- Anasayfa
- Yazarlar
- Ali Özgenç
- İnovasyon içgörüsünün 4 boyutu
İnovasyon içgörüsünün 4 boyutu
Sirketlerde inovasyon içgörüsü dört ayrı kanaldan geliştirilebilir.
İçgörü, insanların iç dünyasını, neyi niye yaptıklarını, sezgisel bakışla tanımlayabilme, kavrayabilme ve açıklayabilme sürecine verilen ad. İçgörünün özünde, önceden bilinmeyen veya gözardı edilmiş önemli bir gerçeğin bulunması yatıyor.
Müşteri içgörüsü ise genellikle müşterilerin yaşadığı deneyimlerin gözlenmesi veya bilindiği zannedilen şeylerin farklı bir açıdan yeniden gözlenmesiyle ortaya çıkar. İç-görüde ortaya konan yeni bilgi özgün olmalıdır. İnovasyon çalışmalarını doğru odaklayabilmek için anlamlı ve sonuca götürecek içgörüler oluşturmak başlangıç noktasıdır. Şirketlerde inovasyon içgörüsü dört ayrı kanaldan geliştirilebilir.
İHTİYAÇLARI DOĞRU OKUMA
İnovasyon için fırsatları belirlerken işe müşteriden başlamak çok doğru bir yaklaşım. Çünkü bu şekilde başlayan inovasyonlar, sonuçta hedefi 12’den vuran ürün ve hizmetlere dönüşebiliyor. Özellikle müşterinin tam olarak karşılanmayan bir problemini bulup ona yönelik bir çözüm geliştiren inovasyonlar anında benimseniyor. Hatta teknoloji veya bilgi birikimi henüz erken aşamada olsa ve ürün çok başarılı olmasa dahi müşteriler bazı sorunları hoş görebiliyor.
Müşteriler, genellikle nasıl bir inovatif ürüne ihtiyaçları olduğunu ifade edemiyor. Bu durum, konuyla ilgili bilgi eksikliğinden dolayı olabilecekleri hayal edememelerinden kaynaklanıyor. Ancak mevcut ürünlere göre bir şeyler söyleyebiliyorlar. Müşteri içgörüsünü ortaya çıkarmanın önde gelen yolu gözlem yapmak. Gözlem yapılacak yerler ise gerçeklik anları olarak tanımlanabilecek olan, ürünü veya hizmeti satın alma ve kullanma süreçleri. Çünkü gerçek müşteri davranışları bu noktalarda ortaya çıkıyor.
Müşterileri gözlemleyerek içgörü oluşturmada antropolo-jik/etnografik metodolojiler kullanılıyor. Doğal olarak bu çalışmaların uzman kişilere yaptırılması daha doğru. Şirketten bu metodolojileri bilmeyen kişilerce el yordamıyla yapılmaya çalışıldığında yanlış yerlere varmak mümkün. Yanlış bir içgörüyle başlayan bir inovasyonun başarılı olma şansı yok.
POTANSİYELİ HAREKETE GEÇİRME
IBM’in global CEO araştırmaları, şirketlerde fikirlerin çoğunun çalışanlardan geldiğini gösteriyor. Çalışanlar sektörün içinde, süreçle veya müşteriyle yüz yüze olduğu için bilinç düzeyinde veya bilinçaltında biriken gözlemler, deneyimler ve bilgiler doğru tetiklemelerle güzel fikirlere dönüşebilir. Ne yazık ki birçok şirkette bu fikirleri daha da geliştirecek, süzecek ve inovasyona dönüştürecek altyapılar yok.
Organizasyonun potansiyelini harekete geçirecek bir başka yaklaşım ise şirket içi beceriler portföyünü ve şirketin stratejik varlıklarını gözden geçirerek bir envanter çıkarma. Yani “eğer şunları biliyorsam ve şu kaynaklara sahipsem bunlarla başka neler yapabilirim” diye sorma. Unilever beyazlatıcı teknolojisini, kişisel bakım ürünlerine uygulayınca ortaya Crest White Now adlı başarılı diş macunu çıktı. Özellikle büyük ve birden fazla alanda çalışan şirketlerin bir tarafında gelişmiş bir bilgi birikimi, başka bir taraf-takiyle birleşince önemli bir inovasyona dönüşebilir.
TRENDLERİ YAKALAMA
Büyük şirketlerin birçoğu yıllık olarak strateji çalışmaları yapar. Bu çalışmalar, hem yıllık bütçe hem orta vadeli iş planları için altyapı oluşturur. Stratejiyi oluştururken sektörü etkileyebilecek trendlerin etkilerini ve bunlardan şirketin nasıl faydalanabileceğini irdelemek ciddi bir içgörü kaynağı olabilir. T
rendler genelde sosyal, ekonomik, politik, ekolojik ve teknolojik boyutlarda analiz ediliyor. Bunun adı da kısaca “sepet” analizi. Siemens gibi bazı şirketler hem trendleri geleceğe uzatarak işlerin nereye varabileceğini görmeye hem gelecek senaryoları oluşturup onları bugüne geri sararak bugünden hazırlıklı olmaya çalışıyor. Ben buna “Gelecek içer-Bugün dışarı yaklaşımı” diyorum. Bu iki çizginin buluşma noktasında da önemli içgörü fırsatları yatıyor.
GLOBAL AĞDAN YARARLANMA
Her şirket bir ekosistem içinde çalışıyor. Bu ekosistemde tedarikçiler, iş ortakları, danışmanlar, rakipler, sektöre temas eden ve etmeyen diğer sektörler, üniversiteler, uzmanlar, sektörle ilgili fuarlar ve konferanslar var. Bu ekosistem doğrudan inovasyon eforunun bir parçası haline getirilebileceği gibi buralardan süzülecek bilgiler de güçlü bir içgörü kaynağı olabilir. Örneğin otomotiv sektörü koltuk, far gibi parçalarla ilgili inovasyonu büyük ölçüde tedarikçilerine bırakmış durumda.
Türkiye’de Martur, Farba gibi şirketler, burada çok iyi işler yapıyor. Örneğin deterjan sektörü yoğun bir şekilde dışardan gelen fikirleri kullanıyor. Diğer sektörlerdeki inovatif uygulamalar da çoğu zaman başka bir sektöre esin kaynağı oluyor.
Müşteri içgörüsü ise genellikle müşterilerin yaşadığı deneyimlerin gözlenmesi veya bilindiği zannedilen şeylerin farklı bir açıdan yeniden gözlenmesiyle ortaya çıkar. İç-görüde ortaya konan yeni bilgi özgün olmalıdır. İnovasyon çalışmalarını doğru odaklayabilmek için anlamlı ve sonuca götürecek içgörüler oluşturmak başlangıç noktasıdır. Şirketlerde inovasyon içgörüsü dört ayrı kanaldan geliştirilebilir.
İHTİYAÇLARI DOĞRU OKUMA
İnovasyon için fırsatları belirlerken işe müşteriden başlamak çok doğru bir yaklaşım. Çünkü bu şekilde başlayan inovasyonlar, sonuçta hedefi 12’den vuran ürün ve hizmetlere dönüşebiliyor. Özellikle müşterinin tam olarak karşılanmayan bir problemini bulup ona yönelik bir çözüm geliştiren inovasyonlar anında benimseniyor. Hatta teknoloji veya bilgi birikimi henüz erken aşamada olsa ve ürün çok başarılı olmasa dahi müşteriler bazı sorunları hoş görebiliyor.
Müşteriler, genellikle nasıl bir inovatif ürüne ihtiyaçları olduğunu ifade edemiyor. Bu durum, konuyla ilgili bilgi eksikliğinden dolayı olabilecekleri hayal edememelerinden kaynaklanıyor. Ancak mevcut ürünlere göre bir şeyler söyleyebiliyorlar. Müşteri içgörüsünü ortaya çıkarmanın önde gelen yolu gözlem yapmak. Gözlem yapılacak yerler ise gerçeklik anları olarak tanımlanabilecek olan, ürünü veya hizmeti satın alma ve kullanma süreçleri. Çünkü gerçek müşteri davranışları bu noktalarda ortaya çıkıyor.
Müşterileri gözlemleyerek içgörü oluşturmada antropolo-jik/etnografik metodolojiler kullanılıyor. Doğal olarak bu çalışmaların uzman kişilere yaptırılması daha doğru. Şirketten bu metodolojileri bilmeyen kişilerce el yordamıyla yapılmaya çalışıldığında yanlış yerlere varmak mümkün. Yanlış bir içgörüyle başlayan bir inovasyonun başarılı olma şansı yok.
POTANSİYELİ HAREKETE GEÇİRME
IBM’in global CEO araştırmaları, şirketlerde fikirlerin çoğunun çalışanlardan geldiğini gösteriyor. Çalışanlar sektörün içinde, süreçle veya müşteriyle yüz yüze olduğu için bilinç düzeyinde veya bilinçaltında biriken gözlemler, deneyimler ve bilgiler doğru tetiklemelerle güzel fikirlere dönüşebilir. Ne yazık ki birçok şirkette bu fikirleri daha da geliştirecek, süzecek ve inovasyona dönüştürecek altyapılar yok.
Organizasyonun potansiyelini harekete geçirecek bir başka yaklaşım ise şirket içi beceriler portföyünü ve şirketin stratejik varlıklarını gözden geçirerek bir envanter çıkarma. Yani “eğer şunları biliyorsam ve şu kaynaklara sahipsem bunlarla başka neler yapabilirim” diye sorma. Unilever beyazlatıcı teknolojisini, kişisel bakım ürünlerine uygulayınca ortaya Crest White Now adlı başarılı diş macunu çıktı. Özellikle büyük ve birden fazla alanda çalışan şirketlerin bir tarafında gelişmiş bir bilgi birikimi, başka bir taraf-takiyle birleşince önemli bir inovasyona dönüşebilir.
TRENDLERİ YAKALAMA
Büyük şirketlerin birçoğu yıllık olarak strateji çalışmaları yapar. Bu çalışmalar, hem yıllık bütçe hem orta vadeli iş planları için altyapı oluşturur. Stratejiyi oluştururken sektörü etkileyebilecek trendlerin etkilerini ve bunlardan şirketin nasıl faydalanabileceğini irdelemek ciddi bir içgörü kaynağı olabilir. T
rendler genelde sosyal, ekonomik, politik, ekolojik ve teknolojik boyutlarda analiz ediliyor. Bunun adı da kısaca “sepet” analizi. Siemens gibi bazı şirketler hem trendleri geleceğe uzatarak işlerin nereye varabileceğini görmeye hem gelecek senaryoları oluşturup onları bugüne geri sararak bugünden hazırlıklı olmaya çalışıyor. Ben buna “Gelecek içer-Bugün dışarı yaklaşımı” diyorum. Bu iki çizginin buluşma noktasında da önemli içgörü fırsatları yatıyor.
GLOBAL AĞDAN YARARLANMA
Her şirket bir ekosistem içinde çalışıyor. Bu ekosistemde tedarikçiler, iş ortakları, danışmanlar, rakipler, sektöre temas eden ve etmeyen diğer sektörler, üniversiteler, uzmanlar, sektörle ilgili fuarlar ve konferanslar var. Bu ekosistem doğrudan inovasyon eforunun bir parçası haline getirilebileceği gibi buralardan süzülecek bilgiler de güçlü bir içgörü kaynağı olabilir. Örneğin otomotiv sektörü koltuk, far gibi parçalarla ilgili inovasyonu büyük ölçüde tedarikçilerine bırakmış durumda.
Türkiye’de Martur, Farba gibi şirketler, burada çok iyi işler yapıyor. Örneğin deterjan sektörü yoğun bir şekilde dışardan gelen fikirleri kullanıyor. Diğer sektörlerdeki inovatif uygulamalar da çoğu zaman başka bir sektöre esin kaynağı oluyor.
