boyner Holding Yönetim Kurulu Başkanı Cem Boyner’in ise 100 gün kuralı var. Boyner bu kuralı şöyle açıklıyor: “Bir proje geldiğinde 100’üncü gün sonuç alındıysa uygulamaya varım. Ama 300 gün beklemek lazımsa yokum. En azından bütünü üç tane 100 güne bölelim. Ama üçte biri 100 günde çıksın. Ondan sonra karar verelim. Böyle hareket etmenin daha az yanlış yaptırdığını düşünüyorum.” İşi tüm yönleriyle sürekli gözden geçirmek ve sorgulamak gerektiğini söyleyen Four Seasons Hotels İstanbul Genel Müdürü Reto Moser ise “Geçen yıl alakalı ve güncel olan bir konu bugün öyle olmayabilir” diye konuşuyor. 

BUDAMA ALANLARI 

Geçtiğimiz dönemde de özellikle globalde pek çok CEO başarılı olmak için stratejilerinde, vizyonlarında köklü değişiklikler yapmayı göze aldı. Mevcut vizyonlarından vazgeçtiler. World Bank Group Yönetim Kurulu Başkanı Ajay Banga, Mastercard’ı yönetirken “Ödemelerde kazanma” ifadesini “Nakit parayı öldürme” olarak değiştirdi. Sadece o değil GM Yönetim Kurulu Başkanı ve CEO’su Mary Barra, “Küresel otomobil endüstrisinde kazanın” ifadesini “Ulaştırmayı dönüştürerek kazanın” olarak yeniledi. Liderlerin iş hayatında en çok budama yaptığı alanlar arasında sadece marka stratejileri ve vizyonları yok… Genellikle CEO’lar kâr etmeyen müşteri veya satıcıları, verimsiz çalışanları veya düşük performans gösteren ürünleri hızla budama yoluna gidiyor. Verimsiz üretim hatlarını değiştirmek de budama alanları arasında. Hatalı üretime neden olan eski üretim hatlarını yeni ve dijital sistemlerle değiştirdiklerini söyleyen BLC Group Yönetim Kurulu Başkanı Şahin Balcıoğlu, “Son bir yılda üretim proseslerinde insandan kaynaklı hataların en aza indirgenmesi için makine öğrenmesi ve yapay zeka uygulamalarını kısmi olarak devreye aldık. Bu sayede daha hızlı ve daha doğru karar veriyoruz” diyor. Satın alma ve teknik bakım süreçlerinin takibini dijitalleştirdiklerini söyleyen Balcıoğlu, bunun kronikleşen hatalar konusunda daha farklı adımlar atarak üretim verimliliği alanında fayda sağladığını belirtiyor. Balcıoğlu, budama sonrası elde ettikleri faydaları şöyle anlatıyor: “Üretimdeki hatalardan dolayı yaşanan tamirleri azalttık. Bu da kapasitemize olumlu yansıdı. Müşteri memnuniyetimizi de artırdı. Hatalı üretim nedeniyle kaybettiğimiz diğer üretimlerin maliyetine katlanmamızın önüne geçti. Ayrıca teknik arızaları da en aza indirgeyerek daha verimli üretim yapma şansımız oldu.”

1 YILDA NEYİ BIRAKTILAR? 

Geçtiğimiz bir yılda budama yapılan alanlar arasında iş modelleri de dikkat çekti. Bir yıl öncesine kadar “talep üzerine” iş modelini benimsediklerini ancak bu modelin günümüz şartlarını tam karşılamaması üzerine yeni bir iş modeline geçtiklerini söyleyen Sarar Holding Yönetim Kurulu Üyesi Sara Sarar, üç ayrı modelin aynı anda kullanıldığı yeni bir sisteme geçtiklerini belirtiyor. Sarar Holding’deki yeni iş modeli talep üzerine iş modeli, direkt satış iş modeli ve terzi işi iş modelinin karışımından oluşuyor. Sarar, “Farklı marka ve ürünlerin üretiminde tek bir iş modeline bağlı kalmak potansiyelimizi tam kullanmamıza yol açacaktı. Yeni uygulamamız sayesinde 3 farklı iş modelinin pozitif yanlarını kendi süreçlerimize dahil ederek en iyi sonuçları alıyoruz” diyor. Orge Enerji Elektrik Taahhüt AŞ Yönetim Kurulu Başkanı Nevhan Gündüz, son dönemde şirkette konvansiyonel inşaata yönelik elektrik taahhüt işlerinin ağırlığını azalttıklarını söylüyor. Bitiş öncelikli olarak adlandırdıkları projelere yönelik teklif çalışmalarına ağırlık verdiklerini belirtiyor. Bu sayede sektördeki daralma kaynaklı karşı taraf riski, büyüme, personel sürekliliği sorunlarına ve likidite sıkışıklığına daha sınırlı maruz kaldıklarına dikkat çekiyor. Son bir yılda yeni sektörlere girdiklerini söyleyen Gündüz, en önemli budama kararlarından birini de CEO’nun görevleriyle ilgili verdiklerini anlatıyor. Gündüz, şöyle devam ediyor: “Doğrudan CEO’ların iş kapsamındaki görevlerinin belirli bir büyüklüğün altında kalan kısımlarını diğer yöneticilere devrettik. Bu konuda oldukça hızlı bir dönüşüm içine girdik. Böylece CEO’nun şirkete daha fazla katma değer getirebilecek konulara zaman ayırarak konsantre olmasına imkan sağladık.”

VERİMLİLİK ARTIŞI

Uluslararası, global şirketlerde budama, iş felsefesi ve kurum kültürünün en önemli parçalarından. Düzenli olarak şirkette verimlilik ölçümlemesi yaptıklarını söyleyen DHL Express Türkiye CEO’su Volkan Demiroğlu, “Bunun sonucunda hızla sistemsel iyileştirmeler yapıyoruz” diyor. Verimlilik değerlendirmelerinin sonucunda tekrarlanan işleri ortadan kaldırıp çalışanlara daha kaliteli iş verdiklerini söyleyen Demiroğlu, “Son 1 yılda yönümüzü eski teknolojilerden dijital çözümlere çevirdik. Teslimat ve taşımacılık sürecini verimli hale getirmek için dijitalleşme konusunda önemli adımlar attık” diye konuşuyor. Yeni hayata geçirdikleri On Demand Delivery (ODD) ürünleriyle gönderi yola çıkarken müşteriye hem mesaj hem e-mail ile teslimat opsiyonları sunduklarını belirten Demiroğlu, “Böylece teslimat yapmaya gittiğimizde müşterimize ulaşamama sorununu ortadan kaldırıyor, gönderi maliyetimizi kontrol etmiş oluyoruz” diyor. Son bir yılda organizasyonlarını yeniden yapılandırdıklarını söyleyen Doğanlar Mobilya Grubu CEO’su Mustafa Karamemiş ise bu sayede grubun büyüme stratejisine uygun adımlar attıklarını ifade ediyor. Yeni organizasyonla daha dinamik bir yapıya kavuştuklarını belirten Karamemiş, şöyle devam ediyor: “Bu yapılanma hızlı ve etkili karar almada, süreçlerin etkin ilerlemesinde bize mesafe kazandırdı. Reorganizasyon süreci ise kritik noktalarda hızlı ve rasyonel hareket edebilme kabiliyeti sağladı.” 

CEO’LAR NE ÖNERİYOR? 

Son bir yılda ana faaliyet alanları olan otelciliğe daha fazla odaklandıklarını, sundukları yan hizmetleri dikkatle gözden geçirdiklerini ve mantıklı buldukları durumlarda devam ettirmemeyi veya dış kaynaklardan tedarik etmeyi seçtiklerini söyleyen Four Seasons Hotels İstanbul Genel Müdürü Reto Moser, perakende mağazalarını kapattıklarını belirtiyor. Eskiye göre sürdürülebilirliğin çok daha önemli hale geldiğini söyleyen Moser, bu konuyla ilgili bir direktörlük oluşturduklarını anlatıyor. Turizm sektöründeki meslektaşlarına sürdürülebilirlikle ilgili adımları hızla atmalarını öneren Moser, “Sürdürülebilirlik yakın zamana kadar bazı ekolojik otellerle ilişkilendirilen bir konseptti. Artık misafirlerin beklentileri değişti” diyor. Tchibo Türkiye Genel Müdürü Hasan Ulutürk’ün ise perakende sektöründeki liderlere en önemli tavsiyesi mikro yönetim anlayışından uzaklaşmak. “Çalışan ve yönetici arasındaki güveni sıfıra indiren bu sistem aslında uzun dönemde markaya zarar veriyor. Güven, başarılı bir ekibin omurgası” diyen Ulutürk, CEO’ların, projelerde sık sık sponsor ya da karar verici pozisyonunda yer almaktan vazgeçmesi gerektiği belirtiyor. Ulutürk, “Kişiye bağlı onay mekanizmaları ve sürekli offline çalışma yönetimi de CEO’ların şirketlerini dinç tutmak adına bırakması gereken konular arasında” diye konuşuyor. BLC Group Yönetim Kurulu Başkanı Şahin Balcıoğlu’nun şirketlerini dinamik tutmak isteyen yöneticilere en önemli tavsiyesi ise bürokrasiden vazgeçmek. Balcıoğlu, “Özellikle işleyişteki bürokrasiyi azaltmak gerektiğini düşünüyorum. Teknoloji yatırımlarıyla süreçleri kısaltmak ve doğru yönetmek mümkün” diye konuşuyor.